葉微微

咨詢顧問公司從事的是腦力工作，成功與否最重要的關鍵資源是人。為了達到靈活經(jīng)營及成本效益管理的需要，我們的組織采取最簡單的運作模式。這個模式的簡單構想是以客戶為核心，其他所有與經(jīng)營相關的3600利益關系人都在第一線上，在服務客戶時，無論是什么樣的客戶需求，員工都能隨時自動補位，提供客戶第一等級(First Class)的服務。

記得《品牌思維》一書(The Brand Mindset)中有一段來自安達信公司客服部約瑟夫·奧里瑞的分享：“根據(jù)美國消費者滿意度調(diào)查顯示，對于企業(yè)而言，顧客滿意度是一項強而有力的市場區(qū)隔力，但太少公司能真正運用顧客服務來為自己創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?！蔽覀儚膭?chuàng)業(yè)開始就以“提供客戶一級服務的承諾”，作為我們建立“顧客關系優(yōu)勢”的最關鍵因素。一家顧問公司與客戶關系持續(xù)時間的長短，是其競爭優(yōu)勢最關鍵的考量因素之一，而這離不開顧問公司對自身和客戶的人才培育戰(zhàn)略和采取的措施。人才培育思維：分類分階段經(jīng)營人才，建立良好培養(yǎng)體系，確保服務品質一致，贏得客戶信任和滿意。

讓顧客滿意的前提是員工滿意。顧問公司受限于資金和成本效益等等因素，通常都采取比較精致的經(jīng)營方式。但由于每家顧問公司的定位不同，采取的人才培育策略與方式也會不同。

從企業(yè)經(jīng)營的角度看，特別是中國企業(yè)在加速國際化或做大做強前，必須有高效的人才培育戰(zhàn)略。我們借用哈佛商學院教授約翰·科特教授(Professor John Kotter)的一項非常具有啟發(fā)思維的研究來說明高效人才培育的思維。

約翰·科特教授的研發(fā)報告。這張圖最重要說明的是：1人才培育有時間性。23到40歲時是人才培育的關鍵時段。2人才培育要講求策略與方法。策略方法對了，企業(yè)可以高效(走斜線的方式，由低管理低領導走向高管理高領導)地培育出與組織發(fā)展接軌的各階層可用之才。

我們將圖2轉化應用于企業(yè)人才發(fā)展上的一張圖。我們將企業(yè)人才分成五階段：1個人貢獻者，各領域專員類人才。工作主要是為自己負責，沒有帶人的責任。2基層經(jīng)理。是初次帶人的職業(yè)經(jīng)理人。有些公司用主管或主任的職稱。人才打造的基礎是建立在管理的基本功上。3資深經(jīng)理，是有3年以上帶人經(jīng)驗的管理者或經(jīng)理人。帶人規(guī)模越大，管理能力越面臨挑戰(zhàn)，培養(yǎng)的能力也越多樣化。這個層級人才的培養(yǎng)除管理的核心能力外，還需要留意以下兩點：一是言行一致性，即意圖(理想的自己)→行為(實際的自己)→影響(他人眼中的我)，這三者是否一致。二是兼容領導力的培養(yǎng)，若管理力的培養(yǎng)占60％，則有40％要開始著重于基礎領導力的提升。4高層經(jīng)理，這層級已經(jīng)是領導人才的層次。有七至八年以上帶人經(jīng)驗，負責某一專業(yè)領域，比如財務、制造、銷售等等……若小一點規(guī)模的組織，可能會同時帶不同領域的人才，比如財務及行政部門，或制造與研發(fā)部門，或價值創(chuàng)造與組織發(fā)展部門等等雙領域甚至三、四個不同領域的領導。5企業(yè)經(jīng)營層。通常至少有十至十五年以上的帶人經(jīng)驗，比如集團總經(jīng)理、副總及子公司總經(jīng)理及副總、總部各職能部門最高層主管。這一層級的人才除關鍵的綜合領導力外，有時還需要考慮不同行業(yè)的經(jīng)驗，最終可以培養(yǎng)出企業(yè)集團的總裁。

如果我們理解企業(yè)人才培育體系是如此建構的，那么我們就能很容易地理解顧問公司堅持以下三個原則的重要性。

1平級及向下教導或咨詢。有領導力經(jīng)驗的人，才能指導領導力或提供領導層次的咨詢。我們要求的方式是可以平級或往下教導或提供咨詢。不同領域往上教導或提供咨詢的效果較小，但如果同領域往上教導或咨詢，有時對顧問或講師是嚴苛的挑戰(zhàn)。安排得不好，會扼殺顧問或培訓師的自信心，甚至縮短了他們從事此行業(yè)的壽命。

安排顧問或培訓師與客戶“層次上的對接”做得如何，是顧問咨詢或指導是否成功非常關鍵的要素。如果對接錯了，企業(yè)要付出相當大的錯誤投資的代價。我們在服務客戶的過程，經(jīng)常聽到客戶抱怨錯誤配置顧問或培訓師所付出的代價，有時候這樣的代價還賠上了企業(yè)人力資源領導者(CHRO)的信譽及資源縮減的現(xiàn)實。

所以，顧問公司在為客戶匹配顧問或培訓師問題上，必須謹小慎微。如果不具備領導層或領導力的實務經(jīng)驗的顧問或培訓師，最好就不要勉為其難的將客戶當做試驗對象，這樣既是對客戶的不敬，也容易對自己產(chǎn)生不良后果及損矧言譽。

對于不同領域的指導與咨詢，以筆者的經(jīng)驗看，最好還是依循此原則為佳，因為不同層級不同視野，學習與收獲的高度就不同。企業(yè)在選擇顧問公司的時候，經(jīng)驗能力的對接是不可或缺的條件。

2不同領域多樣性的培養(yǎng)。顧問或培訓師的知識體系必須能融會貫通，才不會給指導對象提供片面的解決方案。一個融會貫通的業(yè)務顧問與無法融會貫通的業(yè)務顧問相比較，兩者最大的不同在于前者能為客戶帶來創(chuàng)造價值的效益，后者卻只能提供產(chǎn)品的基本效用。因此在培養(yǎng)顧問或培訓師時，只要本身有意愿多元接受培養(yǎng)，就有計劃性的讓其嘗試。這種方式成本投資較高，但最終可以為顧問或培訓師、客戶、及顧問公司帶來三贏的結果。

這種做法有以下幾點好處：一是有系統(tǒng)、有計劃地增強或提升專業(yè)技能；二是增加顧問或培訓師忠誠度及合作意愿；三是確保服務客戶的理念與品質一致；四是兌現(xiàn)對客戶的承諾。

3專業(yè)技能自己建設，利己利人。由于產(chǎn)業(yè)的復雜度越來越高，每一種產(chǎn)業(yè)都有其經(jīng)營的竅門，當建設自己領域核心能力時，顧問公司可協(xié)助設計及研發(fā)，但最好將技術移轉給客戶，并協(xié)助企業(yè)自建核心領導力和競爭優(yōu)勢。

中國《禮記》有段話很受啟發(fā)：“善歌者，使人繼其聲：善教者，使人承其志?！逼髽I(yè)內(nèi)部推動導師與教練這些做法最主要的目的，是讓企業(yè)內(nèi)各階層主管，能運用企業(yè)資源將“隱性智能”通過指導或教練的過程在組織中傳承。一方面讓企業(yè)投資能加速回收，另一方面通過教練培養(yǎng)較為言行一致的領導者。同時，在教練過程中樹立了自己影響力的風范。

技術移轉咨詢或課程給客戶的具體好處有：一是降低多元顧問培養(yǎng)的風險與困難度；二是建立長期客戶信賴關系；三是可以有計劃性地保持顧問公司成長的意識與動力：四是保持精致經(jīng)營的構架，持續(xù)建立及維護顧問公司的競爭優(yōu)勢。

由客戶CHRO選擇顧問公司的角度，針對自己企業(yè)核心能力及競爭優(yōu)勢領域的建設工作，一定要選擇能技術移轉的顧問公司，這樣的決策，不僅展現(xiàn)了個人對企業(yè)負責任的態(tài)度，同時也為企業(yè)奠定了永續(xù)發(fā)展的基礎。

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務時，就有一位這樣無私的HR領導人。在合作過程中，讓自己部門的工作負責人最大程度地與顧問公司合作，自建了許多人力資源專業(yè)的內(nèi)在智能。我深信一段時間后，這位人力資源主管不僅會贏得部屬同事的長久信任，其他部門或她的老板都會感受到她對銀行的貢獻。這種品格就是彼得·德魯克先生看重且認定是領導三元素中最重要的一個，稱之為“智識品格Intellectual Integrity”。

人才培育戰(zhàn)略：人才培育必須在組織發(fā)展戰(zhàn)略(OD Strategy)及經(jīng)營總體戰(zhàn)略充分結合下，才能發(fā)揮最大的效益。同時，要定期對公司各項能力進行盤點，有系統(tǒng)地建設全方位服務的能力。

五年前，我們?yōu)榻y(tǒng)一食品(中國)集團做“企業(yè)家精神與戰(zhàn)略思考加目標與績效管理”項目，此項目自上而下共分六大經(jīng)營區(qū)塊層層展開。我們協(xié)助他們將2017年的愿景通過數(shù)據(jù)、物價及國家經(jīng)濟指標對消費能力的影響等因素的估算，算出達成愿景匹配的大致營業(yè)額及該營業(yè)額與目前營業(yè)額的差距。再用復合成長率倒推出每年公司最少要達成的業(yè)績成長率及目標。由每年的業(yè)績成長率目標、企業(yè)預計每年產(chǎn)值增加率、以及考慮經(jīng)營范疇的變化等因素，可以推算出未來三至五年組織規(guī)模(特別是員工人數(shù))、組織構架及人力資源發(fā)展的藍圖。再以每年的藍圖推算出人員增長或消減的狀況，對應現(xiàn)有的組織圖，就可以測出未來三至五年組織需要的人才及分產(chǎn)業(yè)、分事業(yè)公司、分層級、分功能、分專業(yè)技能等不同人才的需求。

愛因斯坦有句名言：“需求是價值創(chuàng)造之母”。當我們做組織發(fā)展規(guī)劃時，如果不知道企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人才需求，就無從做起。而《從優(yōu)秀到卓越》一書的作者吉姆，柯林斯也提到“一個人才發(fā)展速度始終趕不上企業(yè)發(fā)展的公司，是不可能成為卓越公司的?！碑斎瞬虐l(fā)展需求確認后，人力資源就可以決定人才培育與發(fā)展的總體戰(zhàn)略及分產(chǎn)業(yè)、層級及功能的人才培育與發(fā)展的策略與戰(zhàn)術。

比如我們在許多公司看見的人才培育與發(fā)展的弱勢都是源自“垂直整合”的策略，這樣的思維無法培育出綜合經(jīng)營能力的領導人。我們也看見有些公司在基層就采取“多元整合”的策略，結果培養(yǎng)出來的人才無法為組織留下扎根的資產(chǎn)或永續(xù)經(jīng)營的布局。因此，在規(guī)劃人力資源組織發(fā)展藍圖時，有總體戰(zhàn)略的同時，還必須視每一事業(yè)公司的特性運用變通的策略來對應。比如，有些高端人才素質需求的公司，可能會采取“挖角為主、培養(yǎng)為輔”的戰(zhàn)略來對應組織發(fā)展的需求。但為了維系企業(yè)文化的一致性，他們自己成立了管理學院負責文化建設的整臺及特殊、特色專業(yè)與能力的強化。比如上世紀90年代的花旗銀行集團，就用類似的戰(zhàn)略在全球造就了無數(shù)的金融人才。

又比如產(chǎn)業(yè)受季節(jié)性影響大的公司，在全職與臨時員工的配比上就需靈活的用人策略。如果配比得當不僅可以高效節(jié)約人力資源成本，同時由于固定與變動成本的有效管理，一方面降低了總體經(jīng)營成本，另一方面則增加了公司產(chǎn)品市場的競爭優(yōu)勢。

顧問公司也必須有相應的組織發(fā)展與人才培育的戰(zhàn)略。在中國，由于供需不平衡的現(xiàn)實，以致大多數(shù)人才對企業(yè)的培育較不珍惜，讓許多企業(yè)及顧問公司都在人才發(fā)展與培育上付出慘痛的代價。這樣的代價，最終都是需要個人、企業(yè)及顧問公司共同買單的。

為了確保顧問品質的優(yōu)勢，必須定期進行顧問專業(yè)能力的盤點及能力的強化，指導客戶也是如此。另外，也通過內(nèi)部策略性運用最佳范例的學習，培育及強化未來性較高的技能，來拉大企業(yè)與其競爭者的差距。

人才培育終極目標：做快樂的員工，提供杰出的客戶服務。

大家都可能聽過這句話：“快樂的員工才能帶來最大的客戶滿意!”但如何能切實做到這一點無疑挑戰(zhàn)經(jīng)營者的智慧。在日?？蛻舻姆罩?，常提醒客戶“你是自己人生最重要的客戶，因此要善待你自己?！边@句話的深層含意是經(jīng)營者或企業(yè)要協(xié)助員工在工作中找到“自覺式的快樂”。

該圖將快樂分成三個層面：1最底層是競爭式的快樂。這樣的快樂，很多時候是建立在“害怕”的基礎上。怕不滿意，怕輸給別人，怕發(fā)生沖突，怕工作丟失等等。因此，工作起來有許多壓力、情緒、不滿、猜忌等，自然無法快樂，就算快樂，也只有短暫一時的。潛能發(fā)揮最少只有3～7％。2中層的是條件式快樂。這一層的快樂，是建立在交換的基礎上。之所以愿意投注心力工作，是因為做好有利益、有好處等等。但一旦交換的條件不存在，快樂也隨之失去。潛能較競爭式的快樂發(fā)揮的多一些，大約8～15％。3最上層是自覺式的快樂。這一層的快樂，是建立在當事人知道自己的方向，了解自己每一階段的需求。同時，能有計劃的一層一層提升自己能力，讓自己從做自己最愛的工作中，達到最高層次的內(nèi)在滿足與成就感。這種快樂與前兩種受制于外力的影響不同，是高層次的快樂，是一種發(fā)自內(nèi)心的驅動力。這一層面上，潛能就能得到最大的發(fā)揮。

從顧問公司的經(jīng)營規(guī)模來看，自覺式的快樂是最重要的經(jīng)營元素，它讓組織小而美或精致。在中國現(xiàn)在的價值觀體制下，要讓員工能夠持續(xù)理解“自覺式的快樂”是具有挑戰(zhàn)且不易實現(xiàn)的目標，但無論如何困難，切記“快樂的員工才能讓客戶滿意”。如果你有機會參訪浙江杭州的阿里巴巴，你就可以感受到員工從上至下的快樂，也因此當你踏入阿里巴巴時，你可以得到由上而下、由前而后最大程度的親切服務。因由員工快樂，直至客戶滿意，所以阿里巴巴自然能成為該行業(yè)的領頭羊。