張青水

峰峰集團有限公司(以下簡稱峰峰集團或集團公司)物供體制的成功改革使一個老國企走出了一片新天地,在短短幾年的時間里,在人員減少一半的情況下創(chuàng)造出經(jīng)濟效益3.28億元,究竟這個老國企是怎樣探索出一條獨具特色的發(fā)展道路呢?

一、計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌,傳統(tǒng)的物供體制成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸,“三集中”物供新體制呼之欲出

峰峰集團是一個有百年發(fā)展歷史的國有特大型煤炭企業(yè),其前身是峰峰礦務(wù)局,經(jīng)過半個多世紀的風雨歷程,現(xiàn)已發(fā)展成為具有煤炭采選、煤化工、電力、裝備制造、建材、物流等產(chǎn)業(yè)的國有特大型企業(yè)。物資供應作為集團公司一個“進”口,在集團公司的發(fā)展中發(fā)揮著重要的保障作用。常言道,“軍馬未到,糧草先行”,在日趨激烈的商戰(zhàn)中,物資供應日益凸現(xiàn)出其作為后勤保障的重要地位。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,傳統(tǒng)的物供體制越來越不適應企業(yè)的要求,其弊端主要表現(xiàn)在:

1、采購費用高。長期以來,集團公司實行分級采購、分級儲備、分級管理的供應體制,局、礦兩級都有物資采購權(quán)、物資儲備權(quán)。這種分散采購,使整個集團公司的采購形不成規(guī)模和批量,無法推行先進的招標和比質(zhì)比價采購方式,不能使集團公司的專業(yè)化采購優(yōu)勢體現(xiàn)出來,造成物資采購價格和采購費用非常高,同時由于買方與賣方的信息不對稱,容易出現(xiàn)價格欺詐行為。

2、物資積壓報廢嚴重。由于缺乏溝通,導致出現(xiàn)大量的呆滯物資。局和礦的采購人員不溝通,而且各廠礦之間基本上是封閉的,橫向溝通較少,缺乏交流,許多物資到了現(xiàn)場,由于設(shè)備的更新、調(diào)整,或由于信息不暢,造成物資呆滯和調(diào)劑困難,最終造成積壓報廢。

3、儲備資金周轉(zhuǎn)速度慢。各礦廠分別儲備,造成整個集團儲備資金占用量大,儲備資金周轉(zhuǎn)速度慢。由于條塊分割,缺乏經(jīng)營理念和溝通意識,礦與礦之間重復儲備,逐年上升,使集團公司的總儲備資金增加。

4、采購過程監(jiān)控困難。長期以來,局供應處對各礦廠的供應科只是業(yè)務(wù)上指導,不是垂直領(lǐng)導部門,日常的管理由礦廠自行管理,礦廠的采購自成體系,采購透明度不高,難以監(jiān)控。

5、人員多,工作效率低。原有的分級物資供應管理體制,使整個集團公司從事供應業(yè)務(wù)的人員多達1,100多人,人員多、費用高、工作效率低下。

6、成本不實,不能真實反映生產(chǎn)經(jīng)營成果。各礦廠將儲備當成調(diào)節(jié)成本的蓄水池,當效益差、成本容納不下時,人為的將已投入使用的物資虛掛在儲備資金上,而不攤?cè)氤杀?當效益好時,卻將未投入使用的物資虛攤成本。造成各礦廠的成本嚴重不實,不能及時把生產(chǎn)管理中的問題暴露出來,不能客觀準確反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成果,嚴重影響了集團公司對各礦廠經(jīng)營績效的準確考核,造成管理的滯后。

這些弊端成為企業(yè)發(fā)展路上的“絆腳石”。于是,自2002年底拉開了物供體制改革的序幕,奏響了峰峰集團披荊斬棘,跨越發(fā)展的新篇章。

二、物供“三集中”供應鏈管理體制的成功運行創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟效益

1、“三集中”體制改革的理論支持。沒有理論的支持,改革是盲目的。峰峰集團物供“三集中”體制,一是借助平臺理論與組織結(jié)構(gòu)職能集中化理論,對物資供應管理體制和組織結(jié)構(gòu)進行了重新設(shè)計,把各礦廠的物資采購、儲備職能集中化,在集團公司內(nèi)部推行物資的集中采購、集中儲備、集中配送的“三集中”管理模式,構(gòu)筑了物資供應的平臺,實現(xiàn)了物資供應集中經(jīng)營、采購權(quán)集中控制、采購資源集中配置、采購信息集中共享。借助這個平臺,各礦廠可以把精力集中于生產(chǎn),物供公司可實現(xiàn)集團公司范圍內(nèi)供應工作的集中控制。二是借助規(guī)模經(jīng)濟理論,峰峰集團把以前各礦廠分散獨立的需求集中起來形成規(guī)模和合理的經(jīng)濟批量,從而減少了流通環(huán)節(jié),提高了與供應商議價的能力,降低了采購成本和儲備資金的占用,運輸費用也得到明顯減少,使整個集團公司的物資供銷實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟。三是借助供應鏈管理理論,“三集中”體系建立后,物供公司擔負著集團公司物資采購、代儲、代銷、配送、為用戶服務(wù)五大職能。基于供應鏈管理思想,物供公司從供應鏈的上下游企業(yè)著手,一方面利用集中采購后集團規(guī)模優(yōu)勢,通過建立供應商評價機制,與1,300多家上游企業(yè)建立起協(xié)調(diào)、順暢、穩(wěn)定的合作關(guān)系,使這些上游企業(yè)銷售壓力和銷售費用降低;另一方面集中儲備、集中配送后,對供應鏈的下游企業(yè)(也就是我們的用戶)的合作,主要體現(xiàn)在按用戶需求,提供快捷、高效、滿意的物流服務(wù),提供質(zhì)優(yōu)、價廉、信得過的產(chǎn)品,從而使下游企業(yè)(用戶)可以集中精力搞好生產(chǎn)、控制好成本。峰峰集團“三集中”體系構(gòu)建體現(xiàn)了供應鏈管理的內(nèi)涵和價值,實現(xiàn)了對產(chǎn)品和服務(wù)流、信息流和資金流實施一體化管理,達到了整合資源、降低成本、提高服務(wù)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭體系的目的。

2、物供體制改革重組組織機構(gòu)實現(xiàn)流程再造?！叭小蔽锕w制就是以集中為特點,是集團化物流管理模式。他們把廠、礦的采購供應權(quán)收歸集團,由集團物資供銷公司進行集中采購、集中儲備、集中配送,并利用信息網(wǎng)絡(luò)建立信息物流,實行招標采購、代儲代銷的物資供銷管理體制,全面推行井口超市,逐步實現(xiàn)礦廠零庫存管理。各廠礦主要負責物資的使用管理、材料成本的控制和物資需要計劃的提報。這樣一來,物資供銷公司成為集團公司向社會要效益的利潤、服務(wù)中心,而下屬各廠礦成為成本控制中心。

改革后,為了適應“三集中”的物資管理體制,峰峰集團對物供公司進行了組織結(jié)構(gòu)變革,在礦、廠設(shè)立了供應站,增設(shè)了配送中心、調(diào)度中心,為了更好地為下屬廠礦服務(wù),降低配送成本,物資供銷公司設(shè)立了一級超市和井口超市,專門成立了信息部,以加強信息化建設(shè)。通過機構(gòu)改革、業(yè)務(wù)重組,實現(xiàn)了由單級管理變?yōu)槎嗉壒芾?由結(jié)果控制變?yōu)槌绦蚩刂啤檎嬲龅郊胁少彽摹肮_、公平、公正”,避免少數(shù)人和個別部門說了算的問題,集團公司實行招標、評標、采購“三分離”。物供公司進行了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組和變革,打破傳統(tǒng)的按物資分類縱向管理,實現(xiàn)了“計劃、采購、付款”三分離,兩個“三分離”使物供體制改革實現(xiàn)了源頭防腐、治腐。

3、物供信息系統(tǒng)的全面支撐和控制。管理要創(chuàng)新,就必須上手段,科技先行。峰峰集團物供公司在管理措施創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,大力開發(fā)管理信息系統(tǒng),包括計劃管理、合同管理、入庫管理、物資配送管理等共計197個管理模塊,各個管理模塊環(huán)環(huán)相扣,計劃、采購、入庫、配送、銷售、付款等業(yè)務(wù)上下關(guān)聯(lián)。每個部門、每一個人賦予相應的權(quán)限,而且信息管理系統(tǒng)具有容錯機制,可以很好地避免工作失誤。通過信息化建設(shè)來整合企業(yè)的改革和各項創(chuàng)新措施,保證了改革的順利進行,物供供應鏈管理信息系統(tǒng)的建成是物供體系成功的標志。

物供信息系統(tǒng)規(guī)范了業(yè)務(wù)流程,但應對快速發(fā)展的信息時代帶來的競爭還是遠遠不夠的。為此,物供公司要在業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)的基礎(chǔ)上,加快建設(shè)辦公自動化系統(tǒng)(即OA系統(tǒng))和物供商業(yè)網(wǎng)站,并與物資供應鏈管理信息系統(tǒng)整合在一起形成ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng),為公司內(nèi)部及各上下游客戶之間的信息聯(lián)系、資源共享和業(yè)務(wù)管理構(gòu)建高效的平臺,從根本上推進全公司辦公現(xiàn)代化,實現(xiàn)電子商務(wù),支持公司健康、有序、快速發(fā)展,實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)由企業(yè)物流轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣锪鳌?/p>

物供“三集中”體制改革以來,物供公司憑著敢為人先的創(chuàng)新精神,在沒有任何經(jīng)驗可以借鑒的情況下,闖出了一條獨具特色的發(fā)展道路,取得了巨大的經(jīng)濟效益,“三集中”改革共創(chuàng)效3.28億元,實現(xiàn)了物供歷史上“三個突破”、“三個創(chuàng)新”和“兩個觀念的轉(zhuǎn)變”,物供公司先后多次在全國性會議上做專題報告,改革的成功經(jīng)驗受到了各級領(lǐng)導的高度評價。

峰峰集團的物供“三集中”改革,在短短的幾年里顯現(xiàn)了強大的生命力和巨大的示范效應,先后有數(shù)十家煤炭行業(yè)企業(yè)前來參觀學習,帶動了煤炭行業(yè)企業(yè)物流革命性的變革。全國多家新聞媒體進行了采訪報道,受到了行業(yè)主管部門的關(guān)注,創(chuàng)造了巨大的企業(yè)效益和社會效應。

(作者單位:峰峰集團物資供銷分公司)