龔　麗　張　翔

提要 一個企業(yè)的價值主要是由其核心員工創(chuàng)造的。目前，我國國有企業(yè)人才流失比較嚴重，其原因就在于企業(yè)的激勵機制不合理，導致優(yōu)秀的人才頻頻流失。本文從待遇留人、環(huán)境留人、感情留人三個方面闡述企業(yè)激勵核心員工的有效措施。

關鍵詞：國有企業(yè)；核心員工；激勵

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A

隨著社會經(jīng)濟的不斷進步，企業(yè)間的競爭也日益激烈。對一個企業(yè)來說，最關鍵的是擁有具有高智慧和高素質(zhì)的人力資源，而要想留住這些高素質(zhì)人才，則必須依靠優(yōu)厚的待遇。但是，目前我國國有企業(yè)的現(xiàn)狀卻是人才特別是知識型人才流失非常嚴重。國有企業(yè)人才流失的一個非常重要的原因就是國有企業(yè)內(nèi)部的激勵機制不夠完善，缺乏留人、養(yǎng)人的待遇環(huán)境。因此，研究國有企業(yè)員工的激勵問題，已成為一個迫在眉睫、急需解決的問題。

一、關注核心員工的必要性

所謂核心員工，是指在企業(yè)中具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗，能夠為企業(yè)做出重大貢獻的員工。如對航空公司來說，飛行員、機務維修人員、簽派員等就屬于企業(yè)的技術(shù)人員。這些人一旦離職，將對企業(yè)造成很大的損失。因為離開他們，企業(yè)的正常經(jīng)營就不能運轉(zhuǎn)，而且短時間內(nèi)無法找到替代他們的人。目前，中國勞動力很多，但是擁有類似技術(shù)的人很少，這就是企業(yè)的稀缺資源。另外，由于這類人不是企業(yè)的管理人員，他們沒有參與決策的權(quán)利，所以就不應該把他們跟企業(yè)的管理層人員相同對待，而應特別予以關注。

（一）核心員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者。依據(jù)管理學原理，企業(yè)80%的價值來自于20%的員工。這20%的員工指的就是企業(yè)的核心員工，他是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，是企業(yè)的中堅、核心力量。因此，如何有效激勵這20%的員工，使他們保持最佳績效，是關系企業(yè)能否在激烈的市場競爭中生存下來并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵。

（二）核心員工擁有技術(shù)，離職機會高。由于核心員工擁有自己的專業(yè)技術(shù)，一旦他們對當前的工作環(huán)境不滿意，可以隨時跳槽到別的待遇較好的公司。而一旦他們離職，除了帶走自己的技術(shù)外，很可能將企業(yè)內(nèi)共同研發(fā)的技術(shù)帶走，對企業(yè)是一個極大的威脅。據(jù)國資委2004年中央企業(yè)人才工作會議的工作報告，國資委對53家中央骨干企業(yè)經(jīng)營管理人才流動情況的調(diào)查統(tǒng)計顯示，1998年以來，有71，766人因各種原因離開企業(yè)，占同期接收高等院校畢業(yè)生的31％，占現(xiàn)有經(jīng)營管理人才的10.8%，而流失人才的年齡大都在40歲以下，包括一些已嶄露頭角的骨干人才。這些人才的出走嚴重削弱了國有企業(yè)的競爭能力。

二、激勵國有企業(yè)核心員工的有效措施

國有企業(yè)要想真正留住人才，提高自己的競爭實力，必須有一套有效的激勵機制，真正做到待遇留人、環(huán)境留人、感情留人。

（一）待遇留人（薪酬激勵）。待遇留人，即我們通常所說的薪酬激勵，這是激勵機制的基礎，也是非常關鍵的一步。有人認為，薪酬激勵就是指高薪養(yǎng)人，筆者不同意這種觀點。高薪僅僅能夠保證讓員工留在企業(yè)，而不能讓他們最大限度地發(fā)揮他們的潛能。要想企業(yè)的核心員工真正為企業(yè)貢獻自己的能力，必須通過有效的薪酬激勵機制的設置，鼓勵和引導職工去發(fā)揮自己的潛能。

1、實施差異化薪酬。國有企業(yè)一個很大的弊病就是大鍋飯，搞“一刀切”和平均分配，這是國有企業(yè)員工積極性難以發(fā)揮的根源。因此，國有企業(yè)內(nèi)部必須改變這種平均分配觀念，實行差異化薪酬制度。首先，企業(yè)內(nèi)不同崗位的工資應有所差異。企業(yè)的人力資源部門首先要對企業(yè)的所有崗位進行核定，找出對企業(yè)發(fā)展具有關鍵作用和貢獻的關鍵崗位。如航空公司的飛行員和機務人員就屬于公司的關鍵崗位，這些崗位和一般管理崗位和普通崗位的工資應該有所區(qū)別，以充分體現(xiàn)技術(shù)核心員工的價值。而目前國有企業(yè)的工資設置一般按照職位大小設置，對企業(yè)具有重要貢獻的核心員工的工資可能要比一個普通管理人員的工資低，這些都大大挫傷了核心員工的積極性。國有企業(yè)一向講求公平，而不管對企業(yè)的貢獻大小一律平均分配的公平實際上就是企業(yè)內(nèi)部最大的不公平。其次，在核心員工內(nèi)部實施差異化激勵。由于核心員工在個性、價值觀方面也存在著諸多差異，他們的工作能力也有所不同，因此在核心員工中也應設置差異化激勵，以形成一個良好的競爭激勵機制。

2、合理調(diào)整固定薪酬與浮動薪酬的比重。專家認為，在企業(yè)薪酬中，固定成分所占薪酬總額的比重在50%～70%之間，薪酬體系將具有較強的激勵作用。但是，目前多數(shù)國有企業(yè)的薪酬體系中固定成分所占薪酬總額的比重高于90%，薪酬體系的激勵作用無法體現(xiàn)。因此，我們應合理調(diào)整固定薪酬和浮動薪酬的比重。同時，可以根據(jù)不同的崗位性質(zhì)設置不同的比例。如銷售、客服崗位的薪酬體系中，固定成分可設置較低的比例，而技術(shù)崗位可在薪酬結(jié)構(gòu)中相應設置較高比例的固定成分，而對于有卓越表現(xiàn)的人同樣也可以設置較高的浮動工資作為獎勵，這樣一方面可以突出核心技術(shù)崗位的重要性；同時，對于核心員工可以起到有效的激勵，薪酬體系就能在合理的范圍內(nèi)發(fā)揮其較大的激勵作用。

3、設計豐富而具有彈性的福利制度。高薪雖然能夠?qū)ξ瞬女a(chǎn)生快速的沖擊力，但只是短期內(nèi)人才資源市場供求的體現(xiàn)，在留住人才、激勵人才方面并不具有持久的優(yōu)勢。而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。由于不同的員工對于福利的需要是不同的，因而對于貢獻突出的核心員工可以實行彈性福利制度，讓員工按照自己的意愿選擇福利的機會。

4、允許貢獻突出的核心員工以技術(shù)入股。長期以來，專家學者們一直認為，解決員工積極性的根本措施是股權(quán)問題，即讓員工投資入股，成為企業(yè)的股東和主人，讓他們?yōu)樽约汗ぷ?。但是，股?quán)激勵的方式并不能解決根本性的問題，因為對大多數(shù)普通員工而言，他們可能得到的股權(quán)不多，企業(yè)整體的績效與他們的工作關聯(lián)度以及個人收入關聯(lián)度都不大甚至很低，所以股權(quán)激勵作用不大。但是，可以用這一措施激勵企業(yè)的核心員工，因為核心員工的工作業(yè)績直接關系到企業(yè)的整體績效。股權(quán)激勵作為一種長期激勵的手段，可以幫助企業(yè)把這部分核心人才牢牢留在企業(yè)中，從而使企業(yè)能夠避免因核心人才的流失而遭至損失。

（二）環(huán)境留人（環(huán)境激勵）。良好的工作環(huán)境可以促進員工更加奮發(fā)向上。優(yōu)秀的企業(yè)文化、良好的團隊精神、人性化的管理制度都是企業(yè)留住人才的寶貴財富。

1、樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化?！昂ｉ煈{魚躍，天高任鳥飛”，核心員工要成長、自主和發(fā)展，需要有一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、富于團隊精神的文化氛圍。企業(yè)在發(fā)展過程中，應有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使員工朝同一目標努力，推動企業(yè)前進。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人翁”的責任感。文化既是一種氛圍，也是一種思想，它可以凝聚企業(yè)員工的力量。

2、融洽的團隊合作精神。融洽的團隊合作精神是員工積極性得以發(fā)揮的基礎，也是企業(yè)留住人才的重要保證。如果員工對工作的人文環(huán)境不滿意，那么即使再高的工資他可能也要離開或者至少不會努力地工作。21世紀的企業(yè)應該是一個“團隊型組織”，一個優(yōu)秀的團隊組織不僅可以強化企業(yè)的競爭力，而且對提升核心員工的個人素質(zhì)起到了積極的促進作用。也正是從這個意義上說，造就融洽的團隊型組織是當今企業(yè)激勵高素質(zhì)員工的法寶之一。

3、人性化的管理制度。目前，國有企業(yè)的管理存在兩種極端：要么是過于嚴格的管理制度，無論什么崗位都必須無一例外的執(zhí)行，不容許絲毫的機動；要么是管理制度混亂，無法得到執(zhí)行。而有效的管理制度應該是一個人性化的管理制度，如有些崗位是任務式的，有了任務才會工作。這些崗位工作彈性較大，完全可以實行彈性工作制度。只要能保證保質(zhì)保量的完成工作，其工作時間和地點都可以采取機動制。實際上對一些核心技術(shù)工作，固定的工作地點、限定的工作時間、刻板的工作形式、僵硬的工作制度只會扼殺員工們的天賦、靈感、想像力和創(chuàng)造力。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)、通訊技術(shù)的發(fā)展和現(xiàn)代辦公手段的提高，也為彈性工作制提供了便利條件。

4、建立合理的績效考核體制。目前，國有企業(yè)的平均主義比較嚴重，一個非常重要的原因就是缺乏有效的績效考核機制。合理的績效考核機制是提高員工工作積極性的重要保證。目前很多的績效考核都是“一刀切”，所有的部門所有的崗位都采用一樣的績效考核制度。這種考核方式的結(jié)果是考核機制失去效用，更激發(fā)了員工的逆反心理。國有企業(yè)應針對不同性質(zhì)的工作崗位分別設置考核方式，而且考核指標的設置要多樣化，不能采用單一的指標。

（三）感情留人(精神激勵)。人都是有情感的，人人都渴望在一個和諧積極的環(huán)境中工作。所以，要想留住人才，還要進行精神激勵。人本主義心理學家馬斯洛提出了人的五種層次的需要：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現(xiàn)。人在這五方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這五個方面除了基本生活需求外，其他四個均為情感需要。因此，情感激勵對調(diào)動員工的積極性、主動性具有重要的意義。

1、尊重激勵。所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。

2、參與激勵。現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

3、工作激勵。工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進行設計，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化。要讓員工能夠感覺到自己所從事的工作很重要，很受領導重視，在本崗位也能發(fā)揮自己的聰明才智。

4、培訓和發(fā)展機會激勵。隨著知識經(jīng)濟的到來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

5、榮譽和提升激勵。榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

在市場競爭越來越激烈、人才流動越來越快的形勢下，如何培養(yǎng)和留住高素質(zhì)的核心員工，是新形勢下國有企業(yè)員工管理所必須面對和著力解決的問題。國有企業(yè)只有有效利用核心員工這種優(yōu)秀的人力資源，激勵其充分發(fā)揮潛力，才能使其長期高效地為企業(yè)服務，創(chuàng)造更多更大地價值，實現(xiàn)企業(yè)的目標。

（作者單位：1.青島農(nóng)業(yè)大學經(jīng)管學院；2.山東航空公司青島分公司）

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