黎沖森

整合型企業(yè)生命力最強(qiáng)!

“金融危機(jī)對我們來說是機(jī)會(huì)大于危機(jī)。我們今年1～6月份業(yè)務(wù)量達(dá)到110億元,估計(jì)全年能達(dá)到200億～300億元。但怡亞通業(yè)務(wù)規(guī)模做到1000億元時(shí),我才會(huì)感到滿意?！鄙钲谑锈鶃喭ü?yīng)鏈股份有限公司董事長周國輝接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)說,至于1000億元目標(biāo)何時(shí)能達(dá)到,“現(xiàn)在不好說,但做得好的話,5年內(nèi)應(yīng)該能達(dá)到”。

創(chuàng)立于1997年的怡亞通,是國內(nèi)第一家上市的供應(yīng)鏈企業(yè),也是一家輕資產(chǎn)型企業(yè),固定資產(chǎn)僅占總資產(chǎn)的1.2%多。不過,周國輝表示:“未來我們會(huì)對資產(chǎn)比率做一些調(diào)整?！睆?004年開始,怡亞通的服務(wù)開始從IT向醫(yī)療器械、通信、化工、紡織等領(lǐng)域延伸。而近10年來,怡亞通業(yè)務(wù)量保持著約40%的高復(fù)合增長率,從2000年20多億元,到2008年達(dá)200多億元。作為一家輕型管理企業(yè),怡亞通憑借什么發(fā)展得如此迅速迅速?

獨(dú)特的運(yùn)營模式

外界可能說不清楚怡亞通的核心競爭力在什么地方。周國輝說:“外界只看到了怡亞通的表象,沒看到怡亞通的本質(zhì)。怡亞通很多資源不需要自己投入,把別人的資源變成自己的資源?！彼寡?怡亞通的商業(yè)模式是在與跨國公司合作,認(rèn)識到其供應(yīng)鏈思想后才逐步確立起來的。

怡亞通提出了商流、物流、資金流和信息流四流合一的服務(wù)外包,以及以采購、銷售執(zhí)行為核心的服務(wù)模式。它將傳統(tǒng)的物流服務(wù)商、增值經(jīng)銷商、采購服務(wù)商等服務(wù)功能加以整合,使企業(yè)外包環(huán)節(jié)與非外包環(huán)節(jié)無縫鏈接,最大限度降低物流及管理成本,提高供應(yīng)鏈效率。怡亞通還提供資金配套服務(wù),即由銀行提供高額授信,通過采購與分銷職能,為客戶提供資金代付服務(wù)。

怡亞通的核心業(yè)務(wù)即客戶的非核心業(yè)務(wù),圍繞企業(yè)的“非核心業(yè)務(wù)”尋找商業(yè)機(jī)會(huì)。周國輝說:“怡亞通之所以能吸引世界500強(qiáng)客戶,核心問題是我們和他們的戰(zhàn)略是匹配的,因?yàn)樗麄兊墓?yīng)鏈思維是專注于自己的核心業(yè)務(wù),非核心業(yè)務(wù)是能外包就外包,而我們的戰(zhàn)略是專門接收企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)?！蹦壳?怡亞通在全球建立了近50家分支機(jī)構(gòu),在全國32個(gè)城市建立了配送中心及全國保稅物流平臺(tái)。但怡亞通沒有在固定資產(chǎn)上大投入,物流倉儲(chǔ)基地主要是租用,物流配送則分包給傳統(tǒng)物流商。

怡亞通通過優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈管理分工使公司管理輕型化,進(jìn)而把自己打造成一站式供應(yīng)鏈管理服務(wù)商。

“怡亞通既有實(shí)體組織,又有虛擬組織,強(qiáng)調(diào)橫向一體化,縱向標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化,并采用這種管理組織來滿足客戶的需求?！敝車x解釋說,從研發(fā)、采購、制造到銷售,整個(gè)供應(yīng)鏈過程非常復(fù)雜,因此怡亞通搭建起資源共享平臺(tái),讓整合物流中心,整合商務(wù)中心,整合財(cái)務(wù)中心、信息系統(tǒng)等不同功能的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一體化運(yùn)作,由此降低溝通成本、統(tǒng)籌成本、時(shí)間成本,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先。

整合思維制勝

中國企業(yè)為什么會(huì)落后?“因?yàn)橹袊髽I(yè)的供應(yīng)鏈思維還比不上國外企業(yè)。其實(shí),現(xiàn)在企業(yè)間的競爭就是戰(zhàn)略思維的較量?！敝車x說,以往,中國企業(yè)重視的是產(chǎn)品與銷售環(huán)節(jié),推崇的是垂直整合與縱向一體化,讓單位成本最低,但供應(yīng)鏈思維推崇分工與協(xié)作,使總成本領(lǐng)先?！捌鋵?shí),產(chǎn)品、銷售和供應(yīng)鏈三要素缺一不可,否則必然影響企業(yè)發(fā)展規(guī)模。”

“通過這次金融危機(jī),我看到真正有生命力的企業(yè)就是整合型企業(yè)。整合型企業(yè)是中國企業(yè)發(fā)展的一個(gè)方向。只有整合型企業(yè),生命力才會(huì)最強(qiáng)?！敝車x說,“要變成整合型企業(yè),你不一定要擁有所有資源,只要抓住自己的核心業(yè)務(wù)、核心技術(shù),就可做到進(jìn)可攻、退可守。”

周國輝認(rèn)為,在中國有三種企業(yè)的生命力比較強(qiáng):第一種是擁有核心技術(shù),并把核心技術(shù)變?yōu)楣I(yè)化生產(chǎn)、變?yōu)楫a(chǎn)品的企業(yè);第二種是整合型企業(yè),它以產(chǎn)品、品牌為核心,沒有工廠,核心是不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和整合營銷,如HP、諾基亞;第三種是平臺(tái)式企業(yè),它以整合服務(wù)為核心、以整合資源為基礎(chǔ),如沃爾瑪、怡亞通。

怡亞通是一家整合型企業(yè),做的就是以智力型和資源整合為基礎(chǔ)的集成化服務(wù),而且對商流、物流、信息流、資金流的整合能力很強(qiáng),不像傳統(tǒng)物流公司必須要有自己的倉庫、車隊(duì)等。

“我們的一個(gè)核心思想是,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略決定一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。因此,怡亞通采用整合、共享、創(chuàng)新的運(yùn)營模式打通天下。”周國輝說,怡亞通每一步的發(fā)展都不離開整合,整合社會(huì)資源、客戶資源、合作伙伴資源等,并在團(tuán)隊(duì)不斷創(chuàng)新中與合作伙伴利益共享。怡亞通通過有限的投入,產(chǎn)生無限的業(yè)務(wù)擴(kuò)展,由此實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

合作要避文化沖突

但怡亞通在運(yùn)營模式的形成、發(fā)展過程中也遇到過不少挫折?！捌渲腥说膯栴}是公司最大的問題,人的風(fēng)險(xiǎn)是公司最大的風(fēng)險(xiǎn)。因此,我們要以人為本,把人作為公司第一資源來對待?！?/p>

為此,周國輝在管理上把人分為四種:第一種人認(rèn)同公司價(jià)值觀,業(yè)績又很好,所以要重用和培養(yǎng);第二種人業(yè)績很好,但不認(rèn)同公司價(jià)值觀,所以要教育;第三種人認(rèn)同公司價(jià)值觀,但業(yè)績不行,所以要培養(yǎng)他的能力;第四種人不認(rèn)同公司價(jià)值觀,業(yè)績又不好,所以肯定不能留。

同時(shí),企業(yè)做大后要保持健康、持續(xù)發(fā)展,在管理上必須依靠一套完整的運(yùn)營體系,因?yàn)檫\(yùn)營體系和內(nèi)控體系是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。周國輝說:“把企業(yè)做大不是本事,做強(qiáng)才是本事。因此,我們希望公司往前走的時(shí)候,不以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移,而是按照公司的戰(zhàn)略方向去發(fā)展。”

周國輝還提醒說,“選擇合作伙伴時(shí),要特別注意企業(yè)文化沖突。我認(rèn)為,企業(yè)和企業(yè)的合作是文化的合作,彼此的文化要相融相通?！扁鶃喭ǚ?wù)的客戶以世界500強(qiáng)企業(yè)為主。在供應(yīng)鏈服務(wù)中,服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)速度和服務(wù)成本非常重要,而且要求供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作都要把握客戶的需求。因此,在輕資產(chǎn)管理過程中,選擇合作伙伴最重要,這是怡亞通成功的關(guān)鍵。因?yàn)橹挥羞x好合作伙伴,才能保證客戶的質(zhì)量,從而確保不會(huì)因?yàn)榉?wù)滿意度下降而丟失客戶。