錢　蘇

[摘要]針對施工企業(yè)實行項目法施工中存在的問題提出一些建議,強調企業(yè)管理層的服務職能和監(jiān)督職能。

[關鍵詞]項目法施工 管理模式 職責 職能

中圖分類號:TU-9文獻標識碼:A文章編號:1671-7597(2009)0910109-01

一、概論

我國進行工程項目管理的實踐活動源遠流長,至今有兩千多年的歷史。我國許多偉大的工程,如都江堰水利工程,宋朝丁渭修復皇宮工程、北京故宮工程等都是名垂史冊的工程項目管理實踐活動,其中許多工程運用了科學的思想和組織方法,反映了我國古代工程項目管理的水平和成就。

然而我國長期以來大規(guī)模的工程項目管理實踐活動并沒有系統(tǒng)地上升為工程項目管理理論和科學。長時間以來,我國在工程項目管理科學理論上是一片盲區(qū),更談不上工程項目管理模式組織建設了。

在改革開放的大潮中,作為市場經(jīng)濟下適用的工程項目管理理論,我國施工企業(yè)在總結傳統(tǒng)施工管理經(jīng)驗,借鑒國外先進管理方式的基礎上創(chuàng)造了項目法施工的管理方式,它以項目經(jīng)理負責制為主要特征,經(jīng)優(yōu)化配置生產(chǎn)要素和動態(tài)管理為主要手段,大大提高了施工生產(chǎn)效率,工程質量和經(jīng)濟效益,創(chuàng)造出了一大批質量優(yōu),工期短,成本低的工程項目。

但任何事物都有兩面性,只有找出存在的問題,才能不斷完善它。

二、管理模式

通過幾年來的經(jīng)驗,企業(yè)組織管理模式一般為直線制,職能制,直線職能制,事業(yè)部制,矩陣制等,不管采取哪種形式,大多形成以施工項目為焦點的三層(即決策層、管理層、作業(yè)層),縱向管理體系和圍繞縱向管理層次的職能設置靈活適應的橫向職能部門。各部門、各單位間建立以責權利關系為聯(lián)結的分工協(xié)作體系。

三、各層次的職責

(一)施工企業(yè)決策層。施工企業(yè)決策層是施工企業(yè)的最高首腦機構,其基本職能是:1.負責確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。2.負責施工企業(yè)重要的經(jīng)營決策。3.負責施工企業(yè)內(nèi)部重大的企業(yè)組織活動的決策。4.負責領導、監(jiān)督和控制施工企業(yè)管理層和項目作業(yè)管理層的重要經(jīng)濟活動。5.負責抓好全企業(yè)的宏觀調控與動態(tài)平衡。

(二)施工企業(yè)管理層。施工企業(yè)管理層是受決策層領導,負責企業(yè)的生產(chǎn)要素管理和一般專業(yè)職能活動管理的部門,其基本職能是:1.負責管理企業(yè)決策層的有關指令,為決策層提供有關的信息。2.負責管理企業(yè)的各項生產(chǎn)要素,為施工項目作業(yè)層提供資源保證。3.負責組織實現(xiàn)企業(yè)的各項專業(yè)管理職能,為施工項目提供專業(yè)指導和服務。

(三)項目管理層。項目管理層受決策層的領導,負責對企業(yè)內(nèi)部具體的施工項目進行組織管理,其基本職能是:1.負責實現(xiàn)企業(yè)決策層的有關指令,為決策層提供有關的信息,供決策層進行決策和控制。2.代表企業(yè)履行工程承包合同的任務,承擔企業(yè)規(guī)定的各項責任和義務,完成企業(yè)規(guī)定的項目工期、質量、成本、安全和文明施工的目標。3.負責配合專業(yè)管理職能部門的工作,為專業(yè)管理部門提供有關的專業(yè)信息,并接受專業(yè)管理部門的指示和監(jiān)督。4.代表企業(yè)對參加施工的作業(yè)單位做好全過程的計劃、組織與管理工作,協(xié)調指揮,監(jiān)督考核各參戰(zhàn)作業(yè)隊,并可經(jīng)企業(yè)批準對企業(yè)外單位發(fā)包勞務。5.按照項目目標的要求,編制相應的施工組織設計和網(wǎng)絡計劃并據(jù)此對施工項目進行施工與控制。6.做好施工項目內(nèi)部資源的優(yōu)化配置與動態(tài)平衡,進行施工項目內(nèi)部的各項專業(yè)管理工作。7.按企業(yè)的規(guī)定進行必要的外部協(xié)調的經(jīng)營活動,努力提高項目施工的效益和信譽。8.抓好自身建設,提高職工素質,逐步形成一支技術過硬,思想覺悟高的作業(yè)隊伍。

四、存在的問題

在推行項目法施工的運行過程中,各層次往往不能完全按照上述各自的職能范圍來執(zhí)行,在小型企業(yè)中,還沒有完全擺脫傳統(tǒng)的組織系統(tǒng)管理模式,或者說還不能真正按照項目法施工來運行,具體表現(xiàn)在:

1.企業(yè)決策層在制定企業(yè)內(nèi)各層次的相互關系不明確,認為項目經(jīng)理部直接歸決策層領導,減少中間環(huán)節(jié),亦即企業(yè)管理層是一個多余的管理層次,由于強調一切為一線服務的口號,過分強調管理層是一個服務性部門,而忽視了其監(jiān)督性的職能,使企業(yè)管理層在其專業(yè)職能活動管理工作中寸步難行,無法起到指導,監(jiān)督作用。企業(yè)決策層沉醉于項目招標時定下的利潤率之中,而一個項目的盈虧,只有等項目完全竣工后,經(jīng)決算審核后才能真正地暴露出來,最后真正受損失的還是企業(yè)及企業(yè)的所有職工。

2.企業(yè)決策層在組建項目經(jīng)理部時,純粹是土建項目班子,為了防止經(jīng)營利潤不外流,大都采取硬性指派水電等安裝單位,由于種種原因,安裝單位又是直接聽命于企業(yè)的決策層,項目經(jīng)理部無權對這些協(xié)作單位的工期、質量、安全等進行檢查和監(jiān)督,由此,企業(yè)決策層要花很大的精力去協(xié)調。

3.項目的定義是按照事先約定的工作標準,在一定預算、一定時間的約束下,完成的具有一次性特征的任務。由于是一次性任務,明顯的帶有短期行為,因有短期行為的特征而組建的項目經(jīng)理部,為了節(jié)省開支,減少管理人員,一套必需的管理班子都沒有,最明顯的是,無專人負責技術資料的收集,歸檔,無專人負責經(jīng)濟核算,最后造成必需的技術資料不齊全,每月完成的工程量、材料損耗沒有準確的數(shù)據(jù),工資和獎金只是根據(jù)施工現(xiàn)場實際發(fā)生的數(shù)額申請發(fā)放,由于跳開了企業(yè)管理層,決策層得不到真實得數(shù)據(jù),而且由于企業(yè)管理層是一個服務機構,項目經(jīng)理部不接受管理層的技術指導和監(jiān)督,不向企業(yè)管理層提供必需的報表,從而造成企業(yè)管理層為企業(yè)決策層提供有關的信息不準確。

五、解決的途徑

企業(yè)決策層應充分明確企業(yè)管理層的職能及同項目管理層的關系,在指出企業(yè)管理層的服務性的同時,強調其監(jiān)督職能。

1.項目管理層應接受企業(yè)管理層的技術指導的檢查、監(jiān)督。2.各種計劃、進度、驗工月報按時交企業(yè)管理層的各相應部門,企業(yè)管理層的核算部門應按實際進度進行審定,財務部門應會同技術部門對項目使用的收支情況進行審定,以技術,材料,財務部門審定的工程量,收支情況,制定工資的獎金基數(shù),報企業(yè)決策層,供企業(yè)決策層決策,這樣可以在項目施工過程中,對各項材料、成本等控制,發(fā)現(xiàn)偏差,及時糾正。這樣才能從根本上避免了因項目的短期行為而造成的虧損,以確保企業(yè)的盈利水平。3.項目經(jīng)理部應加強自身的建設,不斷提高自身的素質,做到一人多崗,崗崗有人負責,軟件硬件一起抓,確保工期、質量、安全、技術檔案、經(jīng)濟效益。4.企業(yè)決策層應授予項目經(jīng)理部在項目施工中總負責的權利,使其在項目施工中,能代表企業(yè)對參加施工的作業(yè)單位,做好全過程的計劃組織與管理工作,協(xié)調指揮,監(jiān)督考核各參戰(zhàn)作業(yè)隊。

六、結束語

以上只是小型施工企業(yè)在推行項目法施工時,目前發(fā)現(xiàn)和存在的問題,在以后的實踐中,還會出現(xiàn)這樣或那樣的缺陷,但我們已經(jīng)有了良好的開端,也有了許多理論和實踐創(chuàng)造,在進行電子計算機輔助管理方面也邁出了堅實的步伐。相信通過不斷的實踐,一定會使小型企業(yè)的項目法施工不斷完善,走向正規(guī)。