劉 誼 閆曉茗

[摘 要]隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場環(huán)境的變化,全球掀起了一股企業(yè)并購的浪潮。然而,跨國并購交易額的迅速增長并不意味著并購取得成功,其重要原因之一是企業(yè)跨國并購后財務(wù)整合的失敗。為此,本文將從財務(wù)管理目標(biāo)、財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)人力資源以及財務(wù)管理制度等五個方面對中國企業(yè)跨國并購后的財務(wù)整合展開論述,以期對企業(yè)跨國并購后的理論與實踐有所幫助。

[關(guān)鍵詞]中國企業(yè) 跨國并購 財務(wù)整合

作者簡介:劉誼,男。工作單位:北京華北電力大學(xué)工商管理學(xué)院; 閆曉茗,女。工作單位:財政部財政科學(xué)研究所研究生部。

全球化給世界各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來機(jī)遇的同時也帶來了挑戰(zhàn)。企業(yè)要贏得競爭的勝利不僅在于擁有資源的多少,更在于是否具備在全球范圍內(nèi)整合、優(yōu)化資源配置的能力。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場環(huán)境的變化,全球掀起了一股企業(yè)并購的浪潮,隨著這股浪潮的蔓延,并購案例所涉及的金額、規(guī)模越來越大,發(fā)生的頻率越來越高,企業(yè)并購的目的也由以往單純的擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、多角化經(jīng)營轉(zhuǎn)向整合行業(yè)市場、提高競爭力。20 世紀(jì) 90 年代,美國達(dá)成的最大的五項交易平均價值為 770 億美元,大約是前十年間達(dá)成的最大的五項交易的 5 倍。20 世紀(jì) 90 年代,美國積累的平均交易總額達(dá) 6.5 萬億美元,這期間超過一半的交易發(fā)生在這十年的最后兩年間。受國際上企業(yè)并購潮流的影響,越來越多的中國企業(yè)也試圖通過國際化途徑開辟不同的目標(biāo)市場,獲取資源、技術(shù)等生產(chǎn)要素,從而達(dá)到提升競爭能力的目的。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議(UNCTAD) 數(shù)據(jù)顯示,中國跨國并購交易額發(fā)展迅速,1997年7.99 億美元,1998 年12.76 億美元,2003 年16.47億美元,2004 年11.25 億美元,2005 年已經(jīng)超過70 億美元,而2008年前11個月就超過了122億美元。然而,跨國并購交易額的迅速增長并不意味著并購取得成功,正如我國商務(wù)部研究院外資研究部主任金伯生所述:“并購協(xié)議的簽署,僅僅是個開頭。對于中國企業(yè)來說,實施海外并購后如何將業(yè)務(wù)、資源進(jìn)行整合,才是整個并購成功的關(guān)鍵?！睋?jù)一些權(quán)威研究機(jī)構(gòu)的研究表明,企業(yè)跨國并購的失敗率高達(dá) 50%-80%,其主要原因之一就是忽略了并購后的財務(wù)整合。為此,本文將從財務(wù)管理目標(biāo)、財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)人力資源以及財務(wù)管理制度等五個方面的整合對中國企業(yè)跨國并購后的財務(wù)整合展開論述,以期對企業(yè)跨國并購后的理論與實踐有所幫助。

一、財務(wù)管理目標(biāo)的整合

跨國并購后財務(wù)目標(biāo)的整合,是跨國財務(wù)運營的一體化的基礎(chǔ);有助于跨國公司進(jìn)行科學(xué)的財務(wù)決策;有助于跨國公司日常理財行為的高效與規(guī)范化;有助于理財人員科學(xué)理財觀念的建立,使財務(wù)管理目標(biāo)具有確定性、可計量性、運營成本較低、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致以及可控制性;有助于跨國公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)與跨國并購目標(biāo)的順利實現(xiàn)。中國企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家在認(rèn)同和操作層面還存在差異,很多企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)以滿足會計核算、經(jīng)營業(yè)績報告、滿足披露要求為主,而以財務(wù)管理為輔。因此,要實現(xiàn)企業(yè)并購后財務(wù)管理目標(biāo)的整合,可從以下方面著手:首先,中國并購企業(yè)在財務(wù)管理的目標(biāo)定位上,必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā),依據(jù)一體化財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策,對總部與目標(biāo)企業(yè)的利益沖突,在確保公司整體財務(wù)目標(biāo)最大化的前提下,實現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)的最大化,從而在整體與個體財務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動機(jī)制。只有這樣,才能實現(xiàn)跨國公司的全球戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)發(fā)展。其次,中國企業(yè)跨國并購,是從全球競爭環(huán)境出發(fā),開展其跨國理財活動的。中國企業(yè)跨國并購后要想順利開展各種活動,就必須主動適應(yīng)各種環(huán)境及其變化,符合時代發(fā)展的要求。不同時期國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同,特點不同,其所選擇的財務(wù)目標(biāo)也會有所不同。所以,不同時期跨國并購后首要任務(wù)就是辨明并購所處的時代環(huán)境,力求使整合后的理財目標(biāo)緊合時代環(huán)境的要求。第三,企業(yè)跨國并購涉及的利益相關(guān)群體較多,既涉及中國并購企業(yè)利益,又涉及海外目標(biāo)企業(yè)利益,既涉及雙方投資人、債權(quán)人利益,又涉及并購雙方雇員、供應(yīng)商、顧客和政府的利益。為了保證并購后企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,應(yīng)從整體角度出發(fā)設(shè)定和組合財務(wù)目標(biāo)。不但要重視投資者利益,也要重視債權(quán)人及其他相關(guān)者利益;不但要處理好企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)關(guān)系,也要處理好企業(yè)外部的財務(wù)關(guān)系;不但要考慮經(jīng)濟(jì)利益,而且要承擔(dān)社會責(zé)任。

二、財務(wù)管理體制的整合

財務(wù)管理體制主要指在組織財務(wù)活動和處理財務(wù)關(guān)系時集團(tuán)公司與目標(biāo)企業(yè)權(quán)限與責(zé)任的劃分,它一方面反映跨國公司與并購企業(yè)、目標(biāo)企業(yè)之間的財務(wù)關(guān)系;另一方面反映公司總部與目標(biāo)企業(yè)之間的財務(wù)關(guān)系。從實現(xiàn)控制權(quán)轉(zhuǎn)移的角度來看,并購后的企業(yè)財務(wù)管理權(quán)應(yīng)該由并購企業(yè)委派全部和部分經(jīng)理人進(jìn)行接管,通過委派經(jīng)理人快速在并購后對企業(yè)進(jìn)行整合,并對并購企業(yè)負(fù)責(zé),以體現(xiàn)并購企業(yè)被并購后企業(yè)的控制。但在中國企業(yè)并購海外企業(yè)的實踐中,這種控制權(quán)的體現(xiàn)受到某些特定因素的影響?？鐕①徎顒有枰@得來自金融機(jī)構(gòu)的資金支持,因此并購交易受到來自融資機(jī)構(gòu)為確保融資資金安全和收益的附加條件約束。由于融資機(jī)構(gòu)對并購企業(yè)在并購后是否具備短期內(nèi)接管目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)管理活動的能力,為保證其投資資金的安全和投資收益,金融機(jī)構(gòu)往往要求并購企業(yè)承諾在并購后的一段時間內(nèi)對被并購企業(yè)的主要管理人員不進(jìn)行重大調(diào)整,以避免企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)非正常性波動。在規(guī)定時間內(nèi)對高層管理人員的替換將使并購企業(yè)付出高額補(bǔ)償,這樣就增加了并購企業(yè)的管理成本,使得并購企業(yè)不能在短時間內(nèi)替換高層管理人員,并購企業(yè)的管理意圖不能夠快速直接地的貫徹,這樣將削弱并購企業(yè)對被并企業(yè)的財務(wù)控制權(quán)。特別是在中國企業(yè)并購目標(biāo)存在向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家傾向的現(xiàn)狀下,發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)的企業(yè)管理水平和財務(wù)管理水平更滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要,管理水平較中國企業(yè)更高,因此,中國企業(yè)跨國并購宜采取融合式財務(wù)管理體制,即中國企業(yè)集團(tuán)總部只掌握重大財務(wù)決策權(quán)和關(guān)鍵性財務(wù)活動的決定權(quán),在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行管理,而國外被并購的目標(biāo)企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況決定成本管理,費用控制,運營資金的管理等具體的財務(wù)決策。集團(tuán)公司總部通過向目標(biāo)企業(yè)提供信息和咨詢,來協(xié)調(diào)和引導(dǎo)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營和理財活動。這種體制將統(tǒng)一性和靈活性有機(jī)結(jié)合起來,既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位,又利于集團(tuán)總部集中精力把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。

三、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的整合

中國企業(yè)在并購跨國企業(yè)之后,由于組織機(jī)構(gòu)與目標(biāo)企業(yè)不同,機(jī)構(gòu)的整合也成為是財務(wù)整合的重要內(nèi)容。中國企業(yè)跨國并購后,形成了由不同國家法人企業(yè)構(gòu)成的跨國企業(yè)集團(tuán),這使得理財主體跨國多元化。運用財務(wù)整合理論,建立一套健全高效的財務(wù)組織機(jī)構(gòu),是有效實施并購企業(yè)管理整合的重要保證之一。在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家,由于經(jīng)濟(jì)、市場和理財環(huán)境成熟,金融體系完善,財務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的典型做法是在首席執(zhí)行官(CEO)下設(shè)置首席財務(wù)官(CFO)主管財務(wù)管理部部門,財務(wù)管理部門則分別由資金管理官(主管企業(yè)資金管理)負(fù)責(zé)財務(wù)職能的管理,財務(wù)控制官(主管企業(yè)會計核算分析和控制)負(fù)責(zé)會計核算的管理,然后再根據(jù)業(yè)務(wù)的需要設(shè)置不同的小組分別負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)。中國企業(yè)并購國外企業(yè)之后,由于財務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)國家的差異也是影響并購后財務(wù)整合的重要因素。還要注意機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng),與財務(wù)管理體制相匹配。被并購方的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門,應(yīng)與享有的財務(wù)管理職權(quán)和承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng),這是財務(wù)部門能否有效履行責(zé)任的重要保證。財務(wù)組織機(jī)構(gòu)部門的責(zé)權(quán)分工必須明確,并能相互制約。機(jī)構(gòu)內(nèi)部的各部門和每一個職工,都應(yīng)明確其職權(quán)、責(zé)任和具體的任務(wù),做到部門之間、人員之間職責(zé)清、任務(wù)明確,以避免互相扯皮。

四、財務(wù)人力資源的整合

中國企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)的人力資源構(gòu)成也會影響財務(wù)整合。中國企業(yè)財務(wù)人員表現(xiàn)出財務(wù)人力資源結(jié)構(gòu)和角色定位單一的特點。財務(wù)人員以會計核算人員為主,缺乏掌握經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、金融學(xué)等相關(guān)知識的復(fù)合型財務(wù)人員,在企業(yè)價值管理、戰(zhàn)略管理、經(jīng)營決策、關(guān)系管理活動中參與較少,從而使財務(wù)管理的職能不能充分發(fā)揮。在中國企業(yè)跨國并購的背景下,財務(wù)人員還需要掌握不同經(jīng)濟(jì)、金融下的財務(wù)管理,需要掌握不同文化的溝通技巧。并購?fù)瓿珊?并購企業(yè)首先要解決的就是財務(wù)人力資源的整合問題,即目標(biāo)企業(yè)中人的問題,因為人是任何企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主體,其重要性勿容置疑。根據(jù)對國內(nèi)外大量企業(yè)并購案例分析,并購后,并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的控制實際上最直接、最有效的控制方法就是選派忠誠于集團(tuán)公司、有專業(yè)管理才能、精明能干的得力人員前往目標(biāo)企業(yè)擔(dān)任主管,如委派財務(wù)主管。并購企業(yè)在實現(xiàn)對被并購方財務(wù)控制的過程中,可以借鑒企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)制,向被并購方委派財務(wù)人員來實現(xiàn)對被并購方的財務(wù)控制。委派的財務(wù)人員對被并購方的日常財務(wù)活動起組織和監(jiān)控作用在涉及影響整個企業(yè)的重大事件時享有決策權(quán)把并購方的有關(guān)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到被并購方的預(yù)算中去,并對被并購方各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制審核被并購方的財務(wù)報告負(fù)責(zé)對被并購方所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理定期向并購方企業(yè)報告各被并購方的資產(chǎn)運行和財務(wù)狀況。

五、財務(wù)管理制度的整合

財務(wù)制度是在財務(wù)管理體制以及財務(wù)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上,制定的一系列適應(yīng)公司發(fā)展的財務(wù)政策,滿足公司財務(wù)管理需要和實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的規(guī)范,用以指導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)財務(wù)活動。財務(wù)制度對涉及籌資管理、投資管理、股利分配、內(nèi)部控制以及風(fēng)險管理財務(wù)管理的各個方面。由于各國適用的會計制度差異,財務(wù)報表在計價和確認(rèn)都有不同,在財務(wù)整合中的資產(chǎn)負(fù)債整合中,會計制度至關(guān)重要。在中國企業(yè)跨國并購過程中,需要考慮目標(biāo)企業(yè)所在國家和地區(qū)使用會計制度對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)構(gòu)成的影響。比如,如果目標(biāo)企業(yè)在美國,則目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表只能采用美國采用的GAAP(美國一般公認(rèn)會計原則),但在中國國內(nèi)合并財務(wù)報表時必須將GAAP項下報表按照企業(yè)會計準(zhǔn)則轉(zhuǎn)化,這種報表轉(zhuǎn)化有可能會引起資本結(jié)構(gòu)變化。因此,在中國企業(yè)跨國并購時有必要對各國的會計準(zhǔn)則差異進(jìn)行比較,依法按照國際慣例來規(guī)范公司的財務(wù)制度。這樣做一方面可以促進(jìn)并購后企業(yè)財務(wù)制度的建立健全,另一方面促進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)的完善,從財務(wù)上明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán),明確責(zé)權(quán)利,通過建立各級成本中心、利潤中心落實責(zé)權(quán)利,強(qiáng)化公司治理。

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