殷伯昌

運(yùn)營(yíng)工業(yè)化,是業(yè)已證明和中資銀行必須要走的道路;領(lǐng)先的中資銀行希望通過(guò)運(yùn)營(yíng)工業(yè)化,加速全行轉(zhuǎn)型的步伐、開(kāi)發(fā)可升級(jí)的系統(tǒng)平臺(tái),在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)占據(jù)強(qiáng)有力、更精益和更靈活的地位

目前這場(chǎng)全球金融危機(jī),比任何人預(yù)料的都要糟糕。最初的估計(jì)是全球金融機(jī)構(gòu)的損失約為1.5萬(wàn)億美元,信貸能力縮水約19萬(wàn)億美元。但是,國(guó)際貨幣基金組織隨后的預(yù)測(cè)表明,僅全球所持有的美國(guó)資產(chǎn)一項(xiàng),危機(jī)造成的相關(guān)損失就高達(dá)1.5萬(wàn)億美元左右。因此,北美和歐洲的主要國(guó)際銀行都積極采取措施穩(wěn)定業(yè)務(wù)、保護(hù)資產(chǎn)、在有限的投資預(yù)算下精打細(xì)算并嚴(yán)格管理和控制成本。

雖然中國(guó)的情況遠(yuǎn)好于歐美地區(qū),但中資銀行也難免受到這場(chǎng)危機(jī)的影響,因?yàn)樵S多銀行面向海外市場(chǎng),并且受到波及中小企業(yè)和大企業(yè)客戶業(yè)務(wù)的中國(guó)出口和制造業(yè)大幅下跌的影響。

中國(guó)銀行業(yè)正在緩慢推進(jìn)全行業(yè)的轉(zhuǎn)型,而中國(guó)領(lǐng)先銀行將首次不得不評(píng)估加快實(shí)施高效措施的實(shí)際可能性,從而在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)衰退壓力下建立必要的差異化能力,使得銀行在經(jīng)濟(jì)恢復(fù)之后獲取有利地位。

許多全球領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)不斷采用“運(yùn)營(yíng)工業(yè)化”的概念,來(lái)建立差異化的客戶體驗(yàn)?zāi)芰?、打造業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的處理效率和卓越有效的成本管理機(jī)制。

在這場(chǎng)危機(jī)中,銀行采取了多種措施來(lái)保護(hù)高價(jià)值客戶,如通過(guò)電子數(shù)據(jù)獲取、自動(dòng)決策和全渠道處理來(lái)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)并升級(jí)IT平臺(tái),以在銷售點(diǎn)實(shí)現(xiàn)所有功能。

運(yùn)營(yíng)工業(yè)化在中國(guó)也是新興的重要議題和機(jī)遇,因?yàn)轭I(lǐng)先的中資銀行希望加速全行轉(zhuǎn)型的步伐、開(kāi)發(fā)可升級(jí)的系統(tǒng)平臺(tái),以支持持續(xù)的增長(zhǎng)并希望建立以客戶為導(dǎo)向的卓越能力,從而在充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)差異化。

從有形收益上看,經(jīng)驗(yàn)表明,基于投資和努力的程度,運(yùn)營(yíng)成本可以降低20%-40%,整個(gè)處理時(shí)間縮短65%以上,并最終使處理錯(cuò)誤率降低50%以上。在充斥著不確定性的時(shí)期,我們不能忽略這一事實(shí):那些能夠創(chuàng)造價(jià)值的銀行將脫穎而出,成為勝者。

本文將介紹中資銀行通過(guò)運(yùn)營(yíng)工業(yè)化的方法,在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之后可以獲得的機(jī)遇,以及實(shí)現(xiàn)這些機(jī)遇的方法。

運(yùn)營(yíng)工業(yè)化進(jìn)程

“運(yùn)營(yíng)工業(yè)化”的概念在成熟市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展多年。自20世紀(jì)80年代開(kāi)始,許多世界領(lǐng)先的銀行開(kāi)始從根本上審視其組織內(nèi)運(yùn)營(yíng)的管理方式。在那個(gè)時(shí)候,還沒(méi)有差異化的客戶服務(wù)、速度、反應(yīng)時(shí)間和運(yùn)營(yíng)效率的概念,大部分客戶只能接受當(dāng)時(shí)的服務(wù)。(見(jiàn)圖1)

歐洲和北美早期的銀行與現(xiàn)在的中國(guó)國(guó)內(nèi)銀行很像。首先,銀行的數(shù)量很多。在大幅并購(gòu)和整合之前,很少有銀行能夠獲得較大的規(guī)模和地域覆蓋面。其次,這些銀行往往按地區(qū)組織,并且按照“行中行”的形式獨(dú)立運(yùn)作。那時(shí),銀行業(yè)的運(yùn)營(yíng)和處理流程還高度分散在組織中。每個(gè)地區(qū)之間對(duì)于交易的處理方式也不能保持一致。更重要的是,實(shí)現(xiàn)集中化運(yùn)營(yíng)的組織及規(guī)則還未出現(xiàn)。

隨后幾年中,由于多項(xiàng)因素和技術(shù)突破的影響,我們看到了現(xiàn)在的領(lǐng)先國(guó)際銀行在運(yùn)營(yíng)方面的發(fā)展:

一、轉(zhuǎn)向以客戶為中心——在這個(gè)方面出現(xiàn)了巨大的變化,過(guò)去客戶往往受制于銀行內(nèi)部的工作,而現(xiàn)在銀行已完全采用了以客戶為中心的理念。銀行不再讓客戶接觸復(fù)雜的內(nèi)部流程,更加珍視客戶關(guān)系并為客戶提供整合服務(wù)。所有這些,對(duì)于從個(gè)人客戶身上獲得最大利益至關(guān)重要。

二、銀行產(chǎn)品和服務(wù)的擴(kuò)大——我們看到,新產(chǎn)品的出現(xiàn)呈指數(shù)型增長(zhǎng),其中許多產(chǎn)品是從一開(kāi)始零售和批發(fā)銀行業(yè)務(wù)中的基本儲(chǔ)蓄、存款和貸款產(chǎn)品中演變而來(lái)的。這對(duì)運(yùn)營(yíng)支持的影響,在于不斷增加的客戶量和對(duì)服務(wù)期望的提升。

三、技術(shù)和自動(dòng)化程度的提升——無(wú)論是前臺(tái)的銷售和服務(wù)還是中后臺(tái)的決策,手工操作量都被減至最少,而更多的是對(duì)客戶交易數(shù)據(jù)進(jìn)行電子采集,在所有渠道中都采用了一致的表單預(yù)填方式,且數(shù)據(jù)在遞交給后臺(tái)時(shí)也是采用電子方式。直通式的業(yè)務(wù)處理方式(STP)也成為降低手工操作、提高反應(yīng)速度和服務(wù)水平的常用方法,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銷售點(diǎn)“一站式”服務(wù),并最大限度地降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

四、渠道多元化和通用性——在引入ATM、呼叫中心、網(wǎng)上銀行和電話銀行之后,原來(lái)依賴于分行/網(wǎng)點(diǎn)的客戶互動(dòng)逐漸減少。這就帶來(lái)了新的挑戰(zhàn):建立有效的運(yùn)營(yíng)平臺(tái),以實(shí)現(xiàn)所有渠道一致的客戶體驗(yàn)。

五、標(biāo)準(zhǔn)化、效率和規(guī)?！S著銀行運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜度提高,在運(yùn)營(yíng)中有效地實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和通用化,已經(jīng)成為銀行必須做的工作,因?yàn)樵谶^(guò)去的二三十年中,成熟市場(chǎng)的銀行面臨巨大的經(jīng)濟(jì)壓力。獲得經(jīng)濟(jì)規(guī)模,已經(jīng)成為提高效率的重要杠桿,這也會(huì)促使銀行進(jìn)行運(yùn)營(yíng)集中化,并建立更加成熟的運(yùn)營(yíng)能力。

在這一情況下,成熟市場(chǎng)的領(lǐng)先銀行從傳統(tǒng)的模式(運(yùn)營(yíng)流程分散在各地的業(yè)務(wù)部門,沒(méi)有正式的運(yùn)營(yíng)部門),轉(zhuǎn)向了20世紀(jì)80年代末和90年代初的“轉(zhuǎn)型”模式(使一般的銀行業(yè)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)集中化和標(biāo)準(zhǔn)化以獲得規(guī)模和運(yùn)營(yíng)效率,并且在銀行總部出現(xiàn)專門負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)事務(wù)的部門)。這正和全球主要行業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)和自動(dòng)化時(shí)期重合。

從那以后,運(yùn)營(yíng)管理成為了領(lǐng)先國(guó)際銀行內(nèi)部的一項(xiàng)重要核心技能,運(yùn)營(yíng)平臺(tái)在成本和效率方面不斷進(jìn)行優(yōu)化,以在全行建立通用且標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái),并使得運(yùn)營(yíng)成為行內(nèi)更專業(yè)化的工作。這一時(shí)期的主要差異,在于為核心產(chǎn)品流程建立“卓越中心”以及增強(qiáng)銀行的運(yùn)營(yíng)模式,以實(shí)現(xiàn)卓越處理的意愿。

德國(guó)郵政銀行是這一運(yùn)營(yíng)工業(yè)化發(fā)展的范例。該銀行于1999年開(kāi)始進(jìn)行集中化運(yùn)營(yíng),在總部層面建立了運(yùn)營(yíng)部門,并在三年時(shí)間內(nèi)逐步集中原來(lái)位于各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的處理流程。這樣做的原因,主要是該銀行在收購(gòu)了一家貸款機(jī)構(gòu)之后能提供更多的按揭貸款業(yè)務(wù)產(chǎn)品,從而對(duì)于處理規(guī)模提出了更高的要求。隨后,該行進(jìn)入了“標(biāo)準(zhǔn)化”階段,且在2003年建立了交易銀行部,以進(jìn)一步集中更復(fù)雜的支付業(yè)務(wù)流程,并進(jìn)一步建立IT能力來(lái)支持產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。德國(guó)郵政銀行還進(jìn)行了運(yùn)營(yíng)模式變革,為德國(guó)市場(chǎng)的其他銀行提供支付業(yè)務(wù)后臺(tái)處理服務(wù)。

“未來(lái)銀行”理念興起

最近,領(lǐng)先的國(guó)際銀行從根本上重新思考了其運(yùn)營(yíng)部門的人力分配,并且積極推動(dòng)定義更具有創(chuàng)新力的模式,以作為“未來(lái)銀行”理念的一部分。處于運(yùn)營(yíng)工業(yè)化最前沿的銀行,現(xiàn)在將運(yùn)營(yíng)看做戰(zhàn)略武器和收入與價(jià)值創(chuàng)造的新來(lái)源。

在這一階段,許多領(lǐng)先的銀行采用了積極的成本控制戰(zhàn)略,將非核心流程進(jìn)行外包和離岸處理,利用印度和東歐等新興市場(chǎng)的廉價(jià)優(yōu)質(zhì)人力資源。比如說(shuō),渣打銀行在印度建立了擁有7000個(gè)全職人員(FTE)的全球共享服務(wù)中心,以集中銀行的運(yùn)營(yíng)部門、支持部門和技術(shù)支持部門,從而每年可以實(shí)現(xiàn)數(shù)億美元的成本協(xié)同效應(yīng)。

此外,許多銀行大量投資于來(lái)自制造業(yè)領(lǐng)域的“精益化管理”理念。銀行的首席運(yùn)營(yíng)官將銀行的運(yùn)營(yíng)看做一個(gè)工廠,采用現(xiàn)成的技術(shù)消除浪費(fèi)。“精益化管理”以“端到端”的方式設(shè)計(jì)流程,重點(diǎn)在于解決客戶價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素和傳統(tǒng)制造業(yè)所強(qiáng)調(diào)的時(shí)間、成本和質(zhì)量問(wèn)題。

實(shí)際上,通用電氣(GE)、荷蘭國(guó)際集團(tuán)(ING)和星展銀行(DBS)等金融機(jī)構(gòu)也采取方法建立專門的質(zhì)量保證團(tuán)隊(duì),通過(guò)借鑒傳統(tǒng)制造業(yè)中類似六西格瑪?shù)痊F(xiàn)成技術(shù),在行內(nèi)設(shè)計(jì)和推廣銀行運(yùn)營(yíng)的精益化流程。

總的來(lái)說(shuō),成熟市場(chǎng)的銀行已經(jīng)經(jīng)歷了二三十年的運(yùn)營(yíng)發(fā)展里程,并正持續(xù)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)工業(yè)化。領(lǐng)先的銀行不斷定義創(chuàng)新方法和模式,來(lái)建立“未來(lái)銀行”模式。當(dāng)然,并沒(méi)有建立完美運(yùn)營(yíng)模式的秘方,而是要根據(jù)每個(gè)銀行自身的情況和需求,來(lái)設(shè)計(jì)具體的方案和方法。但是,通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、集中化和自動(dòng)化,來(lái)建立高效的“端到端”銀行業(yè)處理流程,以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值方面的基本因素還是一致的——差異在于采用的程度和速度。

我們認(rèn)為,成熟市場(chǎng)出現(xiàn)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展也適用于新興市場(chǎng)的銀行。顯然,這些銀行從開(kāi)始進(jìn)行改變到最終達(dá)到成熟狀態(tài)的時(shí)間減少了很多。我們見(jiàn)證了印度國(guó)家銀行從網(wǎng)點(diǎn)和總部的運(yùn)營(yíng)集中化到流程標(biāo)準(zhǔn)化,以及技術(shù)系統(tǒng)升級(jí)的全過(guò)程。我們也看到韓國(guó)和東南亞的許多銀行,采用了類似的方法來(lái)優(yōu)化其運(yùn)營(yíng),以建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上,韓國(guó)正是在應(yīng)對(duì)亞洲金融危機(jī)時(shí),推動(dòng)了運(yùn)營(yíng)工業(yè)化的趨勢(shì):整個(gè)銀行業(yè)在更為有效的銷售平臺(tái)上管理成本,打造更強(qiáng)的收入創(chuàng)造能力,滿足提升利潤(rùn)率的需要。這最終推動(dòng)整個(gè)行業(yè)在接下來(lái)的五年到十年間大力推動(dòng)運(yùn)營(yíng)工業(yè)化,開(kāi)啟真正意義上的轉(zhuǎn)型之旅。

我們認(rèn)為,中國(guó)的銀行業(yè)也必將經(jīng)歷這一過(guò)程。第一個(gè)吃螃蟹的銀行,將在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之后獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

中資銀行尚在初級(jí)階段

中資銀行在許多領(lǐng)域仍處于發(fā)展的初期階段,在運(yùn)營(yíng)工業(yè)化方面也是一樣。

現(xiàn)在的中資銀行正從第一階段向第二階段發(fā)展,從原來(lái)主要由會(huì)計(jì)部門、省級(jí)分行和新業(yè)務(wù)部門管理運(yùn)營(yíng)和處理的零散方式開(kāi)始轉(zhuǎn)變。運(yùn)營(yíng)在中資銀行中并非核心部門,而是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的支持型工作。但是,許多領(lǐng)先的銀行已經(jīng)開(kāi)始通過(guò)產(chǎn)品專有流程集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化,來(lái)建立“轉(zhuǎn)型模式”,其中有些銀行還建立了專門的運(yùn)營(yíng)部門。

中國(guó)民生銀行于2004年建立了三個(gè)區(qū)域后臺(tái)處理中心,進(jìn)行票據(jù)處理和會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng),從而實(shí)現(xiàn)了一定規(guī)模的集中化、工作流重新指派和IT平臺(tái)升級(jí)。

但是,與成熟市場(chǎng)銀行不同的是,中資銀行必須以更短的時(shí)間完成運(yùn)營(yíng)工業(yè)化的歷程——波士頓咨詢公司(BCG)預(yù)計(jì)是五年到十年的時(shí)間。中國(guó)的行業(yè)和市場(chǎng)創(chuàng)新者,還可以通過(guò)跨越式發(fā)展的方法跳過(guò)轉(zhuǎn)型階段,領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,加速建立創(chuàng)造性的銀行運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。這當(dāng)然需要對(duì)銀行內(nèi)部組織進(jìn)行根本的變革,并且還要努力對(duì)傳統(tǒng)的銀行模式進(jìn)行架構(gòu)重組。

雖然許多中資銀行在運(yùn)營(yíng)工業(yè)化問(wèn)題上取得了很大的進(jìn)步,但這些工作往往是被動(dòng)和缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的。從效率的角度來(lái)看,支付和結(jié)算業(yè)務(wù)的集中化是必行之事,但銀行的高管層應(yīng)當(dāng)從更廣泛的戰(zhàn)略層面考慮如何在中長(zhǎng)期建立運(yùn)營(yíng)能力。

實(shí)際上,中資銀行推動(dòng)運(yùn)營(yíng)工業(yè)化有幾大關(guān)鍵因素:

一、快速推出新產(chǎn)品——隨著中國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及客戶需求的變化,中資銀行肯定會(huì)推出更多的零售、批發(fā)和理財(cái)產(chǎn)品,使得銀行運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜度提高,因?yàn)檫@些產(chǎn)品對(duì)于運(yùn)營(yíng)和IT方面的支持要求更高?？蛻粜枨笠矎脑瓉?lái)基本的可靠安全,轉(zhuǎn)向了信息化、便利化、時(shí)效性和高效性等方面。

二、客戶服務(wù)需求提高——以客戶為中心的理念已經(jīng)成為領(lǐng)先中資銀行的重點(diǎn)關(guān)注議題,因?yàn)檫@些銀行希望能夠在同質(zhì)化的市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)差異化。銀行的高管們希望在所有的客戶接觸點(diǎn)實(shí)現(xiàn)一致的客戶體驗(yàn),并且通過(guò)加快服務(wù)速度、將復(fù)雜工作放在后臺(tái)、加深員工知識(shí)和取消無(wú)附加值活動(dòng),來(lái)提高整體的客戶滿意度。要想實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),銀行就得重新考慮其運(yùn)營(yíng)模式,將前后臺(tái)活動(dòng)分離、集中非面向客戶的活動(dòng),并對(duì)一些活動(dòng)進(jìn)行再造和實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。

三、凸顯運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性——隨著中國(guó)銀行業(yè)不斷增多的欺詐和不良行為出現(xiàn),中國(guó)銀監(jiān)會(huì)已經(jīng)出臺(tái)了指導(dǎo)意見(jiàn),要求銀行更好地管理自身的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)行內(nèi)控評(píng)估和一體化的監(jiān)管。雖然銀行現(xiàn)在可以按照這些要求行事,但是真正有效的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理,要求利用“運(yùn)營(yíng)工業(yè)化”的理念對(duì)整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行重新思考,并且在銀行內(nèi)采取單一負(fù)責(zé)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。

四、利潤(rùn)率需求提高——中國(guó)過(guò)去的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)迅速以及較低的勞動(dòng)力成本,利潤(rùn)率和成本控制還沒(méi)有成為CEO首要考慮的問(wèn)題,因?yàn)楣蓶|們回報(bào)優(yōu)良且對(duì)前景充滿信心。但是,隨著全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響、利差收窄和中國(guó)勞動(dòng)力成本的逐年上升,成本控制和效率,已經(jīng)成為所有銀行應(yīng)當(dāng)考慮的重點(diǎn)問(wèn)題。銀行如果能進(jìn)行大幅度改革、建立高效的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)以支持利潤(rùn)的增長(zhǎng),那么,在全球經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)將占據(jù)有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。

五、全行轉(zhuǎn)型——隨著領(lǐng)先中資銀行按照事業(yè)部架構(gòu)理念開(kāi)始進(jìn)行改制,積極的全國(guó)擴(kuò)張、探尋建立金融控股公司的方式、考慮并購(gòu)以獲取增長(zhǎng)平臺(tái)、建立全行高效的運(yùn)營(yíng)能力和卓越的客戶體驗(yàn),已經(jīng)成為這一戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。

在研究了中國(guó)銀行業(yè)運(yùn)營(yíng)工業(yè)化的現(xiàn)狀之后,我們相信,各家銀行應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的類型、具體業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略進(jìn)行運(yùn)營(yíng)工業(yè)化改革。

例如,大型銀行需要并可以通過(guò)規(guī)模效應(yīng)獲得巨大潛能(甚至通過(guò)為別的銀行提供處理服務(wù)獲得潛能),同時(shí)還需要強(qiáng)有力的平臺(tái)來(lái)支持新業(yè)務(wù)的推出、轉(zhuǎn)換至新組織架構(gòu)以實(shí)現(xiàn)更好控制和治理,并且對(duì)于支持不可避免的并購(gòu)戰(zhàn)略也是至關(guān)重要的。股份制銀行需要應(yīng)對(duì)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的需求,實(shí)現(xiàn)差異化的客戶服務(wù)并引入新的產(chǎn)品和服務(wù)。

對(duì)于這些銀行而言,運(yùn)營(yíng)工業(yè)化也可以幫助實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,如事業(yè)部概念的實(shí)現(xiàn)和網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型。對(duì)于城市商業(yè)銀行和信用社而言,卓越的運(yùn)營(yíng)將支持各自基地城市之外的有效擴(kuò)張,并且可以建立基礎(chǔ)的高效率平臺(tái),以保證與大銀行相比具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些組織甚至可能在時(shí)機(jī)合適的時(shí)候,考慮外包一些非核心的小規(guī)模流程。

加速運(yùn)營(yíng)工業(yè)化機(jī)遇

根據(jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)的國(guó)際化趨勢(shì),運(yùn)營(yíng)工業(yè)化模式將是中資銀行的必然選擇?，F(xiàn)在的關(guān)鍵問(wèn)題在于,大型銀行應(yīng)當(dāng)在什么時(shí)機(jī)以多快的速度實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)工業(yè)化?

由于重大的結(jié)構(gòu)化改組是重大項(xiàng)目不可或缺的內(nèi)容之一,因此本地銀行更加趨向于小步慢走和進(jìn)行試點(diǎn),以保持和諧并防止對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)造成影響?？傊?運(yùn)營(yíng)的效率和效力在銀行業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)和利差健康的前提下是件好事。

但是,一切都將發(fā)生變化。當(dāng)許多人仍覺(jué)得中國(guó)銀行業(yè)將繼續(xù)獲得較高的增長(zhǎng)率和有吸引力的利潤(rùn)時(shí),也有人認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)加劇且比人們預(yù)想的來(lái)得要快。有些人相信,全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)將會(huì)加速這一變化,因?yàn)槿蚪?jīng)濟(jì)下滑影響了成熟市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì),降低了GDP增長(zhǎng)率和出口。

當(dāng)許多領(lǐng)先的中資銀行已經(jīng)率先轉(zhuǎn)型多年之后,實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型銀行的需求和對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)管理能力的需求變得更加迫切,因?yàn)檫@些銀行需要獲得更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)度過(guò)這場(chǎng)危機(jī),并且在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候占據(jù)有利地位。

就運(yùn)營(yíng)工業(yè)化而言,這意味著下列愿景:

——一致、高效、以客戶為導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)平臺(tái),可以靈活支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng);

——全行運(yùn)營(yíng)的成本可控;

——建立正式的運(yùn)營(yíng)管理部門及工業(yè)化的運(yùn)營(yíng)管理方式;

——持續(xù)改善運(yùn)營(yíng)的理念。

總而言之,對(duì)于果敢和創(chuàng)新的銀行而言,它們有機(jī)會(huì)加速其轉(zhuǎn)型工作,尤其是在加速運(yùn)營(yíng)工業(yè)化方面可以建立起強(qiáng)有力的地位。

這一愿景也帶來(lái)了執(zhí)行方面的巨大挑戰(zhàn),因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)工業(yè)化代表了中資銀行現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)的巨大變革、觀念的變化、企業(yè)治理的變化,以及內(nèi)部能力的快速建立?？紤]加速實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)工業(yè)化的銀行,一定要注意以下問(wèn)題:

一、定義目標(biāo)運(yùn)營(yíng)模式。該模式描述了銀行未來(lái)組織和架構(gòu)的模式,并且應(yīng)當(dāng)為所有利益相關(guān)者所接受。這不可避免地成為所有中資銀行的主要考慮因素,因?yàn)椤肮I(yè)化”需要從中國(guó)傳統(tǒng)的省分行模式偏離,也是重要的轉(zhuǎn)型舉措,比如開(kāi)始出現(xiàn)前臺(tái)、后臺(tái)處理作業(yè)的分離。因此需要從更廣的、戰(zhàn)略的角度來(lái)思考這一重大組織和文化變革,通過(guò)必要的驅(qū)動(dòng)和高管層的承諾來(lái)推動(dòng)變革的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然,實(shí)現(xiàn)這些新興的運(yùn)營(yíng)模式,也需要成功的管理經(jīng)驗(yàn),并較易被大家所接受。

二、建立正確的治理機(jī)制。為運(yùn)營(yíng)能力建立這樣的機(jī)制,從而使其成為正式的部門,并更有效地實(shí)施這些能力。如今,中資銀行的運(yùn)營(yíng)部門通常是由從事會(huì)計(jì)或是支付的團(tuán)隊(duì)所組成,成立之后來(lái)處理一些非核心、不面向客戶的活動(dòng)。未來(lái)需要從銀行戰(zhàn)略角度對(duì)運(yùn)營(yíng)重新定位,與事業(yè)部一起來(lái)為全行創(chuàng)造價(jià)值,并對(duì)銀行創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)。同時(shí)還需要開(kāi)展大量的工作來(lái)建立必要的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),并需要調(diào)整銀行對(duì)于如何利用運(yùn)營(yíng)工業(yè)化能力的觀念。

三、確定開(kāi)始執(zhí)行計(jì)劃的正確流程。因?yàn)樾枰胶饪尚行院蜆I(yè)務(wù)的價(jià)值,從而展示轉(zhuǎn)型活動(dòng)的影響,使得人們能夠接受這一概念。需要進(jìn)行具體的分析來(lái)確定能夠帶來(lái)很大影響并具可行性的后臺(tái)流程,作為需要優(yōu)先打造的“引擎”。該流程的價(jià)值可通過(guò)以下杠桿因素來(lái)實(shí)現(xiàn):

標(biāo)準(zhǔn)化——確保全行以統(tǒng)一的方式處理“類似”的活動(dòng);

簡(jiǎn)化——簡(jiǎn)化核心作業(yè),從而減少不實(shí)現(xiàn)增值服務(wù)的任務(wù);

整合——將“類似”活動(dòng)歸類,從而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中受益;

自動(dòng)化——最小化手工操作的需要,并致力于實(shí)現(xiàn)直接處理任務(wù)。

四、升級(jí)IT和技術(shù)架構(gòu)。這一點(diǎn)是任何運(yùn)營(yíng)工業(yè)化計(jì)劃的關(guān)鍵,因?yàn)樾枰狪T投資來(lái)予以支持,并圍繞標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化推動(dòng)解決方案。銀行一定要保證其IT團(tuán)隊(duì)成為整個(gè)行動(dòng)的一部分,可以支持任何所需的流程變化,并且具有高優(yōu)先級(jí)流程設(shè)計(jì)的解決方案。通常IT組織自身需要轉(zhuǎn)型,延伸其傳統(tǒng)角色和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。這時(shí)需要考慮以下因素:

——提高支持性技術(shù)和工具,如數(shù)據(jù)捕捉、工作流、影像和文檔管理、呼叫中心和工作團(tuán)隊(duì)管理解決方案;

——建立專門的IT平臺(tái),并實(shí)現(xiàn)核心銀行系統(tǒng)的升級(jí)或是現(xiàn)代化,從而提升處理“引擎”的性能需求;

——重組全行IT架構(gòu),來(lái)應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)工業(yè)化項(xiàng)目帶來(lái)的需求;

——提高對(duì)外部廠商和解決方案的使用,并提升內(nèi)部IT團(tuán)隊(duì)的能力來(lái)滿足新興的IT需求。

五、培養(yǎng)內(nèi)部工業(yè)化運(yùn)營(yíng)的能力。這使得工業(yè)化運(yùn)營(yíng)的機(jī)遇能夠被有效利用,并且獲得所承諾的價(jià)值。正確地開(kāi)展運(yùn)營(yíng)工業(yè)化項(xiàng)目需要有關(guān)流程設(shè)計(jì)、技術(shù)、變革管理和質(zhì)量管理等方面的具體專長(zhǎng),這些在當(dāng)前的中資銀行或是銀行業(yè)并不存在。完善這些技能和能力,對(duì)于成功實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)工業(yè)化項(xiàng)目將是至關(guān)重要的。

顯然,運(yùn)營(yíng)工業(yè)化的過(guò)程中還有許多需要考慮的問(wèn)題,但上述各點(diǎn)是需要高管層支持和接受的重要領(lǐng)域,他們的支持是實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的關(guān)鍵。(見(jiàn)圖2)

未來(lái)的道路

很顯然,運(yùn)營(yíng)工業(yè)化是銀行的一項(xiàng)重大舉措,并將最終改變銀行運(yùn)營(yíng)的方式。但是,這需要長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角和持續(xù)改善的承諾才能實(shí)現(xiàn)。

我們預(yù)測(cè),中資銀行可以采取分步走的策略來(lái)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的工業(yè)化。

銀行可以先建立運(yùn)營(yíng)部門來(lái)推動(dòng)易于執(zhí)行的流程變革,而不需要通過(guò)根本的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化,來(lái)大幅改變目標(biāo)運(yùn)營(yíng)模式(TOM)。在實(shí)施了一些基本的運(yùn)營(yíng)工業(yè)化概念之后,銀行可以專注于“優(yōu)化”工作,著眼于在全行實(shí)現(xiàn)目標(biāo)運(yùn)營(yíng)模式更大的變化,從而更加有力地推動(dòng)建立高效和低成本的通用運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。

在這一階段,銀行的運(yùn)營(yíng)工業(yè)化能力才真正開(kāi)始成熟,所帶來(lái)的好處也越來(lái)越多。在這一階段之后,銀行可以開(kāi)始考慮采用更具創(chuàng)新力的方式(如與外界合作)來(lái)實(shí)現(xiàn)“世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)模式”。(見(jiàn)圖3)

由于大多數(shù)中資銀行現(xiàn)在正進(jìn)行第二階段“建立運(yùn)營(yíng)”的工作,我們預(yù)計(jì)一些先進(jìn)銀行和行業(yè)領(lǐng)先機(jī)構(gòu)將提前進(jìn)入第三階段——獲得運(yùn)營(yíng)工業(yè)化所能帶來(lái)的大量好處。正如前文所述,這一發(fā)展階段,要求對(duì)中資銀行的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行巨大變革,因此需要一個(gè)有條理的、全面的方式和方法——我們認(rèn)為,需要五大基本要點(diǎn):

一、戰(zhàn)略價(jià)值定位和基線比照,基于銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和增長(zhǎng)愿景來(lái)確定運(yùn)營(yíng)工業(yè)化的背景和戰(zhàn)略目標(biāo)。在中國(guó),加速運(yùn)營(yíng)工業(yè)化的關(guān)鍵商業(yè)驅(qū)動(dòng)因素,將最終圍繞在增長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型的議題上,如:

打造高效、可升級(jí)的運(yùn)營(yíng)平臺(tái),支持中國(guó)各個(gè)主要區(qū)域市場(chǎng)上交易量的增加——通過(guò)單一的治理機(jī)制來(lái)監(jiān)督、跟蹤和管理成本;

打造高效的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)來(lái)支持中國(guó)規(guī)模較大的零售銀行的快速發(fā)展,這方面高效的處理和差異化的客戶服務(wù)是成功的關(guān)鍵能力;

打造堅(jiān)實(shí)的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)來(lái)協(xié)助“連環(huán)收購(gòu)者”戰(zhàn)略,當(dāng)實(shí)力強(qiáng)勁的銀行收購(gòu)規(guī)模較小的銀行進(jìn)行快速擴(kuò)張——在整合期間通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化平臺(tái)來(lái)有效地整合目標(biāo)銀行的運(yùn)營(yíng)。

中資銀行的高管層,必須確定如何使“運(yùn)營(yíng)工業(yè)化”概念與具體業(yè)務(wù)目標(biāo)和組織的計(jì)劃相一致,以及如何創(chuàng)造價(jià)值。這將為運(yùn)營(yíng)工業(yè)化項(xiàng)目提供必要的方向性指導(dǎo),重點(diǎn)推動(dòng)歷時(shí)多年的轉(zhuǎn)型計(jì)劃,高管層還需要對(duì)開(kāi)展哪些工作及其背后的業(yè)務(wù)主張?zhí)岢霰匾闹笇?dǎo)意見(jiàn)。當(dāng)然,還需要對(duì)銀行的運(yùn)營(yíng)和流程藍(lán)圖開(kāi)展全面和詳細(xì)的基線調(diào)查,來(lái)挖掘運(yùn)營(yíng)問(wèn)題和運(yùn)營(yíng)工業(yè)化發(fā)展的機(jī)遇,并支持承諾實(shí)現(xiàn)的有形收益的量化工作。

二、目標(biāo)運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì),從中后臺(tái)運(yùn)營(yíng)的角度以及在模塊一定義的運(yùn)營(yíng)工業(yè)化計(jì)劃的基礎(chǔ)上,闡述和定義在中國(guó)銀行轉(zhuǎn)型的背景下如何確定銀行的架構(gòu)和組織。需要回答的重要問(wèn)題如下:

——銀行是否將過(guò)渡到事業(yè)部模式?如果是,多久能夠?qū)崿F(xiàn)?未來(lái)的模式將是怎樣的?

——銀行對(duì)于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化方面的步伐有多快?對(duì)于開(kāi)展根本性變革和完整的流程重組有何想法?

——銀行希望確立運(yùn)營(yíng)部門地位的決心有多大?是支持運(yùn)營(yíng)能力還是轉(zhuǎn)型能力?

——銀行應(yīng)該初步側(cè)重的高優(yōu)先級(jí)運(yùn)營(yíng)流程有哪些?是不是未來(lái)演變階段的某些流程?

三、擴(kuò)展到以具體部門為核心的再設(shè)計(jì),根據(jù)模塊二所識(shí)別的機(jī)遇,銀行將基于定義的目標(biāo)和需求,成立各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)設(shè)計(jì)各個(gè)領(lǐng)域的“目標(biāo)”解決方案以及藍(lán)圖。其中的技巧包括:(1)該方法的“擴(kuò)展性”, 核心工作團(tuán)隊(duì)將從業(yè)務(wù)部門尋找指定人員,來(lái)共同制定各個(gè)領(lǐng)域的流程解決方案;(2)實(shí)際流程在價(jià)值鏈上分成各個(gè)“環(huán)節(jié)”,重新設(shè)計(jì)的工作則專注于流程引擎和運(yùn)營(yíng)工業(yè)化帶來(lái)最大影響的具體內(nèi)容。

當(dāng)然,重新設(shè)計(jì)的程度,將很大程度取決于在規(guī)劃的時(shí)間表內(nèi),目標(biāo)的大小以及實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、集中化和自動(dòng)化的可行性。需要根據(jù)考慮實(shí)施的范圍和復(fù)雜程度,來(lái)確定工作階段的整個(gè)長(zhǎng)度。

四、持續(xù)提升計(jì)劃,這是實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)工業(yè)化長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵要素。因?yàn)樵谧畛蹼A段,只能實(shí)現(xiàn)部分價(jià)值,隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇,運(yùn)營(yíng)卓越性的標(biāo)準(zhǔn)將不斷提升。為了實(shí)現(xiàn)這一目的,銀行必須成立專門的組織部門,該部門的人員在流程改進(jìn)和質(zhì)量文化方面具有專業(yè)化能力和經(jīng)驗(yàn)——比如價(jià)值流掃描、六西格瑪、改善和5S等技巧將被持續(xù)應(yīng)用,來(lái)進(jìn)一步提高運(yùn)營(yíng)的效率和質(zhì)量。在成熟環(huán)境中,集團(tuán)內(nèi)資源是那些致力于提供專業(yè)化培訓(xùn)并在相關(guān)領(lǐng)域擁有行業(yè)認(rèn)證的高度專業(yè)化的人才。

五、能力和推動(dòng)因素,側(cè)重于發(fā)展實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)工業(yè)化所需的必要的管理技能和能力,包括項(xiàng)目管理、實(shí)施問(wèn)責(zé)、變革管理和溝通。這對(duì)于任何市場(chǎng)的所有大型項(xiàng)目來(lái)說(shuō),都是非常關(guān)鍵的能力,特別是在中國(guó)這一市場(chǎng),銀行機(jī)構(gòu)運(yùn)作大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)非常有限,這就改變了運(yùn)營(yíng)銀行的方式。在缺少內(nèi)部能力和人員的情況下,成熟市場(chǎng)的銀行甚至?xí)耐饨鐚で髱椭?從而確保順利推進(jìn)運(yùn)營(yíng)工業(yè)化的轉(zhuǎn)型。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),大多數(shù)中資銀行所面臨的運(yùn)營(yíng)工業(yè)化挑戰(zhàn)在于實(shí)現(xiàn)模塊一和模塊二,因?yàn)樵谝婚_(kāi)始就要為整個(gè)項(xiàng)目確定正確的方向,這是非常重要的。對(duì)于任何一家銀行來(lái)說(shuō),獲得運(yùn)營(yíng)工業(yè)化所需的恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略驅(qū)動(dòng)力,需要全面理解銀行的戰(zhàn)略目標(biāo),因?yàn)檫@可能和利用運(yùn)營(yíng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍的快速增長(zhǎng)相關(guān),或者可以幫助銀行實(shí)現(xiàn)專門業(yè)務(wù)線的增長(zhǎng),如貿(mào)易融資業(yè)務(wù),甚至可以作為同質(zhì)化零售銀行市場(chǎng)上加強(qiáng)客戶體驗(yàn)以實(shí)現(xiàn)服務(wù)差異化的工具。提前定義這些內(nèi)容并獲得高管層的許可非常重要,而最重要的是將項(xiàng)目本身的潛在好處進(jìn)行量化。

因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)工業(yè)化有一系列的流程需要改造,銀行一定要根據(jù)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素和銀行的目標(biāo)嚴(yán)格檢查和評(píng)估潛在的選擇。現(xiàn)在,像數(shù)據(jù)錄入、信用處理、結(jié)算和清算、貸款發(fā)放和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)等業(yè)務(wù)在中國(guó)的機(jī)遇很好。其他流程,可能需要進(jìn)行額外的工作和思想變化才能實(shí)現(xiàn),如客戶維護(hù)、客戶查詢和服務(wù)。在高管層確立了正確的方向和優(yōu)先順序之后,我們相信,銀行有足夠的技術(shù)能力(內(nèi)部或者對(duì)外合作)實(shí)現(xiàn)具體部門的再設(shè)計(jì),建立目標(biāo)處理引擎和解決方案。

但是,考慮到中國(guó)運(yùn)營(yíng)工業(yè)化議題相對(duì)較新且不太成熟,市場(chǎng)上對(duì)于這些項(xiàng)目的實(shí)施、領(lǐng)先實(shí)踐和最終狀態(tài)工作模式都不清楚。在沒(méi)有足夠經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上,中資銀行需要采用邊做邊學(xué)的方式,利用適合本地市場(chǎng)的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。

在正確的關(guān)注重點(diǎn)和高管支持之下,我們相信,領(lǐng)先的中資銀行將能夠在三年至五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“優(yōu)化”階段的工作,這比成熟市場(chǎng)同業(yè)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間短得多。

全球金融危機(jī),從根本上改變了全世界成熟市場(chǎng)國(guó)際銀行的游戲規(guī)則,并且對(duì)包括中國(guó)在內(nèi)的全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了重大影響。未來(lái)的幾年將變得有趣且令人興奮,因?yàn)轭I(lǐng)先的中資銀行將試圖理解這些影響,并決定是否加速其轉(zhuǎn)型工作來(lái)保持領(lǐng)先地位。

在不考慮所選業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向的前提下,我們認(rèn)為,運(yùn)營(yíng)工業(yè)化是業(yè)已證明和中資銀行必須要走的道路,利用這一機(jī)遇的銀行將可以提前走上這一道路,并在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)占據(jù)強(qiáng)有力、更精益和更靈活的地位?！?/p>

作者為波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理