趙慧琳

一、企業(yè)內(nèi)部管理體制必須適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求

1，企業(yè)內(nèi)部管理體制

一個(gè)企業(yè)選擇不同的管理體制。將決定其設(shè)置不同的組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)則，將會有不同的運(yùn)行效果，而確定現(xiàn)代化的管理體制是企業(yè)建立高效管理組織的基本條件。選擇符合企業(yè)發(fā)展需要的管理體制，必須在對企業(yè)從事的行業(yè)、行業(yè)地位、行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營狀況、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)政策環(huán)境、內(nèi)外部資源條件等進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查分析，并在分析企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)部管理體制存在問題的基礎(chǔ)上進(jìn)行。

2，企業(yè)內(nèi)部管理體制與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

采取何種管理體制不是固定不變的，能否根據(jù)發(fā)展要求和環(huán)境變化不斷調(diào)整內(nèi)部管理體制，是保證企業(yè)順利成長和發(fā)展的關(guān)鍵。就煤業(yè)集團(tuán)來說，其內(nèi)部管理體制只有適應(yīng)市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展規(guī)模的要求，在發(fā)展過程中不斷調(diào)整集權(quán)和分權(quán)的范圍。才能順利地成長。否則就不是位次下滑的問題，而是被激烈的市場競爭所淘汰。

二、煤業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理體制的建議模式

1，總體框架

按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的要求，以“層級明晰、權(quán)責(zé)明確、放控適度、高效運(yùn)作”為目標(biāo)。建立“集團(tuán)公司一專業(yè)化子(分)公司一生產(chǎn)經(jīng)營單位”三級管理的集團(tuán)母子公司體制。

2，集團(tuán)公司層面的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

集團(tuán)總部由董事會、監(jiān)事會、黨委、經(jīng)理層及其機(jī)構(gòu)組成，為集團(tuán)的決策中心。董事會是集團(tuán)公司的日常權(quán)力機(jī)構(gòu)，對股東大會負(fù)責(zé)，執(zhí)行股東大會的決議。監(jiān)事會為監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對股東大會負(fù)責(zé)，依法對董事會和經(jīng)理層的行為進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)事會機(jī)構(gòu)設(shè)置為監(jiān)事會辦公室。黨委是集團(tuán)公司的政治核心，參與公司重大問題的決策，并保證黨的路線、方針、政策在集團(tuán)公司的順利貫徹實(shí)施。經(jīng)理層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，對董事會負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)組織實(shí)施董事會作出的各項(xiàng)決策和要求，在公司章程和董事會授權(quán)的范圍內(nèi)行使職權(quán)。對資產(chǎn)運(yùn)行、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行等工作進(jìn)行宏觀管理。

3，專業(yè)化子(分)公司層面的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

專業(yè)化公司為利潤中心，專業(yè)化公司層面的全資子公司、控股子公司、分公司和事業(yè)法人單位，根據(jù)各個(gè)行業(yè)、生產(chǎn)領(lǐng)域的不同要求，分別設(shè)置精干高效的職能管理部門。實(shí)施專業(yè)化重組要與產(chǎn)權(quán)制度改革、主輔分離緊密結(jié)合起來，礦業(yè)、煤化、電力作為主業(yè)公司，作為集團(tuán)公司控股的子公司，明晰產(chǎn)權(quán)。獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。建筑安裝、機(jī)械、物資、實(shí)業(yè)、物業(yè)等公司作為輔業(yè)公司，改制為集團(tuán)公司參股或相對控股的法人實(shí)體，逐步降低集團(tuán)公司的持股比重，集團(tuán)公司僅以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任，并依法享有股東權(quán)利。輔業(yè)公司下屬單位中與主業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)關(guān)聯(lián)性不大、有一定市場生存能力的單位，逐步改制為非國有法人控股的股份制企業(yè)或民營企業(yè)。

4，職能權(quán)限界定

(1)集團(tuán)公司的定位和權(quán)利

集團(tuán)公司是資本運(yùn)營中心和決策中心，負(fù)責(zé)按照市場規(guī)則進(jìn)行股權(quán)運(yùn)作，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，兼并聯(lián)合和對下屬企業(yè)進(jìn)行重組；推進(jìn)全資、控股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體多元化和改制；支持主業(yè)做強(qiáng)做大、大力扶持有市場前景的多經(jīng)企業(yè)，培育經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司重大投融資活動、投資管理和資產(chǎn)處置i對全資、控股子公司享有投資收益權(quán)及投資收益的使用權(quán)：對參股公司實(shí)行收益管理。

隨著集團(tuán)公司母子公司管理體制的構(gòu)建，要構(gòu)筑明確的權(quán)責(zé)分工體系，形成法人治理結(jié)構(gòu)各組成部分之間相互獨(dú)立、權(quán)責(zé)明確、各司其職的運(yùn)行機(jī)制。

(2)集團(tuán)公司對專業(yè)化公司的基本管理方式

對于全資子公司和分公司，可以直接委任子(分)公司的董事會成員和經(jīng)理人員，在子(分)公司的重大經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)活動中全面貫徹母公司的戰(zhàn)略意圖。對控股或相對控股子公司，根據(jù)所擁有的產(chǎn)權(quán)或股權(quán)比例，向子公司選派董事會成員，對董事會的決策施加影響，對重大經(jīng)營決策加以控制。

三、集團(tuán)新型內(nèi)部管理體制的實(shí)施

1，建立新型結(jié)算關(guān)系和風(fēng)險(xiǎn)控制體系

隨著新管理體制的確立，要建立與管理架構(gòu)相適應(yīng)的制度和運(yùn)行機(jī)制，改變過去內(nèi)部經(jīng)濟(jì)往來以綜合性的礦廠二級單位為主體的做法，建立新的結(jié)算關(guān)系和制度，由過去的“塊塊”為主變?yōu)閷I(yè)化的“條條”為主。

分離資源控制權(quán)與資源使用權(quán)，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司擁有的包括貨幣資本、人力資本、品牌、技術(shù)、專利、物資等資源，由集團(tuán)公司對其進(jìn)行集中控制與統(tǒng)一配置，以進(jìn)一步降低經(jīng)營成本。

正確處理企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系。做好集團(tuán)母公司集中管理與子公司自主管理的結(jié)合、資源有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)合、戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)與過程管理的結(jié)合、信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造的結(jié)合，防止企業(yè)內(nèi)部資源分配上形成不良競爭。

2，完善財(cái)務(wù)、人事、勞資管理制度，建立健全激勵(lì)與約束機(jī)制

財(cái)務(wù)工作是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的核心，要圍繞管理體制的變革，拓展財(cái)務(wù)功能，降低財(cái)務(wù)成本，提高經(jīng)營效益；人事制度方面，完善職能，精簡機(jī)構(gòu)，核崗定編，對集團(tuán)公司直屬各單位原有的機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革和調(diào)整，對職責(zé)交叉、業(yè)務(wù)相近的機(jī)構(gòu)進(jìn)行合并，把既有管理職能又有服務(wù)職能的機(jī)構(gòu)從機(jī)關(guān)分離出來；工資制度方面，建立“工資分配公平。監(jiān)督調(diào)控有力，工資增長有序，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合”的分配機(jī)制。

3，組建企業(yè)財(cái)務(wù)公司，向各專業(yè)化公司提供存款、貸款等業(yè)務(wù)，辦理內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)。統(tǒng)一融通內(nèi)外資金，保證企業(yè)資金需求和供給。提高資金使用效率，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。建立以集中管理為主的企業(yè)內(nèi)部資金管理制度，從源頭入手，控制資金流，確保根據(jù)集團(tuán)整體利益確定重大投資、配置增量資源，進(jìn)一步增強(qiáng)集團(tuán)公司對整個(gè)集團(tuán)的監(jiān)控能力，在集中財(cái)力辦大事的同時(shí)，兼顧各單位的資金需求，防止資金使用分散、失去控制。