組織提升篇

為什么變革不成功

三年前,美國《商業(yè)周刊》曾調(diào)查過一千多位企業(yè)董事,結(jié)果發(fā)現(xiàn):被董事會開除的CEO當中,有31%是因為他們領(lǐng)導的公司變革失敗。這是CEO失去工作的最大原因。

為什么變革這么難成功呢?因為領(lǐng)導人常常誤以為:“宣布公司要進行變革”等同于“變革已經(jīng)開始”。事實上,變革要成功,個別員工能否接受是一大關(guān)鍵,公司要努力的地方不少。

首先,通常人并不是要反抗變革,而是要反抗被控制,員工不喜歡被公司說服去變革。如果公司事先詢問員工的看法,他們有了發(fā)言的機會,對變革的接受度就會比較高。

其次,公司要有溝通的變相通道。變革的消息一出,一般員工的立即反應(yīng)都是:這對我會有什么影響?如果員工只是單向被告知,有問題卻沒辦法問,辦公室里的“八卦”便會四處傳播,大家各自猜想盤算,不利于變革的推行。

員工越了解需要變革的原因,就越可能認同變革。因此,除了回應(yīng)員工的提問,主管也應(yīng)該主動出擊,以減少員工的疑慮。當員工有機會知道主管所知道的事情,以及當員工有機會聽一聽贊成變革的同事的說法時,他們更有可能配合。

成 渝 摘自《培訓》

邁克爾?波特:

不景氣時代的策略

邁克爾?波特相信,眼前的金融海嘯是企業(yè)的關(guān)鍵時期。他強調(diào),正是這樣的時候,策略更顯得重要,其精華在于,思考出公司想要滿足的是哪些需求,而這些需求跟對手想要滿足的并不同。他表示:企業(yè)在策略上會犯的最大錯誤,尤其是在不景氣時,就是拿出和對手一樣的東西來競爭。公司應(yīng)該做的是,找到不同于對手的價值,產(chǎn)品能夠提供給不同的顧客群。

不景氣時,各種大小壓力都會迫使公司去做求生存的事情。然而,真正要生存下去,公司必須有能力整合短期和長期的需求,必須同時思考兩者,不能只探取短期看來能夠受益,但最終卻會破壞公司獨特價值的做法。

波特警告:公司不要對不景氣過度反應(yīng)。不需要因為現(xiàn)在某個顧客群暫時不消費了,就更改公司的整體策略。一個好的策略,需要幾年的時間才能開花結(jié)果。例如:如果公司一向的策略都是提供最好的產(chǎn)品與服務(wù),現(xiàn)在為了迎合對價格敏感的消費者,就在品質(zhì)上作出讓步,變成跟對手一樣,大家都在搶著刪減成本與降低價格,結(jié)果往往是公司在當下不見得能贏,長遠來看必定會輸。

波特指出:在不景氣的困難當口,公司可以刪減成本,但不要采取通盤齊頭式的做法,而是要有計劃的刪減。如果公司只是要求每個部門一律刪減10%的成本,必將釀成大災(zāi)。

同時,波特建議大公司在壞中取好。平常的時候,公司每季度的獲利都要小心翼翼,因此做起事來壓力很大,束手束腳。不景氣時,因為大家的股價、季報都不會太好,比較之下,短期就要有佳績的壓力反而變小,正好可以趁著這個時候,埋頭深耕長期才能見分曉的扎實功夫。

金 靈 摘自《EMBA》

外企裁員后如何鼓舞士氣

裁員告一段落了,至少目前是這樣。作為一名管理人員,你要收拾殘局。你需要盡全力預(yù)防員工士氣一落千丈,下面就是一些竅門。

找到替代性的激勵措施。在波士頓咨詢公司的一個部門,以往員工們表現(xiàn)出色時會收到月度獎金。公司負責人才發(fā)展的副總裁曼恩說,而現(xiàn)在,管理人員被迫找尋替代性的獎勵辦法。她說,現(xiàn)在不是發(fā)獎金了,而是給員工休假。1月份,我們設(shè)立了“冬天里的星期五”,受到獎勵的人周五下午三點就可以下班了。公司計劃全年推廣這個激勵措施,或是在經(jīng)濟好轉(zhuǎn)前保持這么做。

保持透明是關(guān)鍵。該部門會召開全員大會討論公司的財務(wù)狀況以及管理層計劃如何應(yīng)對不斷變化的經(jīng)濟形勢。曼恩說,保持開放的溝通可以保持士氣高昂?；ㄆ旒瘓F董事總經(jīng)理施羅赫同意她的看法。他說,當存在不確定時,你不必再火上澆油。應(yīng)該盡可能地讓員工了解情況。同時,讓大家能見到你很重要,不要把自己關(guān)在辦公室里。

對員工的認可也是一種激勵。施羅赫發(fā)現(xiàn),就算沒有額外的獎金,員工仍會看重自己的努力被認可。不論是在公司大小會上,都要對表現(xiàn)出色的員工提出表揚。他說,當員工取得成功時,要對其表示認可。施羅赫說,即便是像打電話告訴員工他做得很好這樣簡單的舉動,都能帶來很大的影響。

不放松培訓。在當前的經(jīng)濟形勢下,幾乎一切預(yù)算都被削減,繼續(xù)教育也不例外。人力資源顧問公司翰威特最近的一項民意調(diào)查顯示,一半以上的機構(gòu)都在削減培訓預(yù)算。但該公司員工負責人表示,還有其他可能花錢較少的繼續(xù)教育途徑?？紤]提供內(nèi)部培訓,跨業(yè)務(wù)任務(wù)或項目以及在職指導。而公司最近推出了每月兩次的午間培訓活動,公司團隊中不同成員牽頭討論各種各樣的話題。

提倡工作和生活之間的平衡。施羅赫說,當日子不好過時,員工并不總感覺有時間和精力考慮工作之外的其他事。他說,沒人想在家里引發(fā)危機。雖然這并不是花旗的明文規(guī)定,不過他告訴自己的員工:有時間的時候就要好好利用。他說,在某些艱難時期,平衡的工作和生活或許是不可能的,不過你仍希望你的員工知道,你明白他們所做的一切,你明白失衡狀況不會無限期地持續(xù)下去。

風 鈴 摘自《波士頓參考》

如何鑒定

員工對企業(yè)的忠誠度?

如何去界定員工對企業(yè)的“忠誠度”?員工對企業(yè)的“忠誠度”如何體現(xiàn)?

1.亮出你的“責任心”。職業(yè)操守和責任心更可以成為衡量一名員工對企業(yè)“忠誠度”的一個尺度。責任意味著行為,意味著是必須承擔的任務(wù),意味著必須能夠承擔起來。在企業(yè)中每一位員工都在不同的時間、不同地點,扮演著不同的角色,而每一個角色都意味著不同的責任。“適合的才是最好的”,企業(yè)最“適合”的員工在某種程度上講就是最具有“責任心”的員工。

2.干出你的“工作績效”?？冃峭ㄟ^一個統(tǒng)一的標準,通過結(jié)果和過程來綜合考察一個人的能力。那么這個“能力”又可被化分為業(yè)績和效率。利潤是決定一個企業(yè)命運的重要指標之一,而企業(yè)的利潤正是由每位員工所創(chuàng)造出來的?？陀^的講,員工所創(chuàng)造利潤的多少將直接來自于工作效績的高低,這也是員工自身價值的一個重要體現(xiàn),而資歷、閱歷只能反映出其入職年限和從業(yè)經(jīng)歷。

3.行動出你的“服從性與執(zhí)行力”?！皢T工的天職就是服從執(zhí)行”。但這只是一名員工應(yīng)盡的義務(wù),也是執(zhí)行的前提;而執(zhí)行力卻是員工服從性的最佳體現(xiàn),同時也是對員工服從性最好的檢驗。一支常勝的軍隊必有鐵的“紀律”,而這鐵的“紀律”的貫徹必有賴于高度的服從性和絕對的執(zhí)行力。那么一個有競爭力的企業(yè),應(yīng)具有良好的企業(yè)文化,良好的企業(yè)文化背后必將是強有力的“企業(yè)制度”為支撐,而這“企業(yè)制度”的貫徹也同樣有賴于高度的服從性與絕對的執(zhí)行力。

九 州 摘自《你的員工忠誠嗎》

新穎的廣告怎么策劃?

美國新聞節(jié)目,曾揭露了索愛公司雇人假裝成觀光客,請求路人用公司新款手機替他們拍照的事情。公司希望通過這種臥底式營銷,讓潛在客戶在不知情的情況下有了試用的機會。這引起許多議論。雖然有人批評廣告手段已經(jīng)到了無所不用其極的不道德程度,但單以結(jié)果論,這個營銷活動確實引起了人們的注意,達到了當初的目標。

策劃這個營銷活動的,是美國一家只有14人的廣告公司。他們堅信廣告資訊的泛濫,企業(yè)必須想出全新的做法,才能被消費者聽到。

該公司的創(chuàng)始人艾文表示,許多傳統(tǒng)廣告賣的是一個遙遠的承諾,而非產(chǎn)品本身的功能。然而,今天靠傳統(tǒng)廣告讓消費者上鉤的困難增加了,因此公司更需要把注意力集中在產(chǎn)品上。產(chǎn)品應(yīng)該做到什么,就要做到什么,然后再思考能夠讓消費者試用到產(chǎn)品的方法。讓消費者可以親自摸到、看到產(chǎn)品,進而可以跟別人談?wù)摰皆摦a(chǎn)品。

當GE推出了高價位的洗衣機,除了找傳統(tǒng)廣告公司在一般媒體上刊登廣告外,也找到這家公司搞噱頭,爭取曝光率。傳統(tǒng)媒體接觸到的消費者范圍大,街頭巷尾的營銷則讓消費者參與較深,兩者融合的混合模式能夠發(fā)揮更大的效果。

結(jié)果,該公司在時代廣場拉起兩百多米的晾衣繩,足足繞了好幾條街,上面晾滿了衣服。這些衣服代表新的洗衣機加一次洗衣液,就可以洗6個月衣服的總量。同時還請來媽咪明星,在現(xiàn)場進行了由明星捐贈的牛仔褲義賣活動。

艾文分析,公司想要的就是可看性,能讓消費者自動停下腳步,跟產(chǎn)品產(chǎn)生互動的經(jīng)驗,進而對產(chǎn)品留下印象。此外,營銷必須有影像、有故事,路過的人回家后,才有內(nèi)容告訴親朋好友,也讓他們對產(chǎn)品留下

印象。

金 靈 摘自《EMBA》

與客戶建立最便捷的橋梁

網(wǎng)絡(luò)沒有辦公時間,所以必須讓客戶隨時能夠聯(lián)系到你。電子客戶分不清你到底是單兵作戰(zhàn),還是員工達到幾千人的大企業(yè)。

告訴客戶你的營業(yè)時間。如果你周末不營業(yè),務(wù)必在網(wǎng)站上寫明。這樣,在周五晚上發(fā)郵件給你的客戶就知道周一之前是得不到答復(fù)的。你還要在網(wǎng)站注明詳細的聯(lián)系信息,告訴客戶你的真實地址、電話和傳真。

迅速答復(fù)電子客戶。要建立公司的可信度,必須積極響應(yīng)所有客戶。關(guān)注電子客戶,就像他們親自來到你的公司一樣。感謝客戶對公司和產(chǎn)品的興趣。預(yù)測客戶可能還會有什么問題,并在郵件中說明這些問題。

迅速處理訂單。電子客戶希望訂單能夠得到快速處理。發(fā)貨后,馬上發(fā)一封確認電郵。感謝客戶的訂購,列出所發(fā)物品的時間,并跟蹤信息。如果商品暫時缺貨,須告知客戶預(yù)計的發(fā)貨日期。向客戶保證,發(fā)貨后才會扣款,并提供備選商品讓不愿意等待的客戶挑選。

通過電郵建立客戶忠誠度。感謝客戶對你公司的關(guān)注。用電郵告訴客戶特別折扣的商品或是新產(chǎn)品信息。給回頭客發(fā)郵件,讓他們知道你的公司最近情況如何。但在電郵中也要為不愿意收到這些郵件的客戶提供選擇退出的方法。

成 渝 摘自《世界經(jīng)理人》

組織的四大類型

家庭型組織。這種組織擁有清楚的歷史背景,由領(lǐng)導者設(shè)定組織基調(diào)。對組織成員而言,關(guān)系是最重要的。因此,一些常見的人力資源管理做法,例如薪資由工作績效決定,被視為是破壞關(guān)系的“兇手”。日本、意大利、法國等地,比較常見到這一類的企業(yè)。

鐵塔型組織。這種組織擁有一套嚴格的系統(tǒng),以定義每個角色的功能。鐵塔型企業(yè)把人當作組織的資源以及賺錢的工具。標準的人力資源管理做法,包括:人力資源規(guī)劃、績效獎勵系統(tǒng)等。德國比較常見到這一類的企業(yè)。

導彈型組織。這種組織不帶私人情緒,而且非常具有工作導向性,例如為了達到某個工作目標,特別組成一個專案小組,只要一達成目標,小組就立刻解散。因此,員工的價值完全根據(jù)他們對公司整體的貢獻而定,表現(xiàn)好的薪資就高。美國、英國等地比較常見到這類企業(yè)。

孵卵型組織。它與導彈型剛好相反,員工個人的滿足比組織的滿足更重要,組織的架構(gòu)平等、個性化。例如硅谷地區(qū),主力是創(chuàng)新產(chǎn)品,人力資源管理的重點在于獎勵員工創(chuàng)新。

由此看來,不同類型的公司,人力資源部門要采取不同的做法,才能對癥下藥。

成 渝 摘自《HR》

自我成長篇

改寫未來的三法則

許多組織內(nèi)有類似的狀況:有各種大家公開談?wù)摰谋г?但有時這些抱怨都是表象,掩護了真正讓你無法成功進行變革的原因。

以下三法則改寫未來:

1.可以有自己的看法,也要讓別人有他們的看法。身為領(lǐng)導人,你無法直接決定員工對狀況的看法,那要由他們自己去體驗的,不過你還是可以去形塑這些認知。你可以問問自己:我該如何跟員工互動,好讓他們從更有意義的角度看待狀況?我可以規(guī)劃什么樣的項目,讓大家共同參與,合力形塑公司的未來?

2.要善用對話的環(huán)境。從很多方面來說,任何企業(yè)都可以視為一個不斷對話的網(wǎng)絡(luò)。這些對話可以帶來創(chuàng)新、使產(chǎn)品與服務(wù)得以推出,也可以協(xié)調(diào)公司的各項作業(yè)。有效的領(lǐng)導人會運用對話來掀開各種幌子、指出思考上的缺點,并理清有礙組織前進動力的痼疾。

3.傾聽部屬的意見,作為未來發(fā)展的指引。優(yōu)秀領(lǐng)導人是組織未來的主人翁,他們會傾聽組織成員持續(xù)進行的對話、充分參與,并且謹慎關(guān)注一切條件具備的時機。在組織開創(chuàng)出充滿吸引力的未來那一瞬,卓越領(lǐng)導人總是有辦法察覺。

領(lǐng)導人善于以多種角度來觀察組織,他們關(guān)切財務(wù)、生產(chǎn)、市場定位、競爭態(tài)勢、組織文化,簡直是無役不與。這也就是為什么精明的領(lǐng)導人會鼓舞大家發(fā)言、提出構(gòu)想、測試新作法以及提案等。領(lǐng)導人會傾聽各種不依循過去、另辟蹊徑的未來,而不會光從現(xiàn)有趨勢去做推斷。

緣 心 摘自《中國新聞報》

行業(yè)巨頭的溝通技巧

1.聊天。奧田碩是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁。在長期的職業(yè)生涯中,奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的深深愛戴。他有1/3的時間在豐田城里度過,常常和公司里的多名工程師聊天,聊最近的工作,聊生活上的困難。另有1/3的時間用來走訪5000名經(jīng)銷商,和他們聊業(yè)務(wù),聽取他們的意見。

2.解除員工后顧之憂。某航空公司總裁凱勒爾了解到員工最大的擔心是失業(yè),因為很多航空公司都是旺季時大量招人,在淡季時辭退員工。凱勒爾上任后宣布永不裁員。他認為不解除員工的后顧之憂,員工就沒有安全感和忠誠心。從此,該公司以淡季為標準配備人員,當旺季到來時,所有員工都會毫無怨言地加班加點。

3.幫員工制訂發(fā)展計劃。愛立信是一個“百年老店”,每年公司的員工都會有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理的個人面談時間,在上級的幫助下制訂個人發(fā)展計劃,以跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展,甚至超越公司發(fā)展步伐。

4.鼓勵越級報告。在惠普公司,總裁的辦公室從來沒有門,員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時,可以直接提出,還可越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時,彼此之間都能做到互相尊重,消除了對抗和內(nèi)訌。

5.動員員工參與決策。福特公司每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”。動員員工參與企業(yè)管理。此舉引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”,員工投入感、合作性不斷提高,合理化建議越來越多,生產(chǎn)成本大大減少。

6.培養(yǎng)自豪感。美國思科公司創(chuàng)業(yè)時,工資并不高,但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購進一些小物品如帽子,給參與某些項目的員工每人發(fā)一頂,使他們覺得工作有附加值。當外人問該公司的員工:“你在思科公司的工作怎么樣?”員工都會自豪地說:“工資很低,但經(jīng)常會發(fā)些東西?！?/p>

九 州 摘自《溝通的力量》