安志剛

在人力資源管理中，績效考核是一項重要內(nèi)容?？冃侵竼T工在一定時間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果?？冃Э己耸怯靡欢ǖ姆椒▽T工績效進(jìn)行客觀地描述，根據(jù)描述來確定績效的高低?？冃Э己说哪康模阂皇亲鳛樘岣呓M織管理效率及改進(jìn)工作的重要手段；二是作為員工改進(jìn)工作及謀求發(fā)展的重要途徑；三是作為人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)。

一、石油企業(yè)現(xiàn)有人員考核模式

(一)石油企業(yè)高級管理人員(局級)考核。其績效考核分為年度績效考核和任期內(nèi)績效考核，均為通過簽訂內(nèi)部績效合同的方式，將高級管理人員年度或任期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作任務(wù)定量、定性為關(guān)鍵績效指標(biāo)，按照規(guī)定的程序和方法對關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核評價，并以此作為薪酬兌現(xiàn)、職務(wù)調(diào)整、潛能開發(fā)和工作改進(jìn)的依據(jù)。

年度績效考核以公歷年為考核期，于每年四季度由績效考核辦公室按照公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算指標(biāo)，在與各單位充分溝通后，提出下一考核期的關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)建議值，并根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)簽訂績效合同。關(guān)鍵績效指標(biāo)按照能夠度量，并既有先進(jìn)性、可實現(xiàn)性，又有挑戰(zhàn)性的原則，分為效益類、服務(wù)類、營運類及人員類四個部分，每部分的權(quán)重又根據(jù)各單位的性質(zhì)的不同各有側(cè)重。關(guān)鍵績效指標(biāo)實行動態(tài)管理，每年核定一次。年度績效考核由人事部牽頭實施，于次年的一季度完成。

任期內(nèi)績效考核只針對公司下屬各企事業(yè)單位正職，考核指標(biāo)主要是資產(chǎn)保值增值、生產(chǎn)經(jīng)營管理運行質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展能力。任期績效合同在任期內(nèi)簽訂，三年為一個考核期，在任期屆滿時進(jìn)行，在任期審計結(jié)束后的3個月內(nèi)完成。公司下屬各企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)班子副職的任期考核結(jié)果，根據(jù)其正職任期績效和本人年度績效綜合確定；機(jī)關(guān)部門負(fù)責(zé)人的任期考核結(jié)果，由其年度績效平均值確定。

(二)石油企業(yè)中級管理人員(處級)考核。中級管理人員績效考核每年至少一次，每年2月份前由發(fā)約人(中油下屬各企事業(yè)單位主要負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表)與受約人(中級管理人員)簽訂年度績效合同，合同中將關(guān)鍵績效指標(biāo)從效益(財務(wù))、服務(wù)(客戶)、營運(流程)和人員(學(xué)習(xí)與成長)等四個維度進(jìn)行定量和定性分解，并制定目標(biāo)值。各單位成立以黨政主要領(lǐng)導(dǎo)為組長的考核領(lǐng)導(dǎo)小組，并在人事(勞資)部門設(shè)立績效考核辦公室，負(fù)責(zé)考核領(lǐng)導(dǎo)小組的日常工作及年度考核工作。年度績效考核結(jié)果與被考核人的績效獎金兌現(xiàn)掛鉤，根據(jù)被考核人的考核檔次確定其獎金兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，同時考核結(jié)果還作為選拔任用領(lǐng)導(dǎo)人員的重要依據(jù)。

(三)石油企業(yè)二級單位中層管理人員(科級及享受科級待遇)現(xiàn)行考核制度。石油企業(yè)二級單位中層管理人員考核目前絕大多數(shù)執(zhí)行的是《公司領(lǐng)導(dǎo)干部綜合業(yè)績考核辦法》，由人事勞資科牽頭組織考核，考核每年一次，在年底進(jìn)行。

考核指標(biāo)分為經(jīng)營評價指標(biāo)、管理控制指標(biāo)和履職測評指標(biāo)三個部分，分別占40％、40％、20％的權(quán)重。其中，經(jīng)營評價指標(biāo)由經(jīng)營計劃科根據(jù)各部門實際情況設(shè)置，并根據(jù)其各項指標(biāo)的完成情況給予評價；管理控制指標(biāo)細(xì)分為HSE管理、財務(wù)資產(chǎn)管理、廉政建設(shè)、維護(hù)穩(wěn)定和綜合治理五個二級指標(biāo)，分別由各項業(yè)務(wù)主管部門提供評價結(jié)果；履職測評指標(biāo)評價分為主管領(lǐng)導(dǎo)和職工代表打分，分別從“德、能、勤、績、廉”五個方面進(jìn)行評價，所屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員由其所在單位職工代表進(jìn)行評價，公司副總師、機(jī)關(guān)與機(jī)關(guān)直屬單位部門正副職的評價在公司每年的職工代表大會上進(jìn)行。

二、存在的問題

由于長期受計劃經(jīng)濟(jì)管理理念的制約，石油企業(yè)二級單位對于人員的考核管理一直沿用以總結(jié)、評價為主的考核辦法，目前考核公司中層管理人員的綜合業(yè)績考核辦法盡管在考核理念上有所突破，但具體考核內(nèi)容和效果仍然與現(xiàn)代企業(yè)管理提倡的績效考核管理相距甚遠(yuǎn)。主要表現(xiàn)為以下幾點：

一是對考核的理解偏差。考核的定位足績效考核的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)為：一是在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常使考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能被充分利用，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之；二是在于考核目標(biāo)單一，現(xiàn)行的綜合業(yè)績考核唯一的目的在于年終的獎金是否全額發(fā)放，并不能從考核中真實反映出導(dǎo)致指標(biāo)沒有圓滿完成的隱藏原因所在。

二是考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，考慮得還不周到。按照績效考核理論，考核指標(biāo)的確定應(yīng)該足在對組織整體指標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上，根據(jù)各下級組織的職責(zé)權(quán)限來確定的。一般來說，績效考核中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效指標(biāo)稱為任務(wù)績效，對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。

目前，公司現(xiàn)行的考核指標(biāo)無論是機(jī)關(guān)科室還是基層單位在任務(wù)績效方面均是從經(jīng)營評價指標(biāo)和管理控制指標(biāo)兩方面衡量。對于基層，目前的指標(biāo)設(shè)置體系只是針對其領(lǐng)導(dǎo)班子整體而言，只要單位整體完成考核指標(biāo)，那么該單位的領(lǐng)導(dǎo)班子成員均視為良好地完成了個人指標(biāo)，一好百好，并沒有將考核指標(biāo)向下逐級分解落實到每一個班子成員，即使是該單位沒有完成既定指標(biāo)，我們也看不到導(dǎo)致指標(biāo)沒有完成的個體短板，工作改進(jìn)也就無從談起；對于機(jī)關(guān)各科室，由于與基層單位使用的是同一套考核體系，各項管理職能業(yè)務(wù)的完成情況也沒有在考核中有較好的體現(xiàn)，而這部分才是各科室的主要工作，現(xiàn)行的考核體系實際上是將科室考核的重點和非重點本末倒置了。在周邊績效的考核中，目前所采用的方式是從“德、能、勤、績、廉”五個方面直接進(jìn)行評價性的描述，分為優(yōu)秀、合格和不合格，這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性和執(zhí)行偏差較大，并且評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性。

三是考核過程不盡合理。在科學(xué)制定了整體考核體系后，嚴(yán)密合理的考核過程是決定考核結(jié)果真實可信的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，過程不合理，由該過程得出的結(jié)論也就無法作為使用該結(jié)論的各項工作的正確依據(jù)。首先，以現(xiàn)行考核中的履職測評為例，機(jī)關(guān)科室負(fù)責(zé)人的履職測評在職代會上進(jìn)行，由參加職代會的職工代表直接評價，這就導(dǎo)致了某些來自基層的職工代表

連被考核人是誰都還沒有弄清楚僅憑傳言甚至名字好壞來決定他的評價結(jié)果。其次，在管理控制指標(biāo)的評價環(huán)節(jié)中，部分提供考核結(jié)果的業(yè)務(wù)主管部門沒有憑借該項指標(biāo)的關(guān)鍵性事件記錄而得出評價結(jié)果，求同心理嚴(yán)重，導(dǎo)致考核結(jié)果拉不開差距，降低了最終考核結(jié)果的可信度。

四是沒有建立考核結(jié)果反饋機(jī)制。在完整的考核體系中，考核人將考核結(jié)果對被考核人反饋是最后一步，也是最重要的一步?，F(xiàn)行的考核是將考核表各項空格填完之后，就直接送到人事部門歸檔，被考核人最多知道自己的考核檔次，而對于自己在所有被考核人中處于什么位置，以及不足之處該如何改進(jìn)卻無從得知。這樣不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，業(yè)績考評也沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。

三、如何更好地開展績效考核工作

隨著國企改革的逐步深入，在中油集團(tuán)公司建設(shè)綜合性國際能源公司新目標(biāo)的大背景下，石油企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，加快改革步伐，實現(xiàn)又好、又快發(fā)展。如何充分調(diào)動干部隊伍的積極性，提高干部隊伍整體素質(zhì)，促進(jìn)管理效率，改進(jìn)工作方法成為首要解決的關(guān)鍵問題。面對現(xiàn)有中層領(lǐng)導(dǎo)綜合業(yè)績考核的種種弊端，在引入績效考核機(jī)制的同時，需要做到以下幾點：

(一)充分認(rèn)識績效考核在現(xiàn)代人力資源管理中的戰(zhàn)略意義?？冃Э己瞬粌H是人力資源管理的一個環(huán)節(jié)，從更深遠(yuǎn)的意義來說，我們與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學(xué)，一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學(xué)。量化和科學(xué)的評價并不是績效管理的終極意義所在，從短期來說，它可以將阻礙組織績效提升的人員短板顯性化，確定需要參加培訓(xùn)的人員范圍和培訓(xùn)方向，并且可以成為選拔、任用、調(diào)整中層領(lǐng)導(dǎo)人員的重要依據(jù)；從長遠(yuǎn)來說，它更大的價值在于幫助各級管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的整體實現(xiàn)?？冃Ч芾硪彩且环N過程，從績效出發(fā)，再回歸績效，把績效管理從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略層面，它對企業(yè)的管理體制、決策指導(dǎo)思想、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理方式等都有重要影響，從而對企業(yè)的興衰起到?jīng)Q定性作用，它是人力資源管理的核心。

(二)確定與企業(yè)文化和管理理念相一致的考核內(nèi)容?？荚u內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。考評內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，又在反對什么，給員工以正確的指引。同時，對于不同部門或不同崗位考核內(nèi)容要各有側(cè)重。例如，對于機(jī)關(guān)科室，其關(guān)鍵性考核指標(biāo)中來自崗位工作說明書崗位職責(zé)部分應(yīng)占有主導(dǎo)地位，而非現(xiàn)在的經(jīng)營和管理控制指標(biāo)。其次，考評內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點，考評內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考評，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實際上已經(jīng)占據(jù)了員工80％的工作精力和時間。另外，對難于考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，可在認(rèn)真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用后，有選擇性地取舍。

為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考評內(nèi)容進(jìn)行分類。比如，將考評內(nèi)容劃分為“重要任務(wù)”考評、“日常工作”考評和“行為能力”考評三個方面。在設(shè)計具體考評項目時，首先內(nèi)容要客觀明確，每個項目的考評重點，使考評人和被考評人一看即懂，不會產(chǎn)生歧義。其次，項目不可過多，一般“日常工作”和“工作態(tài)度”分別為5～8項即可。最后，考核指標(biāo)盡可能量化，量化的考核結(jié)果比較直觀，考核人與被考核人之間不容易對考核結(jié)果產(chǎn)生分歧，更易于被考核人理解和接受，對于難以量化的周邊績效，如“德、能、勤、績、廉”的考核，也不能簡單地定性為“優(yōu)秀”、“合格”、“不合格”等比較抽象的描述性評價，否則考評人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，如果我們將每個尺度都進(jìn)行細(xì)化，那么考核得出的結(jié)果將更具有可信度。

(三)選擇更加合理的考核方法?？冃Ч芾眢w系中考核方法的選擇，是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是，在一個剛開始導(dǎo)入績效管理體系的企業(yè)，機(jī)械地套用上述辦法，很容易使考核成為“食之無肉，棄之有味”的雞肋，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使下級與上級之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，績效考核辦法的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)把握保證員工充分參與的原則，并納入到績效溝通的過程中，使考核人與被考核人互動起來。比如，在考核中采用360度考核的方法，被考核人同時由直接上級、直接下級、同級的被其他考核人以及自己評價，既可以從不同的角度得到被考核人的評價結(jié)果，還可以使被考核人在考核中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。

(四)做好考核的溝通工作?？冃гu估是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和員工之間進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責(zé)、工作效果對公司實現(xiàn)目標(biāo)影響、員工和上級之間應(yīng)如何共同努力達(dá)成共識。所以，整個績效評估的核心工作就是溝通。企業(yè)一旦引進(jìn)績效評估系統(tǒng)，則意味著對管理進(jìn)行了一次變革，即由管理者對部屬單向的領(lǐng)導(dǎo)和控制工作轉(zhuǎn)向雙方真正的合作，這是有效實施績效評估的前提。具體到考核組織實施中，可采用在考核后期由考核組織部門組織一次被考核人與其直接上級基于考核結(jié)果的反饋和溝通，共同總結(jié)當(dāng)年的工作，確認(rèn)考核結(jié)果，確定下一個考核周期的績效改進(jìn)方向并制定措施，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。

績效考核是一項系統(tǒng)工程，要想做好績效考核，還必須做好考核前期的績效指標(biāo)確認(rèn)等一系列工作，這樣做的前提是將績效考核放在績效管理的體系中考慮?？冃Э己酥皇鞘侄危淠康脑谟诔掷m(xù)改進(jìn)和提升，直至企業(yè)整體戰(zhàn)略的不斷實現(xiàn)和提高。

當(dāng)前，石油企業(yè)尚處在改革重組的初級階段，面對很多意想不到的困難和挑戰(zhàn)，我們只有迎難而上、奮勇拼搏、銳意進(jìn)取、開拓創(chuàng)新，才能渡過難關(guān)，迎來新的機(jī)遇。實施績效考核，是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，提高組織管理效率，促進(jìn)員工工作水平的重要手段。也是管理創(chuàng)新，科學(xué)發(fā)展的具體體現(xiàn)，只有不斷探索、勇于嘗試新方法、接納新觀點、實踐管理科學(xué)，才能做到與時俱進(jìn)，才能戰(zhàn)勝各種挑戰(zhàn)，抓住有利時機(jī)，推動公司實現(xiàn)新的發(fā)展。