梅艷曉

提要 本文通過深入分析《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》及其補充規(guī)定,認為該考核體系側重結果,而忽視了對過程的考核,沒有真正做到過程考核與結果考核相統(tǒng)一。筆者建議現(xiàn)階段先將內部控制作為過程因素納入考核體系,在具體實施過程中將對于中央企業(yè)的綜合考核與對領導人的考核相聯(lián)系,進而將領導人的利益與企業(yè)利益更全面地結合,促進企業(yè)健康發(fā)展。

關鍵詞:過程考核;結果考核;考核體系

本文為安徽省青年教師資助項目“基于內部控制的績效評價體系的構建”(項目編號:2007jqw040)的階段性成果

中圖分類號:F272.91 文獻標識碼:A

2003年11月,國務院國有資產監(jiān)督管理委員會(以下簡稱國資委)頒布了《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》,從此正式確立了中央企業(yè)經營業(yè)績考核工作制度。2006年12月30日修訂后的《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》(以下簡稱《暫行辦法》)再次公布,并于2008年2月13日公布新的補充規(guī)定?！稌盒修k法》對于考核目的、考核對象、考核方式和考核原則、年度考核的期間、經營業(yè)績考核責任書,包括內容與指標、簽訂程序、業(yè)績的監(jiān)督考核程序以及任期經營業(yè)績責任書內容、包含指標、責任書簽訂程序以及監(jiān)督與考核,并對于年度業(yè)績和任期業(yè)績考核怎樣與負責人的績效薪金相聯(lián)系做出了規(guī)定。補充規(guī)定對于容易出現(xiàn)問題的部分進行了修正。一般認為,該《暫行辦法》實行年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結果與獎懲相掛鉤的考核制度,是國有資產管理的一大進步。但深入研究該考核辦法,筆者發(fā)現(xiàn)該辦法存在一些問題。

一、《中央企業(yè)領導人業(yè)績評價暫行辦法》指標設計

根據(jù)《暫行辦法》的規(guī)定,中央企業(yè)領導人的薪酬水平要與企業(yè)經營業(yè)績相掛鉤,具體按照考核的綜合得分情況來確定。這種考核又分為年度考核和任期考核,其主要指標均包括基本指標和分類指標。其中年度業(yè)績考核基本指標包括年度利潤總額和凈資產收益率指標,分類指標由國資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點,綜合考慮反映企業(yè)經營管理水平、技術創(chuàng)新投入及風險控制能力等因素確定,具體指標在責任書中確定,鼓勵企業(yè)使用經濟增加值指標進行年度經營業(yè)績考核;任期經營業(yè)績考核指標基本指標包括國有資產保值增值率和三年主營業(yè)務收入平均增長率;分類指標由國資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點,針對企業(yè)管理“短板”,綜合考慮反映企業(yè)技術創(chuàng)新能力、資源節(jié)約和環(huán)境保護水平、可持續(xù)發(fā)展能力及核心競爭力等因素確定,具體指標在責任書中確定。在具體確定綜合得分時,還要考慮經營難度因素。具體的綜合得分計算公式為:

年度經營業(yè)績考核的綜合得分=年度利潤總額指標得分×經營難度系數(shù)+凈資產收益率指標得分×經營難度系數(shù)+分類指標得分×經營難度系數(shù)

任期經營業(yè)績考核的綜合得分=國有資產保值增值率得分×經營難度系數(shù)+三年主要業(yè)務收入平均增長率指標得分×經營難度系數(shù)+任期內三年的年度經營業(yè)績結果指標得分+分類指標得分×經營難度系數(shù)

業(yè)績綜合得分與具體構成指標的關系可以通過表1了解。(表1)

表1 中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核綜合得分計算表

說明:①目標值建議企業(yè)根據(jù)上期的目標值與實際完成值的平均值來確定;②根據(jù)國資委認定的資料計算;③根據(jù)實際值對目標值的完成程度在目標值的基礎上加分或減分,進而確定該項目得分。在2008年2月的補充規(guī)定中,對于目標值已經達到優(yōu)秀值的企業(yè),只要達到目標值,就可以直接取最大值,從而避免了鞭打快牛的結果;④難度系數(shù)根據(jù)企業(yè)資產總額、營業(yè)(銷售)收入、利潤總額、凈資產收益率、職工平均人數(shù)、離退休人員占職工人數(shù)的比重等因素加權計算,分類確定,根據(jù)2008年2月的補充規(guī)定,如果某項指標不能達到目標值,則所有指標均不能乘難度系數(shù)。

二、指標設計解讀與分析

《暫行辦法》通過嚴格規(guī)定考核的程序和方法,使得考核更具實踐操作性,增強了考核的客觀公正性,通過任期考核中引入年度考核指標(任期三年的年度經營業(yè)績指標得分),實現(xiàn)了年度考核指標與任期考核指標的結合;通過考核得分怎樣與負責人薪酬相掛鉤的方式,實現(xiàn)了考核結果與獎懲的結合。辦法中選擇的利潤指標、國有資產保值增值指標、凈資產收益率指標實際上都在引導企業(yè)關注經營成果,有資料表明:國務院國資委成立三年來,中央企業(yè)主營業(yè)務收入增長78.8%,年均遞增21.4%;實現(xiàn)利潤增長140%,年均遞增33.8%;上繳稅金增長96.5%,年均遞增25.2%;凈資產收益率達到10%,提高了5%;國有資產保值增值率達到144.4%。而表中所列示的由國資委與企業(yè)在責任書中明確的分類指標信息,實際上是國家引導企業(yè)提高企業(yè)素質的表現(xiàn)。

從以上分析來看,目前的業(yè)績考評體系確實在一定程度上體現(xiàn)了年度考核與任期考核相統(tǒng)一的原則,考核結果與獎懲相掛鉤。但從目前的分析來看,過程考核與結果考核相統(tǒng)一的表現(xiàn)則不夠明顯。具體表現(xiàn)在,考核過程的基本指標,如年度利潤總額和凈資產收益率指標,以及任期經營業(yè)績考核基本指標中的三年主要業(yè)務收入平均增長率指標,都可以看成是經營成果的過程類指標;而任期考核中的國有資產保值增值率以及分類指標也是結果的考核。這種指標的選擇造成了以下困惑:

(一)過程指標真的評價了業(yè)績形成過程了嗎?毋庸置疑,年度利潤、凈資產收益率、三年主要業(yè)務收入平均增長率這些指標是過程指標,但過程指標是不是反映了經營業(yè)績的形成過程呢?筆者認為,過程指標是反映過程中的經營成果,而不能反映業(yè)績的形成過程。也就是說,目前的過程指標反映了階段性的成果。如果對于業(yè)績的形成過程進行考查,還應該從形成機制的因素入手。比如,考查一個學生的學習狀況,我們看他某一階段的成績,每次成績都不錯,我們只能說它這個階段的學習成果不錯,而至于其學習過程怎么樣,我們還需要觀察他的行動,如作息時間、學習方法等,將這些過程指標與階段性結果指標相結合才可以得出過程考核的結論。目前我國的考核體系,還欠缺這種行為考核體系。而內部控制,在一定程度上是企業(yè)業(yè)績控制過程的體現(xiàn)。

(二)重點突出的考核體系是否有利于企業(yè)的發(fā)展?我們知道,當指標設計簡單時,會使指標成果容易觀察、容易考核、容易讓人集中精力,能起到引導作用;但同時我們也知道,企業(yè)領導會因為考核體系中沒有某項指標而忽視某些對企業(yè)長遠發(fā)展有利的行為,從而對企業(yè)的發(fā)展造成不利影響;同時,相對于相互影響的多指標體系,簡單的指標更容易被人為操縱。目前的考核體系重點突出、指標設計簡潔、可操作性強,確實有它的優(yōu)點所在。而根據(jù)代理理論,我們知道企業(yè)領導人的目標與企業(yè)目標本身是有差異的,負責人在一定程度上存在操縱動機。所以,好的激勵約束機制應該將企業(yè)利益與領導人的利益結合在一起,如果僅僅用企業(yè)的某幾項指標來衡量決定經營者的薪酬,勢必會引起某些領導者人為操縱相關指標(作為企業(yè)內部人,其具有明顯的信息優(yōu)勢)而謀求自己的超額利益。相對于復雜的考核體系而言,簡單考核體系的有效更多地依賴于考核結果是否真實、不被操縱;也就是說,如果結果是真實的,因為考核體系簡單易實施,所以考核體系的激勵、引導功能能很好地發(fā)揮;但如果結果被人為操縱,考核體系的作用則可能會完全喪失、甚至起到反面作用。所以,筆者認為,雖然重點突出的考核體系有利于企業(yè)的發(fā)展,但其前提是要認識到保證提供的信息質量對于這類考核體系更重要。

(三)財務指標是否有利于企業(yè)的成長?在目前的考核體系中,不管是利潤率還是所有者權益報酬率,抑或是三年營業(yè)平均增長率或資產保值增值率,這些重點指標無不來自于企業(yè)的報表體系,其共同的特點就是都是財務指標。而在GB/T19580-2004《卓越績效評價準則》中,對經營結果的考核則包括顧客滿意程度、產品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效,以及組織的治理和社會責任績效。這里,財務績效僅僅是占八類信息的一類而已。我們不否認利潤、所有者權益報酬率以及資產保值增值或收入增長的重要性,但問題在于,當我們太依賴于財務數(shù)字時,是不是被考核對象舞弊的可能性會大幅度上升呢?財務指標在年度和任期有所不同,但顯然都是財務指標,不管財務指標在任期和年度以及在指標選取上有什么不同,但性質相同,即都出自于企業(yè)負責人所領導的財務人員之手,這樣對于信息的質量保證的因素就顯得尤其重要。

根據(jù)前面的分析,要想保證目前的體系能夠有效實施,我們需要這樣的一個體系:首先,要將過程因素納入其中;其次,要能夠理順企業(yè)內部的責權利配置,以減少負責人對企業(yè)業(yè)績的操縱;再次,要能保證財務信息的質量。要做到這三點,我們只有通過加強內部控制建設來達到。而將內部控制水平納入與負責人薪酬相關的評價體系,無疑將會促進內部控制的建設。

三、中央企業(yè)領導人業(yè)績評價體系改造思路

就目前而言,我們先要將目前的考核體系進行完善,以利于該體系的實施,確保該體系在實施中能保證考核結果和考核過程的統(tǒng)一。要將內部控制的考核納入考核系統(tǒng),并保證原有的體系能平穩(wěn)運行,可以考慮先解決指標的操縱問題,保證信息的可靠和資產的安全完整,并對于企業(yè)管理過程的完善和建設程度進行考核,也就是在原有的考核體系中,引入內部控制評價指標。具體而言,可以將原來的綜合得分計算辦法做如下修訂:

(1)年度經營業(yè)績考核的綜合得分=[年度利潤總額指標得分×經營難度系數(shù)+凈資產收益率指標得分×經營難度系數(shù)+分類指標得分×經營難度系數(shù)]×控制系數(shù)

(2)任期經營業(yè)績考核的綜合得分=[國有資產保值增值率得分×經營難度系數(shù)+三年主營業(yè)務收入平均增長率指標得分×經營難度系數(shù)]×控制系數(shù)+任期內三年的年度經營業(yè)績結果指標得分+分類指標得分×經營難度系數(shù)×控制系數(shù)

對于控制系數(shù)的確定,可以通過專家打分的辦法來進行操作。國有資產監(jiān)督管理委員會在對中央企業(yè)綜合考評時涉及到管理評議的打分,是由專家組評議打分的,可以用國資委聘任的專家通過直接體驗和問卷調查的方式來對于內部控制進行考評。通過對內部控制的考核,達到以評促建、以評促改、以評促控的效果。對于內部控制的評議,可以按照對于管理評議的方法進行,也可以直接引用國資委對于企業(yè)自身管理評議的結果,確定等級系數(shù),作為內部控制系數(shù)的替代。

這樣做,一方面將過程的衡量與結果的衡量相結合,同時也將對領導的評價與對企業(yè)的評價部分地結合起來。并且這樣的變動,對于原來評價辦法的實施不會造成太大的影響,有利于其實施。

需要說明的是,這種變動只是權宜之計,為了企業(yè)更好地發(fā)展,還應該在更廣泛的方面將對領導人的考核與對企業(yè)的綜合考核聯(lián)系起來,這樣才能促進企業(yè)健康發(fā)展。

(作者單位:安徽工業(yè)大學管理學院)

主要參考文獻:

[1](美)彼得·F·德魯克.李焰,江婭譯.公司績效測評[M].北京:中國人民大學出版社,2004.

[2]蔣曉榮,崔俊凱.一種國有企業(yè)經營者績效考核的方法[J].西安理工大學學報,2003.1.