李　靖

編者按:2009年6月1日,“百年老店”通用汽車轟然倒地,開(kāi)始了自己的破產(chǎn)保護(hù)之路。成為通用最大股東的奧巴馬政府,所面臨的是一個(gè)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí):沒(méi)有了通用這面旗幟,美國(guó)企業(yè)該怎么辦?而遠(yuǎn)在大洋彼岸,中國(guó)川企收購(gòu)悍馬,起落之間,是否預(yù)示著中美兩國(guó)企業(yè)新一輪較量的開(kāi)始?收購(gòu)悍馬,是中國(guó)民企的“面子工程”,還是長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)?我們能夠從通用汽車的沒(méi)落中吸取什么教訓(xùn)?為此,本刊記者與特約多位國(guó)內(nèi)外品牌專家一起,剖析通用倒下對(duì)我們的新啟發(fā)。

兩家美國(guó)百年老店,為何通用汽車轟然倒了,而“兄長(zhǎng)”通用電氣依然矍鑠?

通用汽車終于申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù),到了很難更差的地步。想必另一個(gè)“通用”——通用電氣可以松口氣了——否則總被“殃及池魚(yú)”,甚至還得出面辟謠:此“通用”非彼“通用”,兩者毫無(wú)關(guān)聯(lián)。

但是,此“通用”與彼“通用”確實(shí)也是有聯(lián)系的:二者都有100多年歷史,都是美國(guó)制造業(yè)的代表,在人們的心目中也都是典型的美國(guó)“血統(tǒng)”公司,而且都對(duì)全球企業(yè)管理產(chǎn)生過(guò)重大影響。

那么,值得關(guān)注的是:這樣兩個(gè)“血統(tǒng)”相近的孿生兄弟,為何命運(yùn)各異?

其實(shí)剖析“兩個(gè)通用”迥然命運(yùn)的原因,只要剖析兩個(gè)管理領(lǐng)域舉足輕重的人物——“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得?杜拉克與“世界第一CEO”杰克?韋爾奇,分別在“兩個(gè)通用”中的命運(yùn)就略見(jiàn)一斑。他們都曾經(jīng)分別是“兩個(gè)通用”中的一份子。

“未被寬恕”的杜拉克

1943年,受通用汽車邀請(qǐng),年輕的杜拉克開(kāi)始對(duì)通用汽車進(jìn)行研究,以便為其二戰(zhàn)后的發(fā)展提供建議。由此,通用汽車成了現(xiàn)代管理學(xué)思想的發(fā)源地:幾年的考察之后,杜拉克寫(xiě)出《公司的概念》一書(shū)——對(duì)通用汽車的研究,幫助杜拉克開(kāi)創(chuàng)了現(xiàn)代管理學(xué)!

但是,杜拉克沒(méi)有獲得更多的發(fā)揮空間。杜拉克回憶說(shuō):“實(shí)際上,對(duì)通用汽車的經(jīng)理來(lái)說(shuō),這本書(shū)就是禁書(shū)。因?yàn)闀?shū)中對(duì)通用汽車的一些政策——如:勞資關(guān)系、總部員工的作用以及經(jīng)銷商關(guān)系是否過(guò)時(shí)提出了質(zhì)疑。對(duì)通用汽車的主管們來(lái)說(shuō),這種質(zhì)疑犯了大忌,而且我從未得到真正的寬恕。”

杜拉克認(rèn)為,這是他在美國(guó)遭到的最大恥辱。

在《公司的概念》里,杜拉克有針對(duì)性地強(qiáng)調(diào):“企業(yè)主應(yīng)當(dāng)將工人視為一種資源而非成本……應(yīng)當(dāng)致力于發(fā)展和培養(yǎng)有管理能力的、有責(zé)任感的工人,和一個(gè)自我管理的工廠社區(qū)?！?/p>

但是,在通用汽車的管理下,員工是什么狀態(tài)呢?據(jù)在通用汽車工作過(guò)的中國(guó)人講述:通用汽車員工的主人翁意識(shí)不強(qiáng),他們認(rèn)為自己是來(lái)“吃飯”的,特別捍衛(wèi)自己的工作。但雖然“捍衛(wèi)”,卻又很消極。以換辦公室時(shí)搬盒子為例,這種事情只能由負(fù)責(zé)這份工作的人做,否則會(huì)被認(rèn)為你搶了他的飯碗——但有時(shí)等上兩三天也沒(méi)有人來(lái)搬。

通用汽車最大的悲哀就是被這樣的“成本”所壓垮,而沒(méi)有讓他們真正成為“資源”。當(dāng)然,“成本”里也包括曾經(jīng)的杜拉克。

炮轟官僚主義的韋爾奇

而韋爾奇在通用電氣也遇到過(guò)類似的窘境。

1960年,韋爾奇加入通用電氣,旋即遇到了與杜拉克在通用汽車中類似的“窒息”問(wèn)題。一年后,韋爾奇因反感公司的官僚機(jī)制而提出辭職,但被上司極力挽留。

而后來(lái)的韋爾奇始終有一個(gè)鮮明的特點(diǎn):憎恨官僚主義!

無(wú)論是后來(lái)韋爾奇推動(dòng)的“建言報(bào)告”式管理:讓員工自己判斷自己的品格和能力,提出自己希望的工作場(chǎng)所,“讓棋子自己走”;還是“面對(duì)面管理”:從公司最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行“門(mén)戶開(kāi)放”;即使被詬病的“360度人事考察”制度,也可以理解為韋爾奇遞給員工的、從下往上“捅”官僚主義天花板的竹竿。

所以,從韋爾奇能夠留任、升遷,乃至對(duì)通用電氣管理“血統(tǒng)”的挑戰(zhàn),都可以看出通用電氣與通用汽車在激發(fā)員工“活性”方面的鮮明差異。而通用汽車倒像是被一群不滿的員工“擊倒”的企業(yè)。

“兩個(gè)通用”差別的根本,不在于是否采取了“數(shù)一數(shù)二”的品牌戰(zhàn)略,也不在于是否采用六西格瑪管理,甚至不在于是否被華爾街的金融家們牽著鼻子走。

當(dāng)人們看到蒙羞的杜拉克和憎恨官僚主義的韋爾奇,分別在“兩個(gè)通用”中命運(yùn)的差異,也就能理解“兩個(gè)通用”的命運(yùn)差異了。管理

責(zé)任編輯:紀(jì)?亮