竇化侖

這場(chǎng)肅殺的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī),簡(jiǎn)直成了一次對(duì)“大腕”們的清算。

隨著克萊斯勒正式進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序,通用汽車也在6月份緊隨其后——成為有史以來(lái)制造業(yè)最大的破產(chǎn)保護(hù)案。

克萊斯勒和通用均是躋身世界500強(qiáng)的企業(yè),可是在這次世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的表現(xiàn)實(shí)在是令人大跌眼鏡。

蒼白的核心競(jìng)爭(zhēng)力

“大腕”的死因是方方面面的,但有一點(diǎn)無(wú)法回避,那就是大企業(yè)所一直堅(jiān)持并宣稱的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),雖然在經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)發(fā)展時(shí)可以成功地超越同行,卻對(duì)世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)沒(méi)有起到免疫作用。

為什么呢?這就如同兩個(gè)人在森林里碰到了一只狗熊,甲說(shuō):“我們快跑!”乙說(shuō):“我們能跑過(guò)狗熊嗎?”甲說(shuō):“我只要能跑過(guò)你就行了?！?/p>

甲具有的是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而乙的身強(qiáng)力壯、頭上光環(huán)、過(guò)往戰(zhàn)績(jī)等等,如果跑不過(guò)甲,都只是在被狗熊吃掉的時(shí)候,讓人們徒增感慨而已。

通用、克萊斯勒等就如同這個(gè)“乙”:宣稱的品牌、血統(tǒng)、文化等核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),雖然擁有殺傷力,但是要逃過(guò)狗熊,須靠著比對(duì)手更低的成本、更廉的價(jià)格、更快的速度、更敏銳的嗅覺(jué)來(lái)殺出血路。

而最終,被更適應(yīng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)環(huán)境的企業(yè)(如:豐田、大眾)超過(guò)的克萊斯勒和通用,只好面對(duì)破產(chǎn)的厄運(yùn)。

在冬天,擁有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),要比所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力(絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)),更為重要。

喬布斯為“廢鐵”食言

從比較競(jìng)爭(zhēng)策略里,往往能找到提高市場(chǎng)開拓速度、顛覆行業(yè)現(xiàn)狀的新生長(zhǎng)點(diǎn)——好比上網(wǎng)本在市場(chǎng)上的成功。

上網(wǎng)本是華碩于2006年推出的低價(jià)、超便攜的低端筆記本電腦產(chǎn)品。依靠上網(wǎng)本業(yè)務(wù),華碩成功地從全球筆記本電腦市場(chǎng)第9位升至第6位。而另一家主打上網(wǎng)本業(yè)務(wù)的宏碁公司,在2008年第四季度的業(yè)績(jī)上更是突飛猛進(jìn)地超越聯(lián)想、戴爾,甚至大有取代惠普老大地位的趨勢(shì)。

但是,上網(wǎng)本根本就是“倒退式創(chuàng)新”,有人干脆稱它為“功能不全的筆記本”。因?yàn)樯暇W(wǎng)本以“上網(wǎng)”為中心進(jìn)行開發(fā),追求的是小巧輕薄和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。又因?yàn)閷?shí)在是功能不全,蘋果的喬布斯感慨:蘋果不會(huì)介入上網(wǎng)本市場(chǎng),因?yàn)殡娔X不是廢銅爛鐵!

可是,這一新興產(chǎn)品帶來(lái)的巨大利潤(rùn),讓4月份還斥責(zé)上網(wǎng)本是“垃圾產(chǎn)品”的蘋果公司,在5月份給一些評(píng)測(cè)機(jī)構(gòu)提供了自產(chǎn)的上網(wǎng)本樣機(jī)。而曾經(jīng)信誓旦旦不做上網(wǎng)本的惠普、戴爾等PC巨頭們,也紛紛食言迫不及待地?fù)屨歼@一新興業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額。

一個(gè)低端產(chǎn)品,導(dǎo)致整個(gè)電腦行業(yè)被顛覆!通過(guò)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),后起者完全有能力顛覆傳統(tǒng)行業(yè)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者,迫使所謂的大公司、領(lǐng)頭羊轉(zhuǎn)身來(lái)適應(yīng)自己,從而使自己迅速成為游戲規(guī)則的掌控者和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

讓萬(wàn)科警惕的順馳

2004年順馳橫空出世,以黑馬的姿態(tài)挑戰(zhàn)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬(wàn)科,一時(shí)間風(fēng)頭無(wú)人可比。在眾多房地產(chǎn)企業(yè)還在愣神的時(shí)候,萬(wàn)科第一時(shí)間對(duì)順馳展開了周密的調(diào)查和縝密的分析。

那么萬(wàn)科發(fā)現(xiàn)了什么呢?通過(guò)《道路與夢(mèng)想》一書,王石談了自己的看法:順馳靠做二手房代理起家,他們對(duì)客戶需求和市場(chǎng)反應(yīng)非常敏銳,比別的房地產(chǎn)企業(yè)更能把握客戶和市場(chǎng)敏感度這個(gè)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這使順馳與其他房地產(chǎn)企業(yè)相比,能夠生產(chǎn)出更適合購(gòu)房者的產(chǎn)品,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)更快的銷售、更短的產(chǎn)品銷售周期,最后通過(guò)快速的銷售回款,獲得其他企業(yè)望塵莫及的市場(chǎng)先機(jī),再次進(jìn)行下一個(gè)項(xiàng)目的循環(huán)。

根據(jù)媒體報(bào)道,順馳的銷售額從2002年的15億元、2003年的30億元,直到2004年對(duì)外宣稱銷售額已達(dá)到100億。在短短幾年內(nèi)如滾雪球般地迅速膨脹,這個(gè)過(guò)程里,比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在其中起著極其重要的作用。

當(dāng)然,順馳后來(lái)由于盲目擴(kuò)張,最終導(dǎo)致資金鏈斷裂,被迫以超低價(jià)將55%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手香港路勁基建,這是后話。但其曾經(jīng)建立的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),足以給人啟發(fā)。

在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的傳統(tǒng)行業(yè)里,小企業(yè)想通過(guò)實(shí)力、資金去超越市場(chǎng)領(lǐng)跑者,是非常困難的,但是如果企業(yè)抓住自身的比較優(yōu)勢(shì)所在,并不斷地加以強(qiáng)化,而且找到發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)的“賽場(chǎng)”,那么完全可以如順馳一般實(shí)現(xiàn)快速的“奔跑”。

摩擦取暖,麥肯雙贏

比較優(yōu)勢(shì)的運(yùn)用,還有一種特殊形式,就是麥當(dāng)勞和肯德基的“摩擦取暖”。

在洋品牌快餐中,麥當(dāng)勞和肯德基從來(lái)都是臉對(duì)臉的冤家。長(zhǎng)期以來(lái),它們靠著各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品(肯德基的炸雞、麥當(dāng)勞的漢堡),來(lái)維護(hù)和擴(kuò)大自己的消費(fèi)群體。

但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈到必須爭(zhēng)奪對(duì)方消費(fèi)者時(shí),“麥肯”兩家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)就進(jìn)入靠發(fā)展比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)搶客戶的“斗法”階段。

麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”,試圖搶奪肯德基的雞類食品客戶,此舉被媒體戲稱為“斗雞大戰(zhàn)”。而肯德基也沒(méi)閑著,在“麥肯大戰(zhàn)”中高調(diào)推出“香頌?zāi)叟Ｎ宸健迸Ｈ獍?試圖以此吸引麥當(dāng)勞傳統(tǒng)牛肉漢堡的部分消費(fèi)者,從而引發(fā)了優(yōu)惠促銷的“斗牛大戰(zhàn)”。

從“斗雞大戰(zhàn)”到“斗牛大戰(zhàn)”,多年來(lái),在產(chǎn)品、服務(wù)、優(yōu)惠等方方面面,“麥肯”之間酣戰(zhàn)不止,打得熱火朝天?？此苹ビ袚p傷,其實(shí),兩家企業(yè)都知道:雙方正是靠這種比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)間的不斷摩擦,來(lái)起到吸引消費(fèi)者、相互激勵(lì)、互相趕超的作用,最終實(shí)現(xiàn)雙雙盈利的目標(biāo)。

而強(qiáng)者間的互相超越,也就把其余跟隨者遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后邊,當(dāng)然也把“狗熊”遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后!

比對(duì)手快0.1秒就是勝利

其實(shí)每個(gè)企業(yè)都擁有比對(duì)手更強(qiáng)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但是我們大多只盯住對(duì)手的優(yōu)點(diǎn),同時(shí)又過(guò)于關(guān)注自身的缺點(diǎn),不斷試圖把自己的劣勢(shì)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)?？墒沁@樣我們很難超越對(duì)手,反而陷入對(duì)手制造的游戲規(guī)則里疲于奔命。

企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中不應(yīng)要求盡善盡美、擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì),只要尋找到自己的比較優(yōu)勢(shì)所在,哪怕只比對(duì)手快0.1秒、遠(yuǎn)0.1米、低0.1元、多0.1CC、更耐用1天……就能找到“做文章”的材料,圍繞比較優(yōu)勢(shì)策劃出新的攻勢(shì)。

第四紀(jì)冰川的消融對(duì)多數(shù)動(dòng)物來(lái)說(shuō)無(wú)疑是災(zāi)難,但是科學(xué)家發(fā)現(xiàn)活下來(lái)的多是每天為生存而競(jìng)爭(zhēng)的小個(gè)頭,哪怕有一點(diǎn)點(diǎn)相對(duì)優(yōu)勢(shì),都會(huì)被它們迅速把握住,成為多活一天的“理由”,而倒下的往往是那些看似強(qiáng)大、少有競(jìng)爭(zhēng)的食物鏈上層的巨無(wú)霸,比如猛犸象和劍齒虎……

此乃企業(yè)過(guò)冬策略的最佳比喻。管理

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