楊淑艷

提要團隊的沖突管理是團隊有效運作的重要影響因素。本文在合作沖突理論的基礎(chǔ)上構(gòu)建了團隊沖突管理模型,希望能為管理者和團隊成員實施有效的沖突管理提供實踐方面的參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞:合作沖突理論;沖突管理;團隊合作

中圖分類號:C93文獻標識碼:A

為了應(yīng)對激烈的市場競爭和提供環(huán)境的適應(yīng)力,組織必須采用柔性的組織形式,即需要組織的不同專業(yè)職能部門,甚至是來自不同機構(gòu)的成員組成團隊來完成復(fù)雜的工作任務(wù)。然而,由于團隊成員的異質(zhì)性、溝通的缺乏、目標的差異等個人和群體因素的存在,沖突將不可避免。國外部分學(xué)者的研究認為,在中國的文化環(huán)境下,中國人的集體主義觀念和對面子的重視阻礙了中國人彼此敞開心扉,以合作的、有建設(shè)性的方式來解決沖突,他們往往采用回避、妥協(xié)或一些折衷的方法來解決。這樣的解決方法往往產(chǎn)生消極的效果。目前在企業(yè)中越來越多的管理者認識到表面的和諧和團結(jié)只會降低員工的工作滿意度和組織績效。管理者應(yīng)該倡導(dǎo)合作的方法來解決沖突,在組織中構(gòu)建真正的和睦。

一、團隊沖突管理概述

關(guān)于沖突的概念,學(xué)界還沒有一個統(tǒng)一的認識,不過大多數(shù)的界定中都體現(xiàn)了沖突的共同特征:一是沖突是一種對立的行為,沖突來自互不兼容性或?qū)α⑿?二是沖突的客觀性,沖突是一種客觀存在的、不可避免的現(xiàn)象;三是沖突是否存在是一個知覺問題,沖突必須被各方感知到。如果人們沒有意識到?jīng)_突,則認為沒有沖突。

團隊成員在共同完成任務(wù)的過程中,由于彼此間的差異、觀點的不同、責任和資源安排的分歧,沖突的發(fā)生在所難免。在傳統(tǒng)觀點看來,沖突都是具有破壞性的,組織總是想方設(shè)法的避免沖突。但隨著研究的深入,對沖突的作用也有了辨證的看法,認為組織應(yīng)鼓勵維持團體適度的沖突水平,以使團體保持活力。高沖突水平會使團隊出現(xiàn)混亂,目標難以達成,過低的沖突水平會導(dǎo)致群體思維,團隊缺乏創(chuàng)新,同樣會影響團隊績效的達成。團隊沖突管理的原則應(yīng)該是倡導(dǎo)建設(shè)性的沖突并控制在適度的水平。只有對沖突進行有效的管理,才能帶來建設(shè)性的影響。西方學(xué)者對沖突管理的研究已非常的成熟。心理學(xué)家布朗在《團體沖突的處理》一文中提出要把沖突保持在適當水平的論點,并從群體態(tài)度、群體行為、組織結(jié)構(gòu)等3個方面提出了處理調(diào)節(jié)沖突的策略。韋克斯勒、余克、戴思勒等人也提出了解決組織沖突的建議,如明確共同的組織目標、以合作與競爭并重的激勵措施取代過分強調(diào)競爭的做法、提供訓(xùn)練以提高管理者處理沖突的能力等等,具有一定的參考價值。目前,最被廣泛認可的沖突管理方式的分類是托馬斯的二維模型。他依據(jù)個體期望滿足他人需求的水平和堅持自己信念的水平兩個維度,提出了5種沖突管理的主要策略,包括合作、競爭、適應(yīng)、回避、妥協(xié)。其中合作策略是理想的狀態(tài),既堅持自我又滿足他人,在現(xiàn)實操作中的難度很大。但只要沖突的參與者和管理者共同努力,是能夠達到這個境界的。本文就是從合作的角度探討沖突的解決,提高沖突管理的有效性,增進團隊成員間長期合作的關(guān)系,通過知識經(jīng)驗的交流促進團隊的創(chuàng)新力和學(xué)習(xí)力,為建立學(xué)習(xí)型組織奠定基礎(chǔ),也是為了適應(yīng)多變的市場環(huán)境和多樣化的顧客需求,維持組織的競爭力。

二、團隊沖突有效管理的理論基礎(chǔ)——合作沖突理論觀

關(guān)于團隊沖突管理的理論和實踐研究非常的豐富。香港嶺南大學(xué)教授Dean Tjosvold倡導(dǎo)了一種全新的合作性沖突管理的理念。它是通過沖突建立起合作的網(wǎng)絡(luò),提升組織的競爭力。2005年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主托馬斯·謝林在“沖突經(jīng)濟理論”中也倡導(dǎo)“合作觀”,即為了最大可能地縮小雙方利益的差異或沖突程度,必須盡最大努力尋求沖突雙方的共同利益。綜合學(xué)者的研究,合作沖突的理論觀可以用圖1表示。(圖1)

沖突雙方也許在觀點上、利益上會有不相容的地方,但經(jīng)常會忽視彼此間共同的利益所在。他們的共同利益要求他們通過合作的方式來解決沖突。首先沖突雙方應(yīng)盡最大努力尋求彼此合作的目標。在認為一方目標的實現(xiàn)有助于對方實現(xiàn)目標時,即目標一致的前提下,他們就會相互信任、相互依賴,傾聽對方的意見,通過開誠布公的討論和思考尋求雙贏的解決方法,并增進彼此間的工作關(guān)系,從而對未來的合作也充滿信心。相反,如果沖突的雙方總是強調(diào)自己的利益和對方的利益是不相容的,即一方目標的實現(xiàn)會阻礙對方有效的接近目標,他就會提高自利的傾向,不愿意和對方合作,不會信任對方,更不會與對方進行資訊的交換和資源的共享,雙方也許會規(guī)避沖突或讓沖突升級,相互詆毀,試圖單方面強行實施解決方案,希望結(jié)果能按自己的想法發(fā)展,他們關(guān)心的是自己的成功,同時防止對方比自己成功,最終只會使得工作績效和人際關(guān)系都很糟糕。雙方在未來合作的可能性將大大降低,組織內(nèi)部的和諧也就無從談起。團隊要想有效的管理沖突,使沖突產(chǎn)生建設(shè)性的影響,就要從合作的角度出發(fā),讓沖突為我所用,通過展開建設(shè)性的討論,最終建立更穩(wěn)固的人際關(guān)系和形成更好、更有效的解決方案。

三、基于合作沖突理論的團隊沖突管理模型

Dean Tjosvold倡導(dǎo)的合作性沖突管理的理念,是在求同存異的基礎(chǔ)上對沖突的有效管理,最終實現(xiàn)團隊的合作學(xué)習(xí)和建立長期和諧的人際關(guān)系,并達成團隊績效。根據(jù)Tjosvold的研究,構(gòu)建合作性沖突管理的模型,如圖2所示,包括四個要素:輸入、干涉變量、輸出和反饋。(圖2)

1、輸入。輸入的是具有潛在建設(shè)性的沖突,即沖突各方存在合作的可能性且有共同的利益所在。如果他們的矛盾確實是不可調(diào)解的,并且一方執(zhí)意要做一些違背我們意愿的事情,則沒有必要花費太多的時間、精力和資源來進行合作性的沖突管理。此外,如果面臨緊急的時刻,需要我們單方面快速做出決策,合作性沖突管理也就無法發(fā)揮作用。

2、干涉變量。干涉變量是指沖突管理的策略,沖突策略的選擇和應(yīng)用是決定沖突管理是否有效的關(guān)鍵,合作性沖突管理要求通過沖突建立起長期合作的關(guān)系并達成團隊績效。沖突管理的策略主要包括以下幾個方面:

(1)營造合作的氛圍。團隊成員由于來自不同的專業(yè)職能部門,有不同的工作背景,他們往往在完成某個特定任務(wù)時會出現(xiàn)觀點的分歧,大多數(shù)情況下他們只會看到自己和對方的差異,經(jīng)常忽視彼此間共同的利益。此時,管理者要為他們指點迷津,看到彼此間合作的目標。合作性的目標是他們聚集在一起,參與共識過程的動因。他們應(yīng)該明白彼此之間是相互依賴的,只有相互信任、坦誠以待、集思廣益才能形成一個更有效且利于各方的解決方案。

(2)學(xué)習(xí)合作性談判。合作性談判的目標是把“蛋糕”做大,使雙方滿意,構(gòu)建長期關(guān)系并推進將來的共同合作。合作性談判的步驟如下:第一,充分闡明自己的立場。沖突各方都要充分表達自己的想法和觀點,告訴對方為什么自己提出這樣的解決辦法,為什么對方的行為對自己造成了干擾。大家應(yīng)該就事論事,保持平和的心態(tài),不要意氣用事。要把沖突看成是需要為了共同的利益而解決的問題;第二,盡量理解不同的觀點。沖突各方在闡明自己的觀點之后,也要耐心的聽取對方的觀點和解釋,多站在對方的立場上考慮對方觀點合乎目標和邏輯的地方,通過不斷的提問徹底地理解對方的觀點并相互質(zhì)疑,與此同時,他們也會發(fā)現(xiàn)自己所持立場的不足之處。這樣各方就能更深入地了解沖突的癥結(jié);第三,在綜合的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。在經(jīng)過一輪輪敞開心扉的詳盡討論和合作性學(xué)習(xí)后,他們就能從不同的角度審視問題,將不同的觀點融入到自己的想法中,從而提出新的論斷,這樣有助于我們尋求創(chuàng)新型的解決方案并達成共識;第四,將共識付諸實施。最終形成的共識一定是最能夠?qū)崿F(xiàn)共同愿景、符合組織和團隊的共同利益,所以要做好充分的準備將方案付諸實施。

(3)第三方的協(xié)商。如果沖突各方面臨太大的壓力并且缺乏沖突管理的技巧,就需要引入第三方來幫助他們達成共識。第三方引入后,主要扮演以下幾種角色:第一,調(diào)解者。第三方經(jīng)由說明、論證、建議等方式促成雙方達成協(xié)商結(jié)果;第二,仲裁者。第三方?jīng)Q定最終的解決方案;第三,協(xié)調(diào)人。他是非正式的第三方,為沖突各方提供溝通的通道,協(xié)調(diào)各方的利益。

3、輸出。正確運用合作的方式進行沖突的管理,各方就有機會坐在一起進行面對面的交流,增進相互之間的理解,通過廣泛的討論和資源的共享,群策群力找出雙贏的解決方案并建立長期的合作關(guān)系。在合作的過程中,雙方能夠從不同的角度思考問題,更能考慮大局和整體的利益,學(xué)會系統(tǒng)思考。同時,在與對方進行建設(shè)性爭論過程中,也能發(fā)現(xiàn)自己想法的不足之處,從而不斷突破自己的思考范圍和能力上限,改變自己的心智模式,突破舊有思維。因此,討論的過程也是一個相互學(xué)習(xí)和提高的過程。通過這種合作性的沖突管理可以組建學(xué)習(xí)型的團隊,共同增強沖突管理的能力,讓沖突產(chǎn)生建設(shè)性的影響,促進變革和創(chuàng)新,提升團隊的績效和組織的生產(chǎn)力。

4、反饋。沖突的參與者解決問題后,要反思他們是如何通過談判來處理沖突,并形成滿意的方案;他們在多大程度上很好的運用了合作性沖突管理的策略,還有哪些地方做得不夠;哪些沖突管理的技巧需要不斷的完善;最終形成的方案實施以后是否達到了預(yù)期的目標。在得到這些反饋之后,沖突的參與者要在總結(jié)檢驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上探求新的理念,進一步提高自己處理問題的能力,不斷完善沖突管理的策略和技巧,提高沖突管理的有效性。

四、結(jié)語

多變的環(huán)境和多樣化的市場需求要求組織組建團隊來完成復(fù)雜的工作任務(wù),團隊的有效運作就變得至關(guān)重要。而團隊的沖突管理是團隊內(nèi)部運作過程中的關(guān)鍵要素。合作性的沖突管理為組織提供了一種理想的解決方法,不僅有助于提高自己的能力,更能促進團隊的合作學(xué)習(xí),建立更穩(wěn)固的人際關(guān)系,激發(fā)變革和創(chuàng)新,增強組織的適應(yīng)性。然而,要實現(xiàn)合作性的沖突管理并不是一件容易的事,沖突各方首先要摒棄對沖突管理不利的理念,然后學(xué)習(xí)合作性沖突管理的策略,不斷提高沖突管理的技巧并在實踐中不斷完善,最終在沖突的基礎(chǔ)上走向合作,組織和個人都會從合作性沖突管理中受益。

(作者單位:安徽大學(xué)工商管理學(xué)院)

主要參考文獻:

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