蘇　瓊

摘 要:并購行為的結(jié)束并不代表并購的成功,企業(yè)并購是否真正成功很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。針對企業(yè)人力資源整合中主要存在的員工流失、員工情緒上的波動、員工對新組織的不適應(yīng)等三個問題,提出了有創(chuàng)造性的解決方案:挽留、全面溝通、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、員工培訓(xùn)。

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;人力資源;整合

中圖分類號:F272.92文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3198(2009)16-0128-02

企業(yè)并購是為了實現(xiàn)利潤最大化,即發(fā)揮雙方資產(chǎn)的作用,優(yōu)化資源配置,實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化。事實上,對于并購的企業(yè)來說,并購發(fā)生效力后,該項并購活動宣告結(jié)束。但這并不代表并購后的企業(yè)會實現(xiàn)利潤最大化。如果把一個企業(yè)的成長比作一項登山運動的話,完成并購僅僅是登上了半山腰,要想完全登上頂峰就必須進行整合,整合是最核心的東西,尤其是人力資源整合。

1 企業(yè)并購后人力資源整合的重要性

案例1:1987年,臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司,但此后3年累積虧損5億美元。到1989年,宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。宏基公司缺乏國際企業(yè)管理人才,無法派員工填補此成長的缺口,再加上康點公司研究人員流失嚴(yán)重,無奈,宏基被迫宣告并購失敗。

案例2:有著“并購發(fā)動機”之稱的思科公司在1998年收購Cerent公司時,在正式并購開始之前公司就專門組織一個SWAT小組來研究同化工作的每一個細(xì)節(jié),尤其針對人員整合做大量準(zhǔn)備工作。在公司接管后的兩個月內(nèi),每個Cerent公司的員工都有工作,有頭銜,都知道獎勵辦法和保健待遇。這次并購最終獲得了巨大的成功。思科公司總裁錢伯斯曾經(jīng)說:“如果你希望從你的公司購買中獲取5-10倍的回報,顯然它不會來自今天已有的產(chǎn)品,你需要做的是,留住那些能夠創(chuàng)造這種增長的人。與其說我們在并購企業(yè),不如說我們是在并購人才?！?/p>

在企業(yè)并購之后,如何整合并購雙方的人力資源是并購企業(yè)所要解決的首要問題。對比以上兩則企業(yè)并購的成敗案例,我們可以說,企業(yè)并購是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。

2 企業(yè)并購后人力資源整合中存在的問題

一般來說,企業(yè)并購之后人力資源整合中存在的問題主要表現(xiàn)在以下三個方面:

首先,雙方企業(yè)員工的流失。由于企業(yè)并購會帶來很大的不確定性,這種不確定性必然會引起員工大量流失,尤其是關(guān)鍵員工。所謂關(guān)鍵員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心機密、控制關(guān)鍵資源、產(chǎn)生深遠影響的員工。如果關(guān)鍵員工離開了被并購企業(yè),那么企業(yè)通過并購所得到的就僅僅只是硬資產(chǎn)。用一位企業(yè)家的話來說,“購并到的企業(yè)就只是豬肉而不是豬本身”。

其次,雙方企業(yè)員工情緒上的波動。企業(yè)并購一般會對員工的心理和情感造成巨大的沖擊,使其在情緒上有巨大的波動。若處理不當(dāng),這些由于憂慮和擔(dān)心造成的情緒上的波動往往會分散員工的注意力,他們不再關(guān)心自己的職責(zé),對銷售和客戶更是無暇兼顧。這樣企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績會受到很大的影響,而員工也會受挫,從而更進一步增加了其情緒上的波動性。

最后,雙方企業(yè)員工對新組織的不適應(yīng)。在經(jīng)過兼并之后,面對著一個合二為一的新的企業(yè)組織,無論是并購方還是被并購方都會有一種對新組織的不適應(yīng)感。這種不適應(yīng)感會給工作帶來很大的不便,若長久下去,會對企業(yè)造成極為惡劣的影響。

3 解決方案

3.1 設(shè)計挽留方案,留住關(guān)鍵員工

挽留方案主要是針對關(guān)鍵員工的流失而設(shè)計的。他們一旦流失,對企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此設(shè)計一套能留住關(guān)鍵員工的挽留方案是企業(yè)并購后的第一任務(wù)。

(1)金手銬。

“金手銬”就是所謂的股票期權(quán)制度。股票期權(quán)是一種長期的激勵方式,它創(chuàng)造性地以股票升值所產(chǎn)生的差價作為企業(yè)對人力資本的補償,使關(guān)鍵員工的利益與企業(yè)利益在相當(dāng)長的時間里保持密切的聯(lián)系,這不僅能避免關(guān)鍵員工的流失,而且還能吸引更多的人。上文提到的思科公司在挽留機制上就成功地運用了股票期權(quán)制度。由于這種制度比較好地體現(xiàn)了激勵與約束并重的特點,在西方被形容為職業(yè)經(jīng)理人的“金手銬”。

(2)金色降落傘。

“金色降落傘”就是指按照合同規(guī)定,當(dāng)公司被并購或敵意接管時,如果高級管理人員被動失去或主動離開現(xiàn)有職位,可以獲得一筆巨額的離職金。一方面,“金色降落傘”保證了離職的高級管理人員也就是關(guān)鍵員工的福利;另一方面,它有利于股東權(quán)益,有助于減少并購或接管的阻力。

(3)非競爭性協(xié)議。

非競爭性協(xié)議是企業(yè)防止其員工為競爭對手完成同樣工作的合約。通過這種辦法可留住關(guān)鍵員工,以防其在離開企業(yè)后被競爭對手所用,對企業(yè)造成巨大威脅。很多企業(yè)要求關(guān)鍵員工服從非競爭協(xié)議,并把它作為融資的條件。投資者經(jīng)常把股票授予協(xié)議、股票分紅計劃和非競爭性協(xié)議結(jié)合起來,以保證管理層等關(guān)鍵員工對企業(yè)的忠誠。

3.2 加強全面溝通

在留住關(guān)鍵員工之后,并購雙方要進行全方位的溝通和交流,主要包括股東和管理層的溝通、管理層和員工的溝通、企業(yè)內(nèi)部和外部(主要是客戶)的溝通。股東和管理層的溝通是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的,主要是讓管理層明確企業(yè)財務(wù)、人事等方面的現(xiàn)狀以及各項政策,使雙方利益趨于一致。管理層和員工進行溝通時,一般采取正式溝通的方式,通過安排一系列員工溝通會議,讓員工清楚整個并購的大致過程,如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方式等,還應(yīng)及時消除員工們的種種顧慮,如工作地點遷移狀況、裁員還是擴員、福利狀況等員工們關(guān)心的問題。全面溝通這樣不僅能有效的防止人才的流失,還可緩解剩余員工情緒的波動。

3.3 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

(1)裁員方案。

企業(yè)并購之后一般都會以提高人力資本配置效率為目的對人力資本進行大規(guī)模的重新配置和優(yōu)化整合。而裁員是優(yōu)化人力資本配置的一種最常見的手段,目前世界范圍內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)并購也都是采用這種手段。由于裁員一般都會給員工的心理上、經(jīng)濟上帶來很大的沖擊。因此裁員要盡可能迅速,盡可能降低對員工的傷害,同時快速裁員也將有助于使員工較快地返回到原來的工作狀態(tài)中。

(2)薪酬績效體系。

薪酬績效體系是人力資源管理的一個核心,其好壞直接關(guān)系到員工的直接利益和公司戰(zhàn)略的實施。

現(xiàn)以A、B兩公司為例來具體談?wù)勑匠牦w系的整合(具體見表1)。一家大型企業(yè)(B公司)收購了一家經(jīng)營狀況不是很好的中型企業(yè)(A公司)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),A、B兩家公司的薪酬體系都不是很完善,于是雙方?jīng)Q定在按公司未來需求的基礎(chǔ)上進行薪酬體系的整合。整合之后的薪酬體系主要包括五大薪酬項目:工資、激勵工資、獎金工資、福利工資、特殊費用。在進行工資整合時,主要是采取市場定價的方式。由于AB公司在并購之前都沒有專門的激勵工資,因此必須改變現(xiàn)狀,采用適中的獎勵制度。此外還應(yīng)設(shè)置獎金工資。在福利工資方面,AB兩公司各有長短,整合時應(yīng)按照市場標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置福利工資。特殊費用具體是指裁員賠償金,國際上一般是采取發(fā)放1年裁員賠償金的方案。整合時應(yīng)與國際市場接軌,沿用A公司的1年裁員賠償金方案。因此,經(jīng)過整合之后的薪酬體系不但會達到“外有競爭力,內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài),還對企業(yè)員工起著良好的激勵作用,當(dāng)然也就減輕了員工對新組織的不適應(yīng)。

(3)高層管理人員的設(shè)置。

高層管理人員的設(shè)置也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個重要方面。如果在并購方接管被并購企業(yè)的情況下,通常做法是并購方的高級管理層繼續(xù)留任。不過偶爾也有這樣的個案,被并購方的管理層十分出色,也保留了下來。有一家名列財富前500名的化工公司收購了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發(fā)現(xiàn),被收購方的管理層在某些領(lǐng)域表現(xiàn)十分出色。所以收購方迅速確定了對方隊伍中的管理人才,開出豐厚的條件,誠意挽留。如果并購雙方進行的是地位平等的合并時,這時的高級管理層,應(yīng)采用“最優(yōu)者勝出”的方法,即每一個職位,都要對雙方公司有關(guān)員工進行評估,并由最有優(yōu)勢的人擔(dān)任。

3.4 員工培訓(xùn)

為了使雙方企業(yè)員工適應(yīng)新組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整,接受新的企業(yè)文化,服從企業(yè)目標(biāo),企業(yè)必須對這些員工進行培訓(xùn)。除一般崗位技能的培訓(xùn)外,還有一種特殊的培訓(xùn)方式,那就是讓被并購企業(yè)員工到目標(biāo)企業(yè)中去進行學(xué)習(xí)培訓(xùn),在培訓(xùn)中接受先進文化潛移默化的影響,以達到更快更好整合的目的。

培訓(xùn)能使員工對并購后的企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感,從而消除由于并購產(chǎn)生的情緒上的波動,達到安定人心的效果。另外,員工培訓(xùn)還意味著員工綜合能力的不斷提高,也意味著員工對公司的經(jīng)濟價值的更大提升。事實上,如果公司不能提供豐富的培訓(xùn)機會,同樣也意味著該公司減少了一種吸引優(yōu)秀人才的因素。出于長遠考慮,員工培訓(xùn)不僅必要,而且非常具有投資價值。

參考文獻

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