陳　瑜

提要本文闡述了企業(yè)實施績效管理的必要性，著重分析了企業(yè)績效管理的誤區(qū)、成因以及績效評估存在的問題，提出了企業(yè)績效管理體系的有效構建思路。

關鍵詞：績效管理；績效考核；人力資源管理

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

管理大師彼得·德魯克說過：“人是企業(yè)的最大資產(chǎn)”。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須創(chuàng)建富有競爭力的人力資源開發(fā)和管理體系。人力資源績效管理是企業(yè)在管理中所采取的一項重要手段和開發(fā)工具?？冃Ч芾黼m然處于人力資源的核心地位，但也是一個難點問題。因此，正確分析和認識績效管理中存在的問題，積極探討和尋求有效的績效管理途徑具有一定的現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)實行績效管理的必要性

1、理論分析。管理學認為，人的行為是為了滿足需要，同時人的需要是非常多樣化和復雜的，因而面對人類行為的解釋更加現(xiàn)實和感性化。據(jù)統(tǒng)計，一個人只要發(fā)揮個人潛力的20％～30％，即有維持現(xiàn)有職位的能力，但在良好的環(huán)境中，個人潛力可以發(fā)揮出80％～90％。顯然，良好的績效管理可以調(diào)動人的主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高工作效率。因而，在制定企業(yè)績效管理制度初始階段，本著提高企業(yè)整體戰(zhàn)略目標從員工個人業(yè)績出發(fā)的原則，由自上而下到自下而上的共同擬定。這樣，才能真正做到提高企業(yè)管理，改善管理，達到培養(yǎng)優(yōu)秀人才、優(yōu)秀員工，提升企業(yè)核心競爭力的目標。

2、現(xiàn)狀分析。調(diào)查表明，大多數(shù)企業(yè)對加強人力資源管理的反應比較遲緩，隨意性大而且方法陳舊，缺乏完整的績效管理體系，績效管理仍然是沿襲傳統(tǒng)績效評估：關注過去而不是將來，針對的是人，缺乏資料數(shù)據(jù)，憑主觀印象、單項溝通，提出問題而沒有建議，下達下年工作目標等，造成了員工的高速流動率，使這類企業(yè)成為全行業(yè)的人才培訓基地，導致許多企業(yè)“長不大”。

企業(yè)績效管理是一個系統(tǒng)，是一個不斷溝通的過程。在這個過程中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

二、績效管理中存在的問題

雖然許多企業(yè)都在運用績效管理，但相當一部分人還沒有真正理解績效管理的內(nèi)涵，缺乏足夠的認識，以致陷入績效管理的誤區(qū)。

1、對績效管理的認識不足。很多企業(yè)發(fā)展到一定階段后，都會急切地希望建立績效管理，體系。因為，隨著規(guī)模擴大，業(yè)務量的增加，產(chǎn)品不斷更新，管理層次增加，管理者意識到管理必須科學化，必須要有一套完整的系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理。這樣，績效管理便成為企業(yè)盲目追求的一種手段。

績效管理通過與方方面面的溝通，達到有效的改進途徑。通過上下級之間對考核結果的溝通，可以找出工作的優(yōu)點、差距，有效確定改進方向和改進措施，為企業(yè)對員工的崗位調(diào)配、升遷和獎罰提供客觀依據(jù)，為企業(yè)制定人力資源政策提供依據(jù)。

2、把績效管理與績效考核混為一談。績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統(tǒng)管理活動，它是對績效實踐過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎上的一種管理活動。而績效考核是指組織依照預先的標準和一定的考核程序運用科學的考核方法，對工作成績進行定期或不定期的考察與評價。它只是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，遠非績效管理全部。

科學的績效管理是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績效考核的前提，結合企業(yè)總體發(fā)展目標和員工的個人發(fā)展意愿確定考核的內(nèi)容與目標，在與員工雙向互動的溝通過程中推行績效考核計劃，客觀看待考核結果，淡化績效考核的加薪晉級導向，更多地把它當作激勵員工的手段和引導員工自我發(fā)展的依據(jù)。

3、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)。在現(xiàn)實中，企業(yè)在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而企業(yè)整體的績效卻完成的不好，究其原因，是績效目標分解存在問題，即各部門的績效目標是根據(jù)各自工作內(nèi)容提出的，企業(yè)各部門既是運動員又是裁判員，在操作過程中敷衍了事。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了嚴重脫節(jié)的現(xiàn)象，難以引導所有員工趨于組織的目標。因此，目標分解越精細越好，具體目標可以提高目標的操作性和可行性。

三、企業(yè)績效管理體系的有效構建

企業(yè)管理層應提供監(jiān)督和戰(zhàn)略性的高層見解，避免直線經(jīng)理不理解企業(yè)戰(zhàn)略目標而嚴重減緩戰(zhàn)略決策的過程。因此，要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)特點采用適宜的績效管理體系。

1、確立企業(yè)遠景，設定績效目標。有共同的目標方向，企業(yè)才有奮斗目標和方向，目標是組織前景的標志，也是評估績效的標準。有了目標企業(yè)員工才能充分發(fā)揮積極主動性，有利于工作目標和績效目標的實現(xiàn)?？冃繕说脑O置是企業(yè)目標、期望和要求的壓力傳遞過程，同時也是牽引工作前進的關鍵。通過績效目標的牽引使得企業(yè)部門和員工朝著一個方向努力，共同完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。

績效目標源于部門目標的層層分解和職位應有責任。根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃和管理目標，圍繞本部門的業(yè)務重點制定工作目標計劃。制定目標時，要以企業(yè)價值為基礎，結合近期與遠期企業(yè)狀況。制定目標切忌太高或太低，目標太高會使人產(chǎn)生畏懼感，太低會缺乏挑戰(zhàn)性。

2、制定績效評估標準。設定了績效目標之后，要確定評價績效的標準，包括絕對標準和相對標準。絕對標準是以員工業(yè)績的客觀現(xiàn)實為依據(jù)，能較好地克服考評者的主觀誤差，考評結果客觀性強；相對標準是采取相互比較的辦法對員工的工作績效進行評價。

在制定績效標準時，企業(yè)中高層一定要與員工進行溝通，要盡力做到：(1)目標具體；(2)目標可衡量；(3)目標可達到。針對每一項工作產(chǎn)生的績效制定指標和標準，確定各項增值產(chǎn)生的相互等級，追蹤個體或團隊實際表現(xiàn)的方式，以便將個體的實際表現(xiàn)與要求的績效標準相對照。

3、開展科學的績效評估?？冃гu估是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，評估方法的科學與否，評估過程的公正與否是績效管理能否繼續(xù)實施的關鍵所在。(1)采用現(xiàn)代評估制度。根據(jù)現(xiàn)有的績效管理狀況建立起符合自身特點的現(xiàn)代績效評估體系，即明確績效標準、客觀記錄績效、科學評估績效、持續(xù)不斷地溝通績效改進計劃。(2)公開績效評估過程。本著公平、公開、全面的原則，不搞暗箱操作，增加績效評估過程的透明度，使評估與被評估雙方進行溝通，同時評估過程公開可增強評估者責任心，確保績效評估的客觀、科學、準確。(3)提高企業(yè)員工對績效評估的滿意度。要使員工明確工作的要求和考核重點，提高對績效評估的認識；提高員工的參與程度。此外，企業(yè)應設立暢通的怨訴渠道，保證員工可以向管理層表達不滿。(4)量化、細化績效評估標準?？己藰藴时M可能量化，不能量化的要細化。

綜上所述，面對激烈競爭的社會環(huán)境，企業(yè)應當把績效管理當作一項系統(tǒng)工程來抓，全面、有效地管理員工的績效，建立和完善高效的員工績效管理系統(tǒng)，通過有效的員工績效管理系統(tǒng)來挖掘員工的潛力，將人這一個企業(yè)最高貴的資源的作用充分發(fā)揮出來，企業(yè)才能在新環(huán)境競爭中立于不敗之地。我們不追求一步登天，但若每經(jīng)過一個績效管理流程，每個員工每天都有進步，通過員工的業(yè)績提升，帶動組織業(yè)績的提升，從而實現(xiàn)組織的目標。