黎沖森

輕型 管理模式

企業(yè)管理高成本,低效率;小公司犯了大企業(yè)病,官僚橫行;管理瓶頸亟待突破!

后危機(jī)時(shí)代,亟需創(chuàng)新商業(yè)理念,變革管理行為,讓管理刪繁就簡、輕裝上陣,讓組織更具能動(dòng)性與應(yīng)變力!

這一切,需要化重為輕,搭建資源和信息共享平臺(tái),以知識(shí)產(chǎn)權(quán)或商業(yè)模式為載體,搶占高附加值商業(yè)環(huán)節(jié),在開放與合作中實(shí)現(xiàn)和諧輕勝!

讓大企業(yè)變輕、變快,小企業(yè)變精、變強(qiáng)

后危機(jī)時(shí)代,有效采用輕型管理模式有助于從危機(jī)中生存下來的企業(yè)更好地重新出發(fā)。通過管理變革,讓企業(yè)輕裝上陣,從而降低成本,使企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越。

毫無疑問,后危機(jī)時(shí)代已悄然來臨。企業(yè)應(yīng)抓住變革機(jī)遇,突破原有的管理瓶頸,創(chuàng)新商業(yè)理念和變革管理行為,構(gòu)建起更具能動(dòng)性、靈活性與應(yīng)變力的組織管理形式,讓大企業(yè)變輕、變快,小企業(yè)變精、變強(qiáng)。讓管理形式簡捷化、管理行為高效化,促成企業(yè)、管理者與被管理者之間和諧共贏。這就是“輕型管理”的核心所在。

從現(xiàn)實(shí)來看,輕型管理形式呈現(xiàn)出多樣化。常見的輕型管理形式有:

1. 輕資產(chǎn)型

放棄不必要的實(shí)業(yè)投資,把生產(chǎn)等外包出去,服務(wù)比重超過業(yè)務(wù)比重,企業(yè)應(yīng)變能力獲得提高,核心服務(wù)能力獲得提升。利用研發(fā)和品牌管理等高附加值環(huán)節(jié)搶占市場地位,由此使企業(yè)品牌效益最大化。

輕資產(chǎn)型常以知識(shí)產(chǎn)權(quán)或商業(yè)模式為載體,無形資產(chǎn)大于有形資產(chǎn),核心理念是做自己擅長的環(huán)節(jié),并從中獲利。輕資產(chǎn)型的實(shí)現(xiàn)通常有兩種途徑:將重資產(chǎn)業(yè)務(wù)外包和輸出品牌與管理。

比如,美特斯邦威進(jìn)入市場以來一直實(shí)施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略,以較少資本投入獲得高速成長:把產(chǎn)品生產(chǎn)交由成本更低、更利于運(yùn)輸和銷售的國外企業(yè)制造,把產(chǎn)品銷售交由加盟耐克的各地經(jīng)銷商,而自己則從事產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌建設(shè)以及部分品牌店的經(jīng)營,由此規(guī)避了生產(chǎn)和銷售風(fēng)險(xiǎn)。不過發(fā)展到現(xiàn)在,它似乎又在向重資產(chǎn)增長模式轉(zhuǎn)型,投入資金購買店鋪以擴(kuò)大直營店的數(shù)量和規(guī)模,借此提升品牌形象。

2. 集成型

企業(yè)通過建立直線職能為主的混合型組織,明了總部與關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的集分權(quán)關(guān)系,通過管理輸出,來影響與控制關(guān)聯(lián)企業(yè)的經(jīng)營和管理,由此提高管理效率、降低運(yùn)營成本。要開放與合作,利益與風(fēng)險(xiǎn)共享。管理集成,并刪繁就簡,做法得體而非違法,用制度進(jìn)行保障,不斷培育自己在某個(gè)方面的核心能力。這不失為中小企業(yè)的生存、發(fā)展之道。

比如,天宇朗通作為手機(jī)業(yè)的挑戰(zhàn)者,在沒有品牌、技術(shù)、工廠等要素的情況下,打破了產(chǎn)業(yè)格局,2008年躍身國內(nèi)手機(jī)市場前五位。其成功之道是采用“輕資產(chǎn)+集成商”模式,做資源整合者,組織和戰(zhàn)術(shù)機(jī)動(dòng)靈活,注重產(chǎn)業(yè)鏈上清晰、合理的利益分配,以開放心態(tài)尋找最強(qiáng)的合作伙伴,做長線生意,以求可持續(xù)性發(fā)展。

3. 生態(tài)鏈型

充分利用內(nèi)外智慧資源,縮短產(chǎn)品開發(fā)周期,降低研發(fā)成本。讓最理解自己需求的用戶們充分發(fā)揮群體智慧免費(fèi)幫助解決。借助互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)鏈條中各環(huán)節(jié)互相配合所形成的資源性平臺(tái),建立虛擬的思想聯(lián)盟,由大量松散聯(lián)結(jié)的參與者組成與共生。

比如,美國有個(gè)InnoCentive網(wǎng)站,它是由來自175個(gè)國家的14萬多名科研人才和研究機(jī)構(gòu)注冊搭建起的研發(fā)供求網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),以幫助企業(yè)解決技術(shù)研發(fā)難題。其被稱為“解決者”,而那些有技術(shù)研發(fā)難題需要解決的企業(yè)則被稱為“求援者”。求援者把研發(fā)難題放到InnoCentive,讓隱身的解決者幫助解決。解決者一旦提交了能滿足要求的解決方案,將獲得最高達(dá)100萬美元的獎(jiǎng)金。InnoCentive上的難題破解率為30%。比如,高露潔曾遇到一個(gè)內(nèi)部科研人員解決不了的技術(shù)難題—如何注入氟化物粉末到牙膏管內(nèi)而不出現(xiàn)粉末噴散到周圍空氣的現(xiàn)象,于是花2.5萬美元在InnoCentive上懸賞解決方案。結(jié)果有位解決者提出了解決這個(gè)難題的答案。

4. 簡捷型

讓決策、組織、流程、文化等管理系統(tǒng)明了、簡單化,由此提高管理效率,降低管理成本。變革組織模式,讓決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)更少,將決策權(quán)延至最底層,從而提高組織效率。運(yùn)用現(xiàn)代信息手段,在傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,通過計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)信息共享,不必通過管理層次逐級(jí)傳遞,增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境變化的感應(yīng)能力和快速反應(yīng)能力,由此提高管理效率。

比如,IBM原有18個(gè)管理層級(jí),最高決策者要通過18個(gè)層級(jí)才能把決策信息下達(dá)到基層,而基層信息反饋也要?dú)v經(jīng)這些層級(jí)才能上達(dá)決策層,效率極低,IBM實(shí)施管理變革,縮減管理層級(jí)。格蘭仕將原來的5層管理簡化為3層,解決了原來政令多出、交叉管理的狀況,提高了管理效率。