歐陽朝林

摘要:企業(yè)戰(zhàn)略管理包含戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個方面。戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行并不是簡單的“白加黑”,而是一種相輔相成、缺一不可的關系。組織結構決定了一個組織內(nèi)人員的分組方式,組織結構既可以支持企業(yè)戰(zhàn)略,又可能侵蝕企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)文化通常反映了內(nèi)部隱含的主流價值觀、態(tài)度和做事方式,而這種價值觀、態(tài)度和做事方式不是一成不變的。

關鍵詞:企業(yè)管理;戰(zhàn)略制定;戰(zhàn)略執(zhí)行力;企業(yè)文化

企業(yè)戰(zhàn)略管理包含戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個方面。戰(zhàn)略正確并不能保證一個企業(yè)取得成功,而成功的企業(yè)一定是具備了正確的戰(zhàn)略和卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理在中國實踐的不斷深入,如何提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力越來越為中國企業(yè)界所重視。實際上,戰(zhàn)略執(zhí)行力是針對企業(yè)組織系統(tǒng)而言的,是企業(yè)多種能力的結合與表現(xiàn)。企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的過程就是企業(yè)正確的處理戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定、組織結構、企業(yè)文化和信息溝通之間相互關系,并使之相互協(xié)調(diào)的過程。任何一方面的缺失,都會像木桶中的“短板”,成為限制和損害企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的瓶頸因素。

一、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行力

戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行并不是簡單的“白加黑”,而是一種相輔相成、缺一不可的關系。著名的SWOT分析模型(優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅模型)實際上體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理最基本的思想:戰(zhàn)略的制定是建立在企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合考慮、系統(tǒng)評價的基礎上。然而,很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時,更多的是關注于對企業(yè)外部市場和競爭狀況的分析,而對自己內(nèi)部能力分析卻非常有限。此時制定的戰(zhàn)略即便是符合市場發(fā)展的方向,采用類似戰(zhàn)略的其他企業(yè)可能也取得了成功,但由于所制定戰(zhàn)略并不符合企業(yè)自身的情況,因而將戰(zhàn)略的失敗完全歸因子企業(yè)缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力是欠妥當?shù)?。?zhàn)略制定不能脫離自己的能力去設計。企業(yè)在設計戰(zhàn)略時,首先需要對自身的戰(zhàn)略執(zhí)行能力進行一個全面的評估和明確的定位。

戰(zhàn)略實際上是一個體系,不僅包括總體戰(zhàn)略,還包括事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。企業(yè)將自己的總體戰(zhàn)略分解為事業(yè)層和職能層戰(zhàn)略過程,實際上既是對整體戰(zhàn)略的實施過程,也是企業(yè)整個戰(zhàn)略體系的制定形成過程。如果企業(yè)不同層次戰(zhàn)略之間缺乏內(nèi)在的銜接或者整體戰(zhàn)略缺乏事業(yè)層和職能層戰(zhàn)略有效支撐而導致戰(zhàn)略執(zhí)行的最終失敗,這就不僅僅是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力所能解決的問題了。同時,企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中,由于環(huán)境的變化與企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中對環(huán)境的預期或多或少有所差距,這反過來就要求企業(yè)對其戰(zhàn)略進行相應的調(diào)整。此時,同樣也就不能將原有戰(zhàn)略無法實現(xiàn)簡單說成是企業(yè)缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力。

二、組織結構與戰(zhàn)略執(zhí)行力

“結構必須服從戰(zhàn)略”對于大多數(shù)人來說并不陌生。企業(yè)戰(zhàn)略的變化必然要求企業(yè)對其組織結構進行相應的調(diào)整,而所有企業(yè)對組織結構進行調(diào)整的最終目的也應該都是一樣,即提高企業(yè)實施其戰(zhàn)略的能力。然而在實踐中,隨著組織網(wǎng)絡化、組織扁平化、流程再造等組織理論的盛行,許多企業(yè)在實踐中將組織結構的變革作為企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標,或是將戰(zhàn)略和結構視為“兩張皮”,企業(yè)組織結構的變革沒有反映企業(yè)戰(zhàn)略意圖的調(diào)整,這都會導致企業(yè)管理層對其組織結構在不停地變革,而變革的結果并不理想。這種失望往往與所選的具體組織結構形式?jīng)]有多大的關系,而是與其設計結構的目的以及將其投入運營的方式有關。

組織結構決定了一個組織內(nèi)人員的分組方式,組織結構既可以支持企業(yè)戰(zhàn)略,又可能侵蝕企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)組織結構的設計既要鼓勵不同部門和不同團隊保持獨特性以完成不同任務,還要能夠?qū)⑦@些部門和團隊整合起來為實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標而合作。因此,如果企業(yè)能夠在組織結構設計之前,先詳細地闡述企業(yè)戰(zhàn)略目標的含義。然后將其具體化為一套組織結構設計的原則,并以此為依據(jù),重新審視現(xiàn)有企業(yè)組織形式、部門設置、職能分布、崗位設置,優(yōu)化企業(yè)的組織結構。并在變革的每一步都不斷地思考所擬議的組織結構變革能否與企業(yè)的戰(zhàn)略相符合,這對于企業(yè)節(jié)省組織結構變革的時間和提高企業(yè)戰(zhàn)略實施的能力都是極其有用的。同時。在組織結構的設計中,應該包括縱向結構和橫向結構設計。組織結構變革的通病是企業(yè)往往只注重組織縱向結構的劃分,而忽視了建立跨部門、跨企業(yè)協(xié)調(diào)小組對于簡化業(yè)務流程、加快決策過程、抵消縱向結構過度控制的重要作用。

三、企業(yè)文化與戰(zhàn)略執(zhí)行力

企業(yè)文化通常反映了內(nèi)部隱含的主流價值觀、態(tài)度和做事方式,而這種價值觀、態(tài)度和做事方式不是一成不變的。企業(yè)外部環(huán)境的變化。必然要求企業(yè)戰(zhàn)略做出相應的調(diào)整:而企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整必然要求企業(yè)文化做出相應的改變。企業(yè)的文化是一種積極的還是消極的力量,主要看企業(yè)文化與這個企業(yè)的環(huán)境和戰(zhàn)略相互匹配的好壞程度。一個先進的企業(yè)文化不僅能夠激發(fā)廣大員工的積極性,促使員工按照企業(yè)所想要的方式去努力。而且能夠適應動態(tài)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。而一個過時的企業(yè)文化,則不僅成為制約企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的障礙,甚至成為扼殺企業(yè)的主要因素。因此。培養(yǎng)一種能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的健康優(yōu)秀的文化對于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升有著至關重要的作用。近年來提出的學習型組織理論其本質(zhì)就是通過企業(yè)。員工持續(xù)不斷的學習和思考,在企業(yè)內(nèi)部形成一種能夠適應企業(yè)外部環(huán)境變化、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的企業(yè)文化。

我們在分析企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力時,往往強調(diào)管理人員的勇氣、耐心、堅韌、創(chuàng)新,企業(yè)員工之間的相互溝通、相互信任、同心同德。實際上這只是反映了企業(yè)文化中企業(yè)行為習慣和工作方式對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要作用。企業(yè)文化不僅包括企業(yè)日常行為習慣和工作方式,還包括決定企業(yè)行為習慣和工作方式的企業(yè)制度和最深層次的企業(yè)價值觀。企業(yè)要想使員工行為習慣和工作方式符合企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的要求,就必須以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)。形成支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的包括企業(yè)營銷政策、財務政策、報酬政策等各項管理制度在內(nèi)的企業(yè)制度和包括企業(yè)存在的理由和貫穿于企業(yè)日常工作過程中的主要觀念、態(tài)度和信念的企業(yè)價值觀。同時一個完整的企業(yè)文化應該包括信仰系統(tǒng)和禁區(qū)系統(tǒng)陰陽兩個方面,過度地強調(diào)文化對員工行為的激勵作用,而忽視文化對員工行為的規(guī)范作用,往往會給企業(yè)帶來致命的災難。

四、信息溝通與戰(zhàn)略執(zhí)行力

企業(yè)內(nèi)的信息溝通系統(tǒng)好像人體內(nèi)的神經(jīng)系統(tǒng)。既能夠?qū)⒑暧^環(huán)境信息、競爭情報、客戶信息、績效評估結果、會計信息、銷售記錄。員工滿意度、客戶滿意度等企業(yè)運行所需要的信息反饋到企業(yè)的戰(zhàn)略層面,為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供依據(jù),同時也能夠?qū)⑵髽I(yè)的愿景、戰(zhàn)略意圖、管理者的指令反饋到企業(yè)實施操作層面,為短期經(jīng)營決策提供依據(jù),從而使得戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行形成一個閉環(huán)。然而,信息溝通系統(tǒng)對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的意義并不僅僅局限于此。一個良好的信息溝通系統(tǒng)對于企業(yè)組織內(nèi)部、企業(yè)組織與組織之間知識的分享、應用和轉移,將員工個體知識集聚為企業(yè)整體的知識有著極為關鍵的作用。這顯然對于知識經(jīng)濟下企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力、改進工作績效和培育競爭優(yōu)勢具有十分重要的意義。

戰(zhàn)略制定、組織結構、企業(yè)文化和信息溝通任何一方面的缺失。都會成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力提升的制約因素。也會限制其他因素對戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升效果。一個有助于企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的辦法是在紙上畫出3列:左列是企業(yè)戰(zhàn)略制定、組織結構、企業(yè)文化和信息溝通現(xiàn)有的狀態(tài);右列是企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力而對戰(zhàn)略制定、組織結構、企業(yè)文化和信息溝通希望達到的理想狀態(tài);中間一一列出企業(yè)達到理想狀態(tài)所需要采取的措施。然后問自己,是否中間的每一項措施都能有助于企業(yè)從左欄現(xiàn)有狀態(tài)跨入到右欄理想狀態(tài)。如果不行,就需要刪去這項措施,或者思考是否需要補充其他措施來充實它。

(作者單位:廣西地礦資源公司。作者為會計師)