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過(guò)去15年的經(jīng)濟(jì)繁榮成就了零售業(yè)的穩(wěn)步增長(zhǎng)，而如今的零售企業(yè)管理者們?cè)诙唐趦?nèi)已不可能搭借經(jīng)濟(jì)的順風(fēng)了，相反，惡劣的逆風(fēng)天氣——節(jié)約消費(fèi)時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨

在過(guò)去的15年里，零售業(yè)形勢(shì)一片大好：飆升的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)價(jià)格、自由便利的貸款渠道和低利率激發(fā)出了前所未有的消費(fèi)熱情，而零售商們則積極擴(kuò)大商店規(guī)模，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，發(fā)展在線(xiàn)服務(wù)，加速?lài)?guó)際化擴(kuò)展。1996年至2008年間，美國(guó)經(jīng)濟(jì)以5%的年增長(zhǎng)率擴(kuò)張，而零售業(yè)的名義增長(zhǎng)率是這個(gè)數(shù)字的兩倍多，達(dá)到了令人乍舌的12%，整個(gè)行業(yè)的收入迅速增加，利潤(rùn)膨脹，股票價(jià)格急劇攀升。

而現(xiàn)在，一切都已隨風(fēng)而去。甚至在金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退到來(lái)之前，零售商們就已經(jīng)碰壁了：可比店銷(xiāo)售額（Same-store sales）已經(jīng)呈現(xiàn)出百分比兩位數(shù)的下降，大量連鎖店倒閉，新店開(kāi)業(yè)的速度放緩，股東價(jià)值損失慘重。

星巴克（Starbucks），這個(gè)經(jīng)濟(jì)繁榮期的標(biāo)志性品牌，就是個(gè)很好的例子。去年秋季，在可比店銷(xiāo)售額破天荒地出現(xiàn)連續(xù)幾年的下降后，星巴克關(guān)閉了旗下約600家分店，同時(shí)取消了新店的擴(kuò)張計(jì)劃，從2007年秋到2008年夏，星巴克的股價(jià)暴跌了60%，并且在2008年秋季隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化進(jìn)一步下跌。

然而，即使面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，企業(yè)依然有機(jī)會(huì)贏得顧客的信賴(lài)，擴(kuò)大產(chǎn)能，鞏固市場(chǎng)地位。如果遵循以下五條法則，不需要改變整個(gè)商業(yè)模式，只需適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)規(guī)則，你可能就會(huì)驚喜地發(fā)現(xiàn)機(jī)遇的大門(mén)正向你敞開(kāi)。

法則一：開(kāi)拓邊際市場(chǎng)

生意難做的時(shí)候，經(jīng)理人通常會(huì)一窩蜂地推陳出新：延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間，實(shí)行新型員工管理系統(tǒng)，為老客戶(hù)和大客戶(hù)提供特殊優(yōu)惠，重組店面運(yùn)營(yíng)模式，甚至改建停車(chē)場(chǎng)。然而對(duì)于潛在的利潤(rùn)來(lái)源，他們卻沒(méi)有清晰地認(rèn)識(shí)，所以不難理解，如此盲目行動(dòng)的效果極其有限，更別指望贏得更高的市場(chǎng)占有率了。

為避免陷入這種盲目的困境，你需要了解潛在的市場(chǎng)到底在哪里，我們稱(chēng)之為“邊際市場(chǎng)”（headroom），即未占有的市場(chǎng)份額減去不可能占有的市場(chǎng)份額。也就是說(shuō)，忠誠(chéng)于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客代表了你未占有、也不太可能占有的市場(chǎng)，而忠誠(chéng)于你的顧客代表了你已占有的市場(chǎng)（確保這些顧客顯然是衰退時(shí)期的重中之重），而你的“邊際顧客”（switchers）則是對(duì)你和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)有忠誠(chéng)度的顧客。

在星巴克發(fā)展早期，口味極佳的咖啡、個(gè)人化服務(wù)和舒適的咖啡館氛圍等特點(diǎn)贏得了相當(dāng)高的顧客忠誠(chéng)度。隨后星巴克開(kāi)始提供柜臺(tái)食品、開(kāi)設(shè)“免下車(chē)”窗口等一系列服務(wù)，這使它更像是連鎖快餐店，而當(dāng)唐恩都樂(lè)（Dunkin Donuts）和麥當(dāng)勞這些真正的快餐店配置了高品質(zhì)的咖啡機(jī)之后，約半數(shù)的星巴克顧客只將咖啡消費(fèi)的40%花在了星巴克，而其他部分則貢獻(xiàn)給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

你可以從很多方面去衡量“邊際市場(chǎng)”、開(kāi)拓“邊際客戶(hù)”，如顧客類(lèi)別、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況、顧客的消費(fèi)地點(diǎn)和消費(fèi)方式，甚至可以利用你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一旦確定了“邊際市場(chǎng)”，就可以避免惡性循環(huán)，在推行新計(jì)劃時(shí)，你至少清楚該怎樣實(shí)施。

法則二：填補(bǔ)供求鴻溝

對(duì)于大多數(shù)零售商來(lái)說(shuō)，許多顧客原本可以、但卻沒(méi)有在他們的店里花更多的錢(qián)，而零售商要做的就是讓顧客花更多的錢(qián)。矛盾的是，你應(yīng)該提供他們所需要的，但他們所需要的正是目前你沒(méi)有提供的。想要填補(bǔ)供求之間的鴻溝，就必須拋棄“在去年基礎(chǔ)上增或減”的最優(yōu)化配置方式，即使它過(guò)去的確能給你帶來(lái)效益。

供求鴻溝可以以任何形式存在，比如產(chǎn)品構(gòu)成、服務(wù)水準(zhǔn)、店內(nèi)環(huán)境和品牌定位等。我們?nèi)砸孕前涂藶槔S著店鋪數(shù)量快速增長(zhǎng)的和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起，顧客需求和實(shí)際服務(wù)之間產(chǎn)生了巨大的鴻溝：有人抱怨在星巴克哪怕是僅僅買(mǎi)一杯咖啡也得等好半天；有人質(zhì)疑星巴克的香草口味系列（特別是在郊區(qū)的店里）是否比非專(zhuān)業(yè)咖啡店（如麥當(dāng)勞）里的更加物有所值；有顧客希望星巴克能夠像Pret A Manger（一家英國(guó)快餐店）一樣提供自助餐點(diǎn)；對(duì)于咖啡行家來(lái)說(shuō)，在星巴克喝上一杯espressos或者cappuccinos，要是能有在意大利頂級(jí)咖啡館里的體驗(yàn)就好了；還有些人希望星巴克能回歸到最初的定位——辦公室和家之外的第三空間。這就是為什么大半的星巴克顧客把錢(qián)花在了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，但只要公司弄清了這些供求鴻溝所在，就有辦法對(duì)癥下藥。

因此，零售企業(yè)必須盡快填補(bǔ)供求鴻溝，進(jìn)而贏得“邊際市場(chǎng)”，而不僅僅滿(mǎn)足于現(xiàn)有的暢銷(xiāo)產(chǎn)品。如此一來(lái)，當(dāng)老客戶(hù)減少消費(fèi)時(shí)，你仍然能夠在“邊際市場(chǎng)”激活銷(xiāo)售，市場(chǎng)獲取利潤(rùn)。

法則三：削減不利成本

所謂“有利成本”，就是生產(chǎn)消費(fèi)者認(rèn)為有價(jià)值并愿意為之支付的產(chǎn)品和服務(wù)的必要成本，例如通過(guò)為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、提供比競(jìng)爭(zhēng)者更豐富的產(chǎn)品所需的成本；反之，“不利成本”就是生產(chǎn)消費(fèi)者最終不愿支付的產(chǎn)品所耗費(fèi)的成本。不斷變化的消費(fèi)需求和競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品革新都會(huì)改變消費(fèi)者的支付意愿，科技進(jìn)步和生產(chǎn)流程改革都可能使 “必要成本”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺潜匾杀尽薄?/p>

對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，“不利成本”就可能包括店內(nèi)過(guò)多的座位，某些店鋪沒(méi)有必要的延時(shí)營(yíng)業(yè)，以及無(wú)人問(wèn)津的附帶商品（咖啡壺、電影之類(lèi)的附帶銷(xiāo)售品）。

零售商若能在削減“不利成本”的同時(shí)保留“有利成本”當(dāng)然最好不過(guò)，這樣就有可能在經(jīng)濟(jì)衰退中維持銷(xiāo)售額和利潤(rùn)，為未來(lái)的發(fā)展做好鋪墊。但經(jīng)驗(yàn)告訴我們，許多企業(yè)無(wú)法有效地做到這一點(diǎn)。

困難時(shí)期，削減成本在所難免，但只要有良好的洞察力，零售商就可以統(tǒng)籌兼顧成本與效益，精確合理地管理開(kāi)支。

法則四：整合店鋪群

店鋪群（cluster）是指一組同類(lèi)商店的集合，他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)地位、顧客需求和消費(fèi)行為上相似，并且與其他店鋪群明顯不同。處于同一個(gè)“群”的店面可能在地理位置上相鄰，但更多時(shí)候并非如此。許多人認(rèn)為，整合店鋪就是細(xì)分顧客群，但通常情況不是這樣，除非你的顧客細(xì)分方案能滿(mǎn)足以下三點(diǎn)要求：

第一，你必須依據(jù)每個(gè)細(xì)分類(lèi)別的顧客在你的每一家店里的消費(fèi)份額來(lái)分類(lèi)，否則你就無(wú)法根據(jù)每個(gè)細(xì)分顧客群的不同需求來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品構(gòu)成、空間配給和員工。第二，在運(yùn)用細(xì)分顧客的方法劃分出店鋪群之后，在不同的“群”里，各細(xì)分顧客類(lèi)別所占比例相互顯著不同，只有在此基礎(chǔ)上建立的商店群，才能利用機(jī)會(huì)去開(kāi)拓“邊際市場(chǎng)”、填補(bǔ)供求鴻溝、削減“不利成本”。第三，顧客細(xì)分必須要能百分之百地覆蓋所有顧客。

一家日用百貨零售商將旗下的店鋪分為12個(gè)“群”，每個(gè)“群”少則包括50家店，多的有幾百家店。他們發(fā)現(xiàn)，民族、位置、家庭構(gòu)成、收入、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度等5個(gè)因素能夠反映出消費(fèi)者不同的需求偏好，每個(gè)店鋪群都代表了這5種因素的不同組合，零售商從中認(rèn)識(shí)到不同店鋪群的“邊際市場(chǎng)”和供求鴻溝存在的巨大差異，并且最終發(fā)現(xiàn)了商機(jī)。

法則五：更新核心環(huán)節(jié)

處于經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，所有零售環(huán)節(jié)——顧客調(diào)查、商品計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)管理、策略規(guī)劃——都應(yīng)該首先側(cè)重于挖掘“邊際客戶(hù)”，花費(fèi)盡可能低的“不利成本”提供服務(wù)。

當(dāng)銷(xiāo)售額下降，利潤(rùn)被侵蝕，經(jīng)理們通常會(huì)做一些“內(nèi)向性檢查”（inward looking）,這正是客戶(hù)調(diào)查所要避諱的。一般情況下，誰(shuí)在我們店里消費(fèi)？消費(fèi)了什么？滿(mǎn)意度如何？哪些顧客給我們貢獻(xiàn)的利潤(rùn)最多？這些都是顧客調(diào)查環(huán)節(jié)所關(guān)心的問(wèn)題。但若想開(kāi)拓“邊際市場(chǎng)”，在削減成本的同時(shí)確保銷(xiāo)售，維持利潤(rùn)，則更應(yīng)該關(guān)心為什么顧客選擇在我們的店里消費(fèi)？他們?cè)谖覀兊母?jìng)爭(zhēng)者那里買(mǎi)了些什么？他們的需求與我們當(dāng)下提供的有何關(guān)聯(lián)？那些最能帶來(lái)利潤(rùn)而我們卻未能抓住的顧客是誰(shuí)？

比如在我們所了解的一家連鎖超市，結(jié)賬時(shí)顧客通常會(huì)被問(wèn)到“您找到想買(mǎi)的東西了嗎？”如果回答是否定的，店員就會(huì)接著問(wèn)“那您是否讓店員幫忙找了呢？”顯而易見(jiàn)，他們關(guān)注的是庫(kù)存是否充足；如果換一個(gè)角度，當(dāng)?shù)玫椒穸ɑ卮饡r(shí)，店員問(wèn)“您還打算去別家買(mǎi)嗎？”或者“還有什么東西是您需要而我們一直沒(méi)有的？”這樣的顧客調(diào)查不僅有助于企業(yè)積累財(cái)富，更能讓顧客體會(huì)到商家真的在乎他們的需求。

過(guò)去15年的經(jīng)濟(jì)繁榮成就了零售業(yè)的穩(wěn)步增長(zhǎng)，而如今的零售企業(yè)管理者們，在短期內(nèi)已不可能搭借經(jīng)濟(jì)的順風(fēng)了，相反，惡劣的逆風(fēng)天氣——節(jié)約消費(fèi)時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。然而，卻依然有零售商可以轉(zhuǎn)危為機(jī)、穩(wěn)固事業(yè)、贏得市場(chǎng)份額。遵循本文所述的法則，你也可以成為贏家之一。