侯登振　劉二雷　黃林霞

編者按

勞保用品的經(jīng)費支出是企業(yè)不可忽略的人工成本因素之一,卻也是容易被忽視的問題。本文介紹了采用統(tǒng)計技術(shù)以及PDCA循環(huán)持續(xù)改進(jìn)的方法對勞保用品的發(fā)放管理進(jìn)行改善的經(jīng)驗及教訓(xùn),希望能給各位讀者帶來啟發(fā)。

策劃(Plan)

策劃就是找出問題的階段。A公司是以沖壓、輥彎、拉彎、涂裝、焊裝等工藝為主的汽車零部件專業(yè)制造廠。早在2005年第二季度前,勞保用品發(fā)放是采用按部門、崗位平均配置逐月一次發(fā)放,有的員工帶回家閑置不用造成富余,有的由于崗位需求量大而凸顯配置不足,因此總會頻繁出現(xiàn)員工手被劃傷、磕碰問題。實踐證明,采用平均、集中、一次性發(fā)放勞保用品的辦法很難滿足不同崗位現(xiàn)場的實際需求,更難以降低人工成本。

2005年第二季度,公司有員工182人,主要崗位劃分為八類,依照以往按崗位類別配置、平均一次發(fā)放勞保用品,其每季度人均費用、季度費用、費用率、累計費用率統(tǒng)計詳情參見圖表1。根據(jù)統(tǒng)計技術(shù)的判定規(guī)則可知:前1～4項的人均累計費用接近80%(即沖壓、焊1、焊2、涂裝車間),按統(tǒng)計歸類為A類關(guān)鍵控制范圍;第5～6項(即工裝制造車間和輔助2線)為B類次重要控制范圍;第7～8項(即技術(shù)開發(fā)和機修車間)為C類次要控制范圍。

故此,實施第一輪PDCA循環(huán)控制的重點,先從降低人均勞保費用為突破口。

按照A公司實際的崗位需求,結(jié)合A類關(guān)鍵控制范圍、B類次重要控制范圍及C類次要控制范圍,公司初次確定:以崗位需求為重點,采用以舊換新的辦法,對從事生產(chǎn)一線崗位的操作者實現(xiàn)勞保用品全覆蓋,以舊換新(具備更換條件)為準(zhǔn)則制定《勞保用品的發(fā)放管理實施細(xì)則》(以下簡稱《細(xì)則》)。主要內(nèi)容包括:在每季度末,由責(zé)任部門對全公司各部門(或車間)實際兌換勞保用品的數(shù)量、費用等做出匯總統(tǒng)計后上報綜合部。同時以部門(或車間)為單位,在保障安全生產(chǎn)的前提下,扣除缺勤因素,當(dāng)員工實際消耗勞保用品費用低于本部門總平均費用時,將其差額的1/2作為對該員工節(jié)約的獎勵。屆時將此款列入員工本人工資。該《細(xì)則》我們暫且稱之為“以舊換新、有獎無懲”。

實施(Do)

即按第一方案進(jìn)行實施。在以舊換新為準(zhǔn)則制定《細(xì)則》生效后,由責(zé)任人對每位員工實際消耗勞保用品的量,按各崗位采用統(tǒng)計技術(shù)實施定量跟蹤考核及統(tǒng)計。實際統(tǒng)計結(jié)果詳情參見圖表2。

檢查(Check)

對第一方案檢查(Check),分析問題存在的原因。由圖表2得知,僅在《細(xì)則》運行初期,勞保費用節(jié)約率比較明顯,2005年第三季度節(jié)約率高達(dá)43.1%。自2006年第二季度開始勞保費用不降反而增加,與按計劃發(fā)放相比增加幅度高達(dá)33%。依照《細(xì)則》規(guī)定:員工節(jié)約授獎率由49%降至-24.8%。

分析認(rèn)為,存在主要問題為:第一,利益不平衡。員工們發(fā)現(xiàn)所得節(jié)約獎勵遠(yuǎn)不如按計劃發(fā)放剩余后歸己實惠,所以寧可放棄這種獎勵采取多換多得的辦法贏得個人利益的平衡。此類員工不在少數(shù)。

第二,《細(xì)則》規(guī)定獎懲不對等。由于《細(xì)則》僅有以舊換新、有獎無懲,個別員工不顧兌換準(zhǔn)則的約束、相互攀比、積極搜集或盜取別人遺棄廢舊勞保用品,甚至采用人為破壞手段,故意將不應(yīng)該兌換的勞保用品人為破壞后也拿去兌換。

第三,培訓(xùn)不足。在《細(xì)則》實施前后,由于沒有及時認(rèn)真的與員工講清以舊換新的安全作用及意義,也沒有將要合理利用資源、減少排放、保護(hù)環(huán)境的個人職責(zé)貫徹清楚,致使素質(zhì)不均衡的少數(shù)員工僅注重了個人的短期利益,忽略了安全、環(huán)保之大局。

改進(jìn)(Action)

改進(jìn)第一策劃方案,制定第二次策劃方案。根據(jù)上述情況,PDCA循環(huán)控制的重點就以治理浪費、杜絕攀比為突破口。主要措施是修改《細(xì)則》,讓節(jié)約者受獎,浪費者受罰,在制度上尋求獎罰對等,并將相關(guān)條款修訂為:

在每季度末,由責(zé)任部門對全公司各部門(或車間)實際兌換勞保用品的數(shù)量、費用等做出匯總統(tǒng)計后上報綜合部。同時以車間為單位,在保障安全生產(chǎn)的前提下,扣除缺勤因素,當(dāng)員工實際消耗勞保用品費用低于本部門總平均費用時,將其差額的1/2作為對該員工節(jié)約的獎勵;高于本單位總平均費用時,超出者同樣承擔(dān)其差額的1/2作為對該員工浪費的處罰。屆時將此款列入員工本人工資。

然后,再次按第二方案(Plan-2)實施(Do-2),再次檢查(Check-2)的實施效果并記錄。而以舊換新、獎懲對等的實施辦法出臺以后,絕大多數(shù)員工都能自覺地遵守以舊換新的主導(dǎo)原則,故意浪費、無顧忌的奢侈現(xiàn)象得到了遏制。

改進(jìn)及總結(jié)

歷經(jīng)三年半的時間,利用統(tǒng)計技術(shù)實施了兩輪的PDCA循環(huán),使得公司的勞保用品的人均消費明顯降低,配置的合理、適宜性等得到了顯著的改善。與按計劃發(fā)放勞保用品相比,季度人均節(jié)約率都在30%以上(詳見圖表3)。

由圖表3可知,按以舊換新,獎懲對等的政策發(fā)放勞保用品,與初始階段人均按計劃發(fā)放,其季度人均成本可直接降低39.7%。這種預(yù)防性的間接的降低人工成本的實際量值,是無法估算的。更為重要的是,這種通過持續(xù)改進(jìn)的思路,長久以往將帶來企業(yè)經(jīng)營管理的巨變。管理

責(zé)任編輯:田瑞秋