張　曼

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，并購(gòu)作為公司資本運(yùn)營(yíng)的核心方式，逐漸成為我國(guó)企業(yè)開拓國(guó)際市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模，提高公司市場(chǎng)價(jià)值的重要手段。但是從全球范圍看，大部分的并購(gòu)以失敗告終，成功的非常有限?？鐕?guó)并購(gòu)的失敗原因有多種，但是并購(gòu)后的文化沖突是失敗的關(guān)鍵誘因。本文從我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的概況入手，分析我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)時(shí)面臨的文化沖突，并提出企業(yè)面臨這一沖突時(shí)的文化整合策略。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；文化沖突；文化整合

并購(gòu)是指一家公司將另一家正在運(yùn)營(yíng)中的公司納入其集團(tuán)，其目的是借此來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率、進(jìn)入其他行業(yè)或者將被并購(gòu)企業(yè)分割出來(lái)出售以牟取經(jīng)濟(jì)利益。跨國(guó)并購(gòu)包括國(guó)際并購(gòu)和國(guó)內(nèi)并購(gòu)，一國(guó)企業(yè)通過(guò)支付現(xiàn)金、貸款、以股換股和發(fā)行債券的支付手段，以取得能夠?qū)δ繕?biāo)企業(yè)施加控制活重大影響的部分股權(quán)或資產(chǎn)。

一、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)概況及特點(diǎn)

我國(guó)企業(yè)并購(gòu)始于20世紀(jì)80年代，這一時(shí)期并購(gòu)助于集中在同行業(yè)或同地區(qū)，并購(gòu)方式主要是承擔(dān)債務(wù)和出資購(gòu)買式、控股式并購(gòu)。20世紀(jì)90年代迄今是活躍階段，這一時(shí)期上市公司并購(gòu)重組與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整聯(lián)系更為緊密，跨國(guó)并購(gòu)開始出現(xiàn)。

我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

1跨國(guó)并購(gòu)以橫向并購(gòu)為主導(dǎo)。橫向并購(gòu)是指生產(chǎn)和銷售同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)之間的并購(gòu)行為。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中，并購(gòu)對(duì)象的業(yè)務(wù)范圍一般與自身十分相似。例如，2004年10月，上海汽車工業(yè)集團(tuán)收購(gòu)了韓國(guó)雙龍汽車公司，2004年1月TCL并購(gòu)了法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)。QHE財(cái)經(jīng)教學(xué)網(wǎng)

2跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)集中在幾個(gè)行業(yè)并以大型國(guó)企為主。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)行業(yè)主要分布在能源、制造業(yè)、通訊等行業(yè)，并購(gòu)主體以大型國(guó)企為主，因?yàn)檫@些企業(yè)實(shí)力雄厚，內(nèi)部現(xiàn)金流充足，外部融資能力強(qiáng)，在跨國(guó)并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)中有較強(qiáng)的抵御能力。

3跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)機(jī)是通過(guò)并購(gòu)來(lái)獲取品牌、技術(shù)和稀缺自然資源三大戰(zhàn)略性資產(chǎn)。我國(guó)企業(yè)的國(guó)際知名度不高，一些核心技術(shù)依靠國(guó)外的企業(yè)，而且我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需能源短缺，對(duì)外依存度不斷加大，跨國(guó)并購(gòu)可以效利用目標(biāo)企業(yè)的各種現(xiàn)有資源來(lái)實(shí)現(xiàn)以上動(dòng)機(jī)。

二、跨國(guó)并購(gòu)中的文化沖突

統(tǒng)計(jì)表明，在全球范圍內(nèi)2／3的跨國(guó)并購(gòu)以失敗告終。究其緣由，并購(gòu)后的文化沖突是失敗的關(guān)鍵誘因。企業(yè)文化差異、溝通不暢是并購(gòu)后成功重組的最大障礙，四成的重組失敗可歸咎于此。

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中面臨的沖突主要有以下幾點(diǎn)。

1企業(yè)價(jià)值觀的沖突。由于企業(yè)所處的國(guó)度和地域的差異性導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部文化的差異性，不同的企業(yè)有著不同的企業(yè)價(jià)值觀。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，很多面臨著相互難整合、難滲透的困境，企業(yè)并購(gòu)時(shí)文化沖突集中反映在企業(yè)的價(jià)值觀上。如TCL并購(gòu)阿爾卡特后，由于整合不力帶來(lái)了巨額虧損，最終不得不宣告對(duì)阿爾卡特并購(gòu)失敗。

2管理方式的沖突。不同的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略規(guī)劃上不同，企業(yè)并購(gòu)后，可能在經(jīng)營(yíng)上不統(tǒng)一而產(chǎn)生沖突。這種不統(tǒng)一體現(xiàn)在管理方法和管理模式上。如跨國(guó)企業(yè)管理的側(cè)重點(diǎn)是“人性”，而我國(guó)企業(yè)管理更多地側(cè)重在“企業(yè)性”，企業(yè)并購(gòu)后由于決策機(jī)制和管理體制的差異而易產(chǎn)生沖突。

3人力資源整合過(guò)程中的沖突?；诓煌慕?jīng)營(yíng)管理思想和價(jià)值觀，不同的企業(yè)在人員選用的策略上有不同，中國(guó)的企業(yè)強(qiáng)調(diào)政治、人際關(guān)系等方面。在人員管理上，國(guó)內(nèi)企業(yè)偏重集權(quán)，重視集體利益，甚至犧牲個(gè)人利益服從企業(yè)利益，但是外國(guó)企業(yè)偏重分權(quán)和重視員工的個(gè)人合法利益。因而在企業(yè)并購(gòu)后容易造成不同企業(yè)間人員管理整合的沖突。

三、企業(yè)的文化整合策略

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)的文化沖突容易導(dǎo)致并購(gòu)的失敗，為了解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行文化整合。文化整合是指不同文化相互吸收、融化、調(diào)和而趨于一體化的過(guò)程。因此企業(yè)應(yīng)在以下幾個(gè)方面中進(jìn)行并購(gòu)后的文化整合。

1重視雙方企業(yè)文化。文化整合并不是一定要消滅被并購(gòu)企業(yè)的文化，如果消滅被并購(gòu)企業(yè)的文化會(huì)使得兩個(gè)企業(yè)的整合更加困難，容易引起更多的沖突。文化差異是一把“雙刃劍”，如果被并購(gòu)企業(yè)的文化屬于強(qiáng)勢(shì)，還應(yīng)該加以強(qiáng)化，文化整合成功的話，可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，不斷創(chuàng)新，提高企業(yè)適應(yīng)復(fù)雜國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境的靈活應(yīng)變能力。

2加強(qiáng)溝通。幾乎所有的并購(gòu)后整合都會(huì)因文化沖突或其他原因而受阻，而惟一的解決方法是進(jìn)行有效的交流。在整合過(guò)程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺(jué)，以穩(wěn)定業(yè)務(wù)和避免“安全島”效應(yīng)的發(fā)生。整合中并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通。

3進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，確定共同的價(jià)值觀。加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)可以增進(jìn)彼此之間文化的了解，克服文化偏見(jiàn)，加大員工對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)的凝聚力。從而在雙方充分了了解和溝通的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)確立新企業(yè)的核心價(jià)值理念，推動(dòng)企業(yè)文化的整合。