樂天舒
歷史上,企業(yè)創(chuàng)始人二次出山的事例并不少見,像蘋果公司的喬布斯、戴爾公司的邁克爾?戴爾,他們讓奄奄一息的公司重新煥發(fā)生機(jī) 。但柳傳志復(fù)出會(huì)給聯(lián)想帶來什么,還是個(gè)未知數(shù)。
從6月30日聯(lián)想集團(tuán)公布的第一財(cái)季業(yè)績(jī)看,盡管仍凈虧1600萬(wàn)美元,但相對(duì)上一季度高達(dá)2.64億美元的虧損額,虧損面已經(jīng)大幅收窄。這份成績(jī)單表明,柳傳志的復(fù)出已經(jīng)起到立竿見影的效果,在短短的6個(gè)月內(nèi),聯(lián)想已經(jīng)顯現(xiàn)出復(fù)蘇的跡象。
柳傳志的復(fù)出似乎與宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮當(dāng)年所處的環(huán)境極為相似。2000年底,宏基集團(tuán)面臨外部環(huán)境惡化,內(nèi)部管理矛盾重重的危局。原本已經(jīng)逐漸退出經(jīng)營(yíng)舞臺(tái)的施振榮不得不開始第三次再造宏基?!懊媾R的是比原來大十倍的挑戰(zhàn),就像跳懸崖,跳過了,就為企業(yè)開創(chuàng)新局;跳不過,就翻身落谷,”施振榮的比喻難掩英雄遲暮的悲涼。而柳傳志更是:“聯(lián)想就是我的命,需要自己往前站時(shí),義不容辭?!焙狼槿f(wàn)丈的信心,足以顯示“IT教父”當(dāng)年的風(fēng)范。
“一年扭虧”是柳傳志向董事們?cè)S下的軍令狀。然而,在金融危機(jī)的陰霾還未散去的今天,他靠什么兌現(xiàn)自己的諾言?
依國(guó)內(nèi)市場(chǎng)?拓雙業(yè)務(wù)模式
數(shù)據(jù)顯示,2009年聯(lián)想在中國(guó)本土市場(chǎng)第一季度的綜合銷售額為17億美元,占集團(tuán)全球總銷售額的48%,已經(jīng)接近半壁江山??備N量較去年同期上升15%,市場(chǎng)份額提升了0.3個(gè)百分點(diǎn)。而聯(lián)想在美洲區(qū)的銷售額僅為9.04億美元,較去年同期下降6%;在歐洲、中東及非洲區(qū),聯(lián)想的銷售額為7.35億美元,區(qū)內(nèi)個(gè)人電腦總銷量同比下降3%。
因此,楊元慶在財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)上一再?gòu)?qiáng)調(diào),聯(lián)想復(fù)蘇的核心在于兩點(diǎn):“保護(hù)好中國(guó)的業(yè)務(wù)和企業(yè)的核心業(yè)務(wù)”。
交易型業(yè)務(wù)模式與關(guān)系型是聯(lián)想特有的雙業(yè)務(wù)模式。前者以渠道為核心,主要針對(duì)中小企業(yè)和消費(fèi)者市場(chǎng);后者以大客戶為對(duì)象,主做商用市場(chǎng)。聯(lián)想在組織架構(gòu)調(diào)整,目的就是為了提升本土團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。目前,由聯(lián)想中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)向海外市場(chǎng)復(fù)制特有的雙業(yè)務(wù)模式,初見成效。
柳傳志復(fù)出面臨最大的挑戰(zhàn)就是復(fù)制中國(guó)的管理到海外去,而這也是聯(lián)想發(fā)展的最好機(jī)遇。聯(lián)想可能直接開始對(duì)海外市場(chǎng)的管理,以復(fù)制聯(lián)想在國(guó)內(nèi)的成功管理經(jīng)驗(yàn)。
“左拳”護(hù)“右拳” 押注新興市場(chǎng)
柳傳志復(fù)出后相繼成立新興市場(chǎng)集團(tuán)和成熟市場(chǎng)集團(tuán),分別由陳紹鵬和Milko Van Duijl任集團(tuán)總裁。這就是楊元慶的“左右拳”?!白笕笔乾F(xiàn)有核心業(yè)務(wù),將以追求利潤(rùn)為主要目標(biāo);“右拳”是新興市場(chǎng)和交易型業(yè)務(wù),主要目的是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額和營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)。
聯(lián)想集團(tuán)高層著重強(qiáng)調(diào)將中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)模式復(fù)制到其他新興市場(chǎng)。聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)確立了一批優(yōu)先發(fā)展和重點(diǎn)開發(fā)的市場(chǎng),其中包括了東盟、中東、南非、波蘭等國(guó)家和地區(qū)。
對(duì)于全球的PC企業(yè)來說,包括中國(guó)在內(nèi)的新興市場(chǎng)都是兵家必爭(zhēng)之地。目前新興市場(chǎng)PC普及率僅為12%,遠(yuǎn)低于成熟市場(chǎng)50%的PC普及率,市場(chǎng)增長(zhǎng)空間巨大。聯(lián)想集團(tuán)目前在海外的新興市場(chǎng)的份額只有3.6%。
調(diào)整新興市場(chǎng)將帶來聯(lián)想效率的提升:一是回報(bào)路線,聯(lián)想對(duì)新興市場(chǎng)的管理由此簡(jiǎn)捷明晰,利于在其擅長(zhǎng)的新興市場(chǎng)更快回收效益;二是聯(lián)想雙營(yíng)銷模式的移植速度必將由此加快。同時(shí),聯(lián)想之前執(zhí)行力弱化的癥結(jié),也將因此次調(diào)整而得以化解。因?yàn)槁?lián)想新興市場(chǎng)領(lǐng)軍人陳紹鵬,是個(gè)執(zhí)行力超強(qiáng)的“笑面虎”,短短4年他連升3級(jí),目前是聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略大反擊的關(guān)鍵棋子。
聯(lián)想新興市場(chǎng)由此可以“全球一盤棋”了。它將改變聯(lián)想集團(tuán)以往過于依據(jù)地理位置而做的區(qū)域劃分,更符合新興市場(chǎng)的需求與營(yíng)銷特點(diǎn)。
反思擴(kuò)張癥結(jié) 師生再續(xù)前緣
2004年,聯(lián)想在本土市場(chǎng)遭到了DELL的有力挑戰(zhàn),用柳傳志的話說是“在國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)上節(jié)節(jié)敗退”。為了后發(fā)制人,聯(lián)想選擇通過并購(gòu)的方式迅速崛起,上演了一場(chǎng)“蛇吞象”的大戲——并購(gòu)IBM個(gè)人電腦部。
那場(chǎng)戰(zhàn)役打得異常艱苦?!澳沁呍诟鶬BM談判,這邊還在跟DELL競(jìng)爭(zhēng)。如果在市場(chǎng)份額的爭(zhēng)搶方面打敗了的話,營(yíng)業(yè)額會(huì)大幅下跌,股價(jià)也會(huì)下跌,我們就沒有足夠的資金并購(gòu)了?!绷鴤髦菊f。
憑借成功收購(gòu),聯(lián)想一躍在全球電腦生產(chǎn)廠商中占據(jù)了第二把交椅,直逼第一的位置。但是,業(yè)界認(rèn)為,這場(chǎng)并購(gòu)為聯(lián)想埋下了“消化不良”的禍根。
自由評(píng)論人葉檀表示,當(dāng)時(shí)聯(lián)想面臨著產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的考驗(yàn),聯(lián)想可以在5年內(nèi)無(wú)償使用IBM品牌,并永久保留使用“Think”商標(biāo)的權(quán)利,這是聯(lián)想最大的無(wú)形資產(chǎn)。而楊元慶打造國(guó)際品牌的努力,使聯(lián)想過早棄用IBM,而又不能讓自己的品牌及時(shí)提升。聯(lián)想現(xiàn)在需要的是核心競(jìng)爭(zhēng)力,而不是過大的規(guī)模。
在聯(lián)想的企業(yè)文化中,一直有三部分內(nèi)容:老聯(lián)想、聯(lián)想控股和IBM。在并購(gòu)后的幾年里,三種不同的企業(yè)文化一直在聯(lián)想集團(tuán)的大熔爐里碰撞。對(duì)此,柳傳志坦言,企業(yè)并購(gòu)之后實(shí)現(xiàn)融合,是成功最大的難題?!跋裎覀冞@樣的企業(yè)并購(gòu)了一個(gè)大品牌的難題有3個(gè),一個(gè)是原來的IBM個(gè)人電腦部被收購(gòu)了,市場(chǎng)還認(rèn)不認(rèn)可這塊牌子;第二個(gè)是‘買回來的員工隊(duì)伍能不能穩(wěn)定,中國(guó)人能不能和他們?cè)谝黄鸷芎玫毓ぷ?,如果?duì)伍散了,那你什么也沒有買到;第三個(gè)是隊(duì)伍中的西方人士和中國(guó)人各有優(yōu)缺點(diǎn),怎樣融合在一起形成統(tǒng)一的文化和統(tǒng)一的價(jià)值觀,確實(shí)需要有耐心和高度才能處理得好?!?/p>
“聯(lián)想可以給海外擴(kuò)張的中國(guó)企業(yè),提供足夠多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)?!绷鴤髦竞蜅钤獞c在反思海外擴(kuò)張中的問題時(shí),沒有回避自身的不足,而是在“走出去”的道路上不斷地積累競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)。這種“自省”為師徒二人再次攜手欲將聯(lián)想做大做強(qiáng),奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
如今的柳傳志已不是當(dāng)初死守著PC的柳傳志了,自從辭去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席之后,他就將主要的精力投入到聯(lián)想控股的投資業(yè)務(wù)當(dāng)中。經(jīng)過幾年的精心栽培,聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想投資和弘毅投資已經(jīng)分別成為國(guó)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)投資和私募投資領(lǐng)域的翹楚?,F(xiàn)在柳傳志已完成了從企業(yè)家到投資家的轉(zhuǎn)變。
柳傳志對(duì)楊元慶的這份成績(jī)單還是比較滿意的。他特別強(qiáng)調(diào),“楊元慶擔(dān)任CEO是今年2月份的事情,要以這個(gè)時(shí)間為起點(diǎn),檢查對(duì)照企業(yè)的發(fā)展情況、戰(zhàn)略執(zhí)行情況”。這似乎有意在公開場(chǎng)合為楊元慶減壓,為楊元慶和他的管理團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取更多的時(shí)間。
他對(duì)外界高呼:“在原材料價(jià)格上漲和全球商業(yè)PC市場(chǎng)依舊低迷的形勢(shì)下,聯(lián)想仍然面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),請(qǐng)各位在最近這段時(shí)間內(nèi)不要對(duì)我們的預(yù)期過高”。