謝瑞峰

摘要:在市場經(jīng)濟體制下,企業(yè)經(jīng)營管理需要以市場為導(dǎo)向,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這一過程使得企業(yè)在發(fā)展和完善管理控制的方法上,尋求建立科學的市場預(yù)測和決策體系,因此全面預(yù)算管理的概念開始被接受和引起重視,在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標上發(fā)揮重要作用。通過對企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在問題的研究,提出強化全面預(yù)算管理的措施。

關(guān)鍵詞:預(yù)算管理;中國;集團公司

中圖分類號:F811.3文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)15-0073-03

一、中國集團公司預(yù)算管理存在的問題

中國許多企業(yè)集團已經(jīng)認識到全面預(yù)算管理的重要性,并且積極探索適合中國國情的預(yù)算管理模式。

1.對全面預(yù)算管理科學性和必要性認識不足。表現(xiàn)在對全面預(yù)算的科學性并不完全一致的評價和對“全面”二字理解的片面性。比如有些企業(yè)把預(yù)算等同為預(yù)測或計劃;有的認為預(yù)算就是財務(wù)部門的事情,應(yīng)由財務(wù)部門負責制定和控制,是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施,其他部門只是配合財務(wù)部門做好工作;企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算重視不夠;忽視了“全面”二字,只是作為部門預(yù)算。

2.公司戰(zhàn)略與預(yù)算脫節(jié)。很多企業(yè)要么沒有明確的發(fā)展方向與經(jīng)營戰(zhàn)略,即使有明確的發(fā)展戰(zhàn)略,大多數(shù)企業(yè)也都存在過于空泛而難以有效指導(dǎo)公司近期發(fā)展規(guī)劃等不足。編制預(yù)算時沒有充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和長期規(guī)劃,預(yù)算目標與戰(zhàn)略目標相脫節(jié),在沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)下的預(yù)算就會重視短期活動,忽視長期目標,使短期的預(yù)算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。

3.預(yù)算編制存在缺陷。(1)預(yù)算編制內(nèi)容不全面。大多數(shù)實行了預(yù)算管理的企業(yè)都偏重于生產(chǎn)銷售和費用預(yù)算,而對涉及企業(yè)戰(zhàn)略的資本支出預(yù)算、投資預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表等較少涉及到。(2)全面預(yù)算編制方法的選擇不恰當。中國很多企業(yè)預(yù)算的編制都是在上年的基礎(chǔ)上,結(jié)合預(yù)算期的情況,增減一定數(shù)額形成新的預(yù)算,采用增量(或減量)預(yù)算,這種預(yù)算方法比較簡便,但是它以過去的水平為基礎(chǔ),實際上就是承認過去是合理的,因循沿襲,容易造成預(yù)算的不足或資源浪費。(3)預(yù)算編制過程中上下溝通協(xié)調(diào)不夠。

4.預(yù)算控制薄弱。沒有充分發(fā)揮預(yù)算的控制作用,使預(yù)算在執(zhí)行過程中控制不力,尤其是預(yù)算的執(zhí)行差異分析與控制往往是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析,最多只能起來事后評價的作用,事中、事前控制作用相對來講比較差。而對預(yù)算的實時控制,在中國現(xiàn)在的大中型企業(yè)幾乎很少做到。

5.不能有效發(fā)揮考評與激勵作用。中國企業(yè)對預(yù)算的激勵作用尚不夠重視,在預(yù)算管理過程中缺乏有效的考核與激勵措施,主要表現(xiàn)在:第一,沒有配套的獎懲措施,預(yù)算執(zhí)行的獎懲不夠明確,缺乏應(yīng)有的激勵機制,或者考核體系未能與預(yù)算管理體系有效掛鉤,預(yù)算約束不嚴,弱化了預(yù)算的控制作用。第二,建立科學合理的預(yù)算指標,預(yù)算指標在科學性、合理性和可控性方面仍需改進,往往考核指標主要是預(yù)算指標,預(yù)算指標的不科學會導(dǎo)致考核的難以執(zhí)行。第三,在以預(yù)算標準考核責任單位和責任人,并以考核結(jié)果來執(zhí)行獎懲時,考核方過多地強調(diào)客觀因素對績效的不利影響,故意回避主觀方面的原因;更有甚者,在考核時摻雜個人情感,這些都使得預(yù)算管理效果大打折扣。

6.信息化建設(shè)有待加強。許多企業(yè)在預(yù)算編制、差異分析時,采用一般辦公應(yīng)用軟件如EXCLE等,預(yù)算的編制、匯總以及分析,要耗費預(yù)算人員大量的人力、物力和時間,尤其對集團公司來說,對所有的預(yù)算草案進行匯總,整合起來,就需要大量的時間,進而會影響整個預(yù)算編制流程,在預(yù)算過程中,要及時對預(yù)算情況進行分析,又需要投入大量的精力,其種種弊端不言而喻,傳統(tǒng)的預(yù)算編制、分析手段已顯得非常落后,不能適應(yīng)全面預(yù)算管理對信息實時需求的要求。

二、實施全面預(yù)算管理的對策

(一)在戰(zhàn)略指導(dǎo)下實施全面預(yù)算管理

預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理,沒有戰(zhàn)略意識的預(yù)算不可能增強企業(yè)競爭優(yōu)勢,首先預(yù)算目標實際上是企業(yè)戰(zhàn)略目標的體現(xiàn),預(yù)算管理應(yīng)該具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。其次預(yù)算的戰(zhàn)略性,還應(yīng)該體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點的差異。一般而言,企業(yè)戰(zhàn)略包括地域擴張、多元化經(jīng)營、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透、收縮與剝離。戰(zhàn)略的不同確定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的差異,所以不同企業(yè)和同一企業(yè)的不同時間預(yù)算管理的目標與重點應(yīng)該不一樣。最后,預(yù)算管理的戰(zhàn)略性體現(xiàn)于它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營活動的關(guān)系,使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹,長短期預(yù)算計劃得以銜接。

一般來說,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的總括方針,應(yīng)該體現(xiàn)在長期預(yù)算中,而短期預(yù)算作為一種行動的安排,使日常的經(jīng)營活動和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通,形成了具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)。沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略;而沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算,是沒有目標的預(yù)算,也就難以提升公司競爭能力和公司價值。預(yù)算是將企業(yè)戰(zhàn)略計劃落實到操作層面的有效途徑。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃可以幫助企業(yè)內(nèi)部各方面明確經(jīng)營重點,集中有限的人力、物力、財力服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展目標,但企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略往往是抽象的,需要以可操作的方式加以落實。而預(yù)算正起到了這種“承上啟下”的作用。

(二)構(gòu)建科學的全面預(yù)算管理目標體系

企業(yè)預(yù)算目標體系,應(yīng)該從企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境和自身的戰(zhàn)略目標出發(fā),要能夠體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。

全面預(yù)算的目標體系不僅要有能夠反映公司戰(zhàn)略目標也要有能夠反映經(jīng)營成果的指標。戰(zhàn)略目標體系通常是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來確定,服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的,如戰(zhàn)略產(chǎn)品、戰(zhàn)略產(chǎn)品的市場占有率、交貨速度、戰(zhàn)略利潤和成本等等,不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期由于戰(zhàn)略不同,其戰(zhàn)略目標體系也不盡相同。經(jīng)營指標體系一般來說比較具體,數(shù)據(jù)也相對比較容易取得,這一類指標通常用來衡量企業(yè)的變現(xiàn)能力、資產(chǎn)運用效率、長期償債能力和盈利能力,如資產(chǎn)收益率、流動比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率等等。

為能夠表達企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的要求,有效地引導(dǎo)經(jīng)營者的行為,促進個人目標和企業(yè)目標的一致,要建立一套既包含財務(wù)指標又包含非財務(wù)指標的綜合預(yù)算目標體系來適應(yīng)全面預(yù)算管理的要求。全面預(yù)算的目標分為兩大類即財務(wù)指標和非財務(wù)指標。前者有凈資產(chǎn)收益率、流動比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率等等,后者包括企業(yè)的發(fā)展能力、產(chǎn)品市場份額、消費者的滿意程度、企業(yè)的社會責任等等。財務(wù)指標一般可以進行量化,通常在預(yù)算考評中占主導(dǎo)地位,其比較易于和預(yù)算執(zhí)行情況相結(jié)合,數(shù)據(jù)容易取得、較為規(guī)范。

(三)全面預(yù)算管理模式的選擇

不同的預(yù)算管理模式其編制起點和核心有所不同,預(yù)算編制起點和核心對預(yù)算編制和執(zhí)行具有統(tǒng)領(lǐng)作用。在企業(yè)實踐中,最為常見的核心指標有兩類,即規(guī)模指標(如市場占有率、銷售或營銷收入增長率等)和利潤指標(如資產(chǎn)報酬率、資本報酬率等)。規(guī)模指標強調(diào)企業(yè)市場地位的重要性,在這種導(dǎo)向下,預(yù)算編制邏輯是要以規(guī)模目標來拉動生產(chǎn)和營銷,以生產(chǎn)和營銷來確定設(shè)備、物料采購和人力聘用,進而決定投資和相應(yīng)籌資安排,最后綜合形成年度全面預(yù)算利潤指標則強調(diào)組織對利潤目標的追求;以利潤為核心指標的預(yù)算體系:其編制邏輯是以目標利潤為起點,結(jié)合市場預(yù)測和自身經(jīng)營實力,來推算出內(nèi)部各項責任預(yù)算目標并形成詳細預(yù)算。

企業(yè)對預(yù)算核心指標的選擇應(yīng)該與企業(yè)當前采取的經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品的生命周期相配合。企業(yè)或產(chǎn)品的成長階段,其關(guān)鍵問題要最大限度地創(chuàng)造需求并提高企業(yè)在市場中的份額,短期利潤目標處于次要地位,在這種戰(zhàn)略下,以規(guī)模作為預(yù)算核心指標和起點,可突出戰(zhàn)略重點,促進階段性戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);處在成熟和衰退階段的企業(yè),其目標是最大限度地獲取利潤,為了獲得利潤,必須發(fā)揮業(yè)已形成的規(guī)模優(yōu)勢(規(guī)模效益)來打價格戰(zhàn),而價格戰(zhàn)的制勝法寶則是產(chǎn)品低成本。

(四)健全預(yù)算管理制度

為了保障企業(yè)全面預(yù)算管理的貫徹執(zhí)行,必須建立健全預(yù)算管理制度。預(yù)算管理制度是為明確預(yù)算管理的原則和操作規(guī)定,針對預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)和方面,有體系、有步驟的分別制定預(yù)算目標確定制度、預(yù)算編制制度、預(yù)算匯總審核制度、預(yù)算內(nèi)外事項執(zhí)行制度、預(yù)算分析報告制度、預(yù)算調(diào)整制度、預(yù)算考核制度等各類預(yù)算工作的管理制度。另外,還要根據(jù)制度制定相應(yīng)的實施細則、管理流程和管理規(guī)范等配套措施。而且預(yù)算的制度建設(shè)應(yīng)當與公司內(nèi)部控制制度結(jié)合起來,成為內(nèi)部控制制度的一部分,將有力地保證預(yù)算管理的控制作用。

(五)建立完善的預(yù)算組織體系

全面預(yù)算組織是預(yù)算機制運行的基礎(chǔ)環(huán)境,預(yù)算目標的實現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算組織基礎(chǔ)上。預(yù)算組織設(shè)置要從領(lǐng)導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)、計劃、控制、考核等一系列管理需求出發(fā),成立自上而下的管理層級機構(gòu)。預(yù)算組織由預(yù)算決策機構(gòu),預(yù)算組織機構(gòu)和預(yù)算責任單位三個部分組成,做到組織設(shè)置健全,職能分工清晰,責權(quán)要求明確。

在集團公司里,母公司應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會和常設(shè)辦公機構(gòu),負責審查批準整個公司的預(yù)算方案,協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核;全資子孫公司、控股子公司和參股公司設(shè)立獨立的預(yù)算部,負責組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算方案并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。依此類推,在集團內(nèi)所有層級的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機構(gòu),在各企業(yè)內(nèi)部的各部門,負責參與預(yù)算的管理。

(六)加強預(yù)算監(jiān)控,規(guī)范預(yù)算調(diào)整

全面預(yù)算管理重在實施,貴在過程,要對預(yù)算進行適時控制,動態(tài)管理。要保持預(yù)算的剛性,嚴格規(guī)范預(yù)算調(diào)整的范圍和程序。

1.對預(yù)算過程進行監(jiān)控。預(yù)算監(jiān)控是指在預(yù)算執(zhí)行過程中,對預(yù)算執(zhí)行情況所進行的日常的監(jiān)督和控制,也就是說主要指預(yù)算執(zhí)行過程中的事中監(jiān)控行為。(1)加強對重點環(huán)節(jié)的監(jiān)控,尤其是一些一貫被認為是難以控制的環(huán)節(jié)。(2)對于企業(yè)各類費用的控制可以通過費用控制卡或類似工具來進行,是用來記錄各責任中心費用發(fā)生情況的,它通常包括本期預(yù)算總額、已使用額度、本次使用額度、使用原因以及審批等要素。(3)經(jīng)常差異分析,及時查明原因。差異分析通過將實際執(zhí)行的數(shù)據(jù)和預(yù)算的數(shù)據(jù)進行比較分析。

2.實行預(yù)算預(yù)警管理。要確保預(yù)算管理成功,必須建立對預(yù)算失誤失敗現(xiàn)象的預(yù)警預(yù)控管理機能(預(yù)算預(yù)警系統(tǒng))。它是企業(yè)組織根據(jù)預(yù)算執(zhí)行波動和預(yù)算執(zhí)行失誤的活動規(guī)律,利用確定手段使之不發(fā)生或減低其破壞程度的一種管理活動,其目的是保證預(yù)算管理正常功能和正常秩序,使整個企業(yè)活動系統(tǒng)處于可控和可靠的“安全”狀態(tài)。

企業(yè)經(jīng)營活動的環(huán)境,始終是處于經(jīng)營順境和經(jīng)營逆境兩者交互發(fā)生、互相作用的。在企業(yè)經(jīng)營順境的時候,由于員工在執(zhí)行任務(wù)時的主觀性,有可能讓預(yù)算的目標難以到達;企業(yè)逆境活動有其內(nèi)在的獨特的運動規(guī)律,這種規(guī)律很容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏差的發(fā)生。通過建立預(yù)算預(yù)警系統(tǒng),對預(yù)算執(zhí)行情況的波動和失誤進行監(jiān)測、診斷與預(yù)控。也就是預(yù)先警報預(yù)算偏差發(fā)生征兆,并對它們進行早期控制的一種“安全”機能性的活動。其目的也就是通過建立一種預(yù)警系統(tǒng),能較早地發(fā)現(xiàn)問題的苗頭,以便及時采取措施消除隱患,順利達到預(yù)算的目標。

預(yù)算管理的預(yù)警預(yù)控活動內(nèi)容,主要包括兩部分:預(yù)警分析、預(yù)控對策。預(yù)警分析,是對預(yù)算風險因素出現(xiàn)的可能性和產(chǎn)生的原因進行識別、分析與評價,并由此做出警告的管理活動。預(yù)警分析可以由預(yù)算管理委員會和各責任中心共同來完成,各責任中心是具體任務(wù)的執(zhí)行者,他們對具體情況了解得比較深、經(jīng)驗很多,而預(yù)算管理委員會的成員大多是公司里的高層管理者,具有較豐富的管理知識和經(jīng)驗,他們雙方結(jié)合互補性很大,找出影響預(yù)算目標完成的因素以及這種因素的可控性,為后面控制這種因素打下基礎(chǔ)。預(yù)控對策,是根據(jù)預(yù)警分析的活動結(jié)果,對企業(yè)預(yù)算活動中的重大偏差的征兆進行早期控制與矯正的管理活動,使預(yù)算管理活動按預(yù)算要求執(zhí)行。在具體的控制時,預(yù)算管理委員會應(yīng)根據(jù)實事求是的原則,認真分析可控的程度和可控的方法并制定出具體的措施和要求,讓相關(guān)的執(zhí)行部門努力去消散該風險,盡可能地按原預(yù)算目標來完成。此時,預(yù)警預(yù)控系統(tǒng)可以讓全面預(yù)算管理活動轉(zhuǎn)入經(jīng)營順境狀態(tài)。

3.適時進行預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整是指當企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化,預(yù)算出現(xiàn)較大偏差,原有預(yù)算不再適宜時,所進行的預(yù)算修改。預(yù)算畢竟是一種預(yù)先的規(guī)劃,是建立在對未來各種內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的預(yù)期基礎(chǔ)上的,在當今復(fù)雜多變的經(jīng)濟社會中企業(yè)內(nèi)外環(huán)境隨時都在發(fā)生著變化,當內(nèi)外環(huán)境發(fā)生較大變化時,原有預(yù)算便失去了存在的基礎(chǔ),如果還采取原來的預(yù)算,會妨礙企業(yè)的有效運作,因此,預(yù)算調(diào)整是一個必不可少的環(huán)節(jié)。但是預(yù)算調(diào)整必須要嚴格按照規(guī)定的范圍和審批程序進行,一般只有當外部環(huán)境發(fā)生重大變化,或公司戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調(diào)整時才能調(diào)整預(yù)算。

(七)加強預(yù)算管理信息化建設(shè)

基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理要求企業(yè)建立真正貼近市場的管理機制,提高管理效率及企業(yè)決策的速度與效率。而傳統(tǒng)預(yù)算編制方式下信息不集成,不能方便地存儲和獲取所需信息,預(yù)算的編制過程費時費工,在預(yù)算執(zhí)行過程中不能及時收集和處理預(yù)算反饋信息,計算機等辦公自動化設(shè)備的廣泛應(yīng)用以及信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展,為現(xiàn)代企業(yè)管理提供了技術(shù)支持,所以,企業(yè)應(yīng)開始全面預(yù)算管理信息化的探索,即借助計算技術(shù),依靠網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng),開發(fā)使用預(yù)算管理軟件,利用預(yù)算管理軟件,既能從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、財務(wù)軟件采集預(yù)算需要的各種數(shù)據(jù),又能對業(yè)務(wù)、財務(wù)等系統(tǒng)進行實時監(jiān)控,可以極大地提高管理效率和預(yù)算的準確性。集團公司可以建置一個覆蓋整個集團的預(yù)算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),將預(yù)算網(wǎng)絡(luò)拓展至整個集團,其下屬公司可以通過網(wǎng)絡(luò)從全球各地進入系統(tǒng)編制預(yù)算,集團預(yù)算管理部門也可以通過網(wǎng)絡(luò)進行實時監(jiān)控。

另外,ERP作為整合企業(yè)內(nèi)部資源的經(jīng)營管理系統(tǒng)和體現(xiàn)先進信息技術(shù)的新型管理信息化方案,近年來受國內(nèi)外許多大中型企業(yè)的推崇,ERP (Enterprise Resource Planning)是在制造資源計劃的基礎(chǔ)上,通過前饋的物流和反饋的信息流、資金流,把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起,體現(xiàn)完全按用戶需求制造的有著供應(yīng)鏈管理思想的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。實施ERP有利于促進企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)的創(chuàng)新。企業(yè)在ERP系統(tǒng)的規(guī)劃和建設(shè)上結(jié)合全面預(yù)算管理,將全面頂算管理的系統(tǒng)納入ERP系統(tǒng),可以更好地發(fā)揮預(yù)算管理的控制作用,做到及時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。不僅如此,實施ERP系統(tǒng)還能提高企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)變能力,在對企業(yè)內(nèi)部管理功能重組和整合的過程中進一步理順預(yù)算管理的工作流程,能有效提高企業(yè)管理水平,增強全面預(yù)算管理的實施效果。

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[責任編輯吳迪]