王 紅

摘要:目前越來越多的企業(yè)重視企業(yè)戰(zhàn)略,很多企業(yè)不惜重金請咨詢公司為企業(yè)制定宏偉的企業(yè)戰(zhàn)略,然而,很多企業(yè)的戰(zhàn)略并沒有達到預期目的,究其原因,大多為戰(zhàn)略實施不利造成。通過對采購戰(zhàn)略的分析,具體研究了在現實背景下,采購戰(zhàn)略的實施基礎、實施內容和具體步驟。

關鍵詞:采購管理;采購戰(zhàn)略;供應商管理

中圖分類號:F253.2文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0242-02

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略,先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略?從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看,戰(zhàn)略表現為一種計劃(Plan),而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看,戰(zhàn)略則表現為一種模式(Pattern)。如果從產業(yè)層次來看,戰(zhàn)略表現為一種定位(Position),而從企業(yè)層次來看,戰(zhàn)略則表現為一種觀念(Perspective)。一般說來,戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的,它要回答如下的問題:組織開展什么樣的業(yè)務、在這些業(yè)務中如何分配資源、這些業(yè)務在什么地方開展、目標是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出,企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說,在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后,也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務,企業(yè)一般還要制訂企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃,以保證開展的業(yè)務能夠成功。

在業(yè)務戰(zhàn)略制定后,企業(yè)針對業(yè)務戰(zhàn)略目標,就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是:這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現,采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產計劃制訂采購計劃。這就是根據企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域,然后分配優(yōu)先權、進度表、目標以及個人責任。

在目前的企業(yè)采購中,采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視,大多數企業(yè)采用的一般采購流程是,生產部門根據生產的需要填寫申購單,然后由行政部門審批后,交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容,去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單,再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場,因而從常規(guī)狀態(tài)下來看,采購部門的工作非常輕松,所以在國內很多公司,對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門,采購工作很容易,在這樣的背景下,重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎

在制定采購戰(zhàn)略的開始,公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代,對總體擁有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標,所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內容和實施步驟

根據一般企業(yè)的特點,采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內容,即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略,TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心,企業(yè)將從發(fā)現機會、實現價值到保持成果并不斷發(fā)現機會的循環(huán)過程,這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是:進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中,首先要對企業(yè)的采購物料進行分類,過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度,可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度:風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素:采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響,采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性,企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

(2)供應商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資,公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯(lián)系的,該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商,可以對之采用SWOT分析的方法,通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比,公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析,對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員,對于采購的績效考核,采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權采購組織結構,根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述,依據公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系,才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.縮短了采購周期。采購方企業(yè)通過信息化采購交易平臺進行競價采購,可以根據采購方企業(yè)的要求自由設定交易時間和交易方式,大大地縮短了采購周期。自采購方企業(yè)競價采購項目正式開始至競價結束,一般只需要1—2周,較傳統(tǒng)招標采購節(jié)省30%～60%的采購時間。

2.節(jié)約了大量的采購成本。采購方企業(yè)通過電子采購交易平臺進行競價采購,可以使競爭更完全、更充分,從而使采購方企業(yè)獲得更為合理并且低廉的價格,從而大大節(jié)省了企業(yè)的采購開支。根據我們已經運作的競價項目得出的經驗,采購商品的價格平均降幅為20%左右,最高時可達到40%多。這是令很多采購企業(yè)感到吃驚的。

3.增加了有效供應商。采購方企業(yè)通過信息化采購交易平臺的專業(yè)數據庫的幫助,可以跳出地域、行業(yè)的限制,找到更多、更合適的供應商;進一步豐富了采購方企業(yè)的供應商資源和情報,更進一步了解相關物資和產品的市場供求情況;并在此基礎上,可以根據供應商的資信,整合供應商資源。這些都使市場供求關系更加明了。

4.信息化采購的另外一個優(yōu)勢是信息共享。不同企業(yè),包括各個供應商都可以共享信息,不但可以了解當時采購、競標的詳細信息,還可以查詢以往交易活動的記錄,這些記錄包括中標、交貨、履約等情況,幫助買方全面了解供應商,幫助賣方更清楚地把握市場需求及企業(yè)本身在交易活動中的成敗得失,積累經驗。這使供求雙方之間的信息更加透明。

5.中國經濟要保持持續(xù)發(fā)展,就必須在新技術方面跟上國際發(fā)展的趨勢,其中包括信息和網絡技術在商務上的應用。信息化采購將先進的采購理念、知識和網絡技術完美地結合在一起,共同推進現代化采購的發(fā)展。由于計劃經濟體制遺留的問題,國內在采購行業(yè)的專業(yè)知識方面比較缺乏,國內企業(yè)信息化采購發(fā)展水平與國際上有一定的差距,但是,企業(yè)對信息化的認識已經有所提高,因此,這一市場開發(fā)空間巨大,前景廣闊。

國內重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多,甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略,結果卻不盡人意,主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力,真正要想實現企業(yè)目標,還需要腳踏實地做出來,只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次,才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。