張艷君

提要跨文化企業(yè)建立自己的企業(yè)文化，實施文化整合，消除文化差異，只有在員工相互理解和認(rèn)識，產(chǎn)生關(guān)心和認(rèn)同心理，建立文化整合保障機制的基礎(chǔ)上，才能逐漸取得共識；同時，要善于吸收和融合不同文化的精華，在不同文化的接合點上創(chuàng)造出新的管理模式，并最終建立起共同的、全新的企業(yè)文化。

關(guān)鍵詞：跨文化；文化差異；文化整合

中圖分類號：F27文獻標(biāo)識碼：A

21世紀(jì)是信息時代，隨著全球經(jīng)濟一體化，跨國經(jīng)營與合資企業(yè)的浪潮席卷全世界。全球化對經(jīng)濟的影響不僅是資金、技術(shù)、人員的交流，還包括管理、文化的流動。企業(yè)文化作為民族文化的一部分，存在著顯著的差異。按照南?！鄣吕盏挠^點，文化差異在組織內(nèi)的解決有三種方案可供選擇：一是以一種文化支配、壓制另一種文化為特征的“凌駕”方式；二是以有意忽略、回避文化差異，從而實現(xiàn)求同存異為特征的“折衷”方式；三是以重視彼此差異并在相互尊重、補充、適應(yīng)的基礎(chǔ)上，通過文化協(xié)調(diào)作用形成一種全新的、穩(wěn)定的組織文化為特征的“融合”方式。通過整合方式形成跨文化企業(yè)自己的文化，是有效縮小文化差異的最佳選擇。

一、整合同化理論

(一)跨文化企業(yè)整合同化的概念。整合同化理論(LAT)是指跨文化管理企業(yè)主動整合企業(yè)內(nèi)外部資源，實現(xiàn)對多文化環(huán)境與多元化員工的同化，建立具有獨特性、主動性、發(fā)展性、層次性特征的管理組織與結(jié)構(gòu)、管理過程、人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化氛圍，促進跨文化企業(yè)取得經(jīng)濟與社會效益。

(二)文化整合的原則。在企業(yè)文化整合問題上一直強調(diào)要遵循實事求是、取長補短和促進經(jīng)營的原則。取長補短原則是基于來源于不同社會背景的原有資產(chǎn)必然帶有不同的文化特質(zhì)，企業(yè)管理者應(yīng)對這些不同的文化特質(zhì)給予比較鑒別，去粗取精，保留一些優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，注意避免不良的文化傾向，并且可以采取不同的排列組合方式。因為從經(jīng)濟學(xué)的角度來講，企業(yè)是追求利潤最大化的經(jīng)濟組織，只有企業(yè)文化能夠現(xiàn)實性地促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長，才能為企業(yè)內(nèi)外部認(rèn)同并謀求長久生存、發(fā)展。

(三)整合同化理論的特點。整合同化理論是共同管理文化模式的進一步推廣與提高，它具有下述五個特點：

1、整合同化理論進一步闡明了理論三層次。從宏觀方面來看，國際企業(yè)跨文化經(jīng)營，東道國與母國之間文化可能有顯著差異，需要進行適應(yīng)化調(diào)整，達成整合與同化——這是第一層。從國際企業(yè)內(nèi)部進行微觀分析，企業(yè)組織內(nèi)部各部門、各分支機構(gòu)的不同文化氛圍，對跨文化管理同樣具有重要影響。如何完成組織之間、團隊與團隊之間的協(xié)同合作，達成靈活和諧的組織網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建—這是整合同化的第二層次。不同社會文化背景的員工進入國際企業(yè)，如何使多元化員工達成共同愿景，增進組織智商——這是整合同化的第三層次。

2、整合同化理論是一個系統(tǒng)理論。對于跨國企業(yè)主文化、企業(yè)同部門子文化均采用系統(tǒng)論的觀點進行研究。

3、整合同化理論是在共同管理文化模式的基礎(chǔ)上發(fā)展總結(jié)出的理論，并與一些相關(guān)理論有相通之處。例如，莫朗以“最佳協(xié)和作用”來評價跨文化管理模式的有效性；阿德勒也在其“文化協(xié)調(diào)配合論”中，提出了跨文化管理中文化協(xié)調(diào)的方向、處理方法和有益建議等。

4、整合同化理論指出，成功的跨文化管理必須是跨文化企業(yè)作為一個行動者主動進行的。

5、整合同化理論是指跨文化企業(yè)的管理應(yīng)該具有動態(tài)性與發(fā)展性?？缥幕髽I(yè)面向的是瞬息萬變的市場、多元化的員工、全球經(jīng)濟一體化的趨勢，因而客觀上要求跨文化企業(yè)的管理具有發(fā)展性、動態(tài)性。作為學(xué)習(xí)型的跨文化企業(yè)必須根據(jù)現(xiàn)存的管理認(rèn)知結(jié)構(gòu)主動同化和組織新信息、新變化，如果新信息、新趨勢不能被加以整合，那么便需要調(diào)節(jié)管理思想與結(jié)構(gòu)、過程等。

(四)整合同化的過程。跨文化企業(yè)的文化整合過程可以分為四個階段：探索期、碰撞期、整合期以及創(chuàng)新期。圖1中的兩根曲線所表示的是四個階段中文化沖突的大小。這兩種曲線的形態(tài)都是可能發(fā)生的，即文化沖突的高潮可能發(fā)生在碰撞期，也可能發(fā)生在整合期。(圖1)

1、探索期需要全面考察跨文化企業(yè)所面臨的文化背景狀況、文化差異問題、可能產(chǎn)生文化沖突的一些相關(guān)方面，并需要根據(jù)考察結(jié)果初步制定出整合同化的方案。

2、碰撞期是跨文化企業(yè)進行文化整合的實施階段。也就是文化整合開始執(zhí)行的階段。這一階段往往伴隨著一系列管理制度的出臺。因此，在這一過程中十分重要的是對于“障礙焦點”的監(jiān)控。所謂“障礙焦點”是指文化整合過程中可能起到重大障礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是某一個人、一個利益團體、某種文化背景之下的一種制度等。隨著文化整合的進行，障礙焦點將是一個十分活躍的因素。碰撞期由于不同文化的直接接觸，發(fā)生沖突的情況是在所難免的，只是不同的跨文化企業(yè)的沖突類型不同、程度有所差異而己。因此，在碰撞期中把握好文化整合的速度和可能發(fā)生文化沖突的強度的關(guān)系也是監(jiān)控障礙焦點過程中所必須注意的問題。

3、整合期是指不同的文化逐步達到融合、協(xié)調(diào)、同化的過程，這是一個較長的階段。這個階段中主要就是形成、維護與調(diào)整文化整合中的一系列行之有效的跨文化管理制度與系統(tǒng)。這是一個動態(tài)的發(fā)展過程，“整合一同化在這一階段體現(xiàn)得最為明顯。跨文化管理中需要采取深度訪談等方式尋找適合于不同文化的“共同愿景”、“中立點”。

4、創(chuàng)新期是指在文化趨向同化的基礎(chǔ)上，跨文化企業(yè)整合、創(chuàng)造出新的文化的時期。這一時期的開始點相對于前面三個時期來說是比較模糊的，因為很可能文化碰撞的過程就是開拓和創(chuàng)新的過程。而且應(yīng)該說隨著跨文化企業(yè)的成長與成熟，創(chuàng)新期的主題和過程會不斷地進行下去。尋找出不同文化中的優(yōu)點，摒棄不同文化中分別具有的缺點或不適應(yīng)之處，促進一個創(chuàng)新的。充滿生機的跨文化企業(yè)有機體文化的整合形成。在文化碰撞的基礎(chǔ)之上創(chuàng)新出具有獨特風(fēng)格的跨文化管理文化。

二、跨文化企業(yè)實施文化整合的對策

(一)加強跨文化管理中的文化協(xié)調(diào)?？缥幕喜皇且环N靜止的狀態(tài)，而是不同方面的力相互作用的結(jié)果，是一種動態(tài)的平衡?？缥幕芾碇械奈幕瘏f(xié)調(diào)和文化沖突構(gòu)成了跨文化整合的一對作用力與反作用力。二者并不是各自分開的，而是相互作用、相互影響的，形成了一個錯綜復(fù)雜的力場，并不斷地保持著動態(tài)平衡，即文化整合的趨勢。(圖2)

所謂跨文化協(xié)調(diào)，是指管理人員根據(jù)組織成員和顧客個人的文化傾向，而不限定其文化差異，來形成組織的戰(zhàn)略、策略、結(jié)構(gòu)和管理的過程。這種方法要求管理人員充分認(rèn)識到構(gòu)成多元文化組織(如國際企業(yè))的民族之間的相同點和差異點，在管理工作中既不要忽略差異，也不要使差異減少到最小，而是把它們看作設(shè)計和發(fā)展組織的資源。為了有效地進行跨文化協(xié)調(diào)，克服文化差異障礙，管理者必須要調(diào)整現(xiàn)實力量的平衡，換句話說，現(xiàn)時的均衡必須要“解凍”，通過增加文化協(xié)調(diào)的

程度，弱化文化沖突的強度，改變力量的方向等途徑到跨文化整合的狀態(tài)。文化協(xié)調(diào)的動力是跨文化企業(yè)經(jīng)營處于繁雜的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境之中，面對著極大的壓力和挑戰(zhàn)，正是這些壓力和挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為推動文化管理進行文化協(xié)調(diào)的強大動力。它們有：世界經(jīng)濟一體化；信息全球化；生產(chǎn)要素的最優(yōu)配置；追求利潤最大化：降低交易費用；創(chuàng)建核心價值觀；提高管理效率等。

跨文化協(xié)調(diào)是一種連續(xù)不斷的發(fā)展過程，當(dāng)通過協(xié)調(diào)解決了一些問題和矛盾時，又會引起另外新的問題和矛盾。盡管跨文化協(xié)調(diào)的過程是連續(xù)不斷的循環(huán)過程，但是總是有一定的階段性。克服跨文化管理中的文化差異障礙包括三個階段：第一階段是跨文化理解。跨文化理解是跨國公司存在的前提，沒有跨文化理解也就沒有跨文化合作；第二階段是跨文化參與。在這個階段主要是讓員工參與母公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，生活在公司文化的氛圍之中，通過周圍的人物、事跡、規(guī)范、典禮儀式活動，向員工表明企業(yè)對他所期望的行為模式，利用群體的內(nèi)聚力來改變個體的行為方向，并從外界對第一階段的成果進行行為強化；第三階段是跨文化激勵，即轉(zhuǎn)化后的行為強化階段。一種文化更有可能在它受到重視的地方發(fā)展和接受變革；反之，在不受重視的地方則變革很小且對變革有一定的忍耐力。企業(yè)要在對轉(zhuǎn)化后的行為評價基礎(chǔ)上，采取種種激勵手段，強化積極行為，轉(zhuǎn)化消極行為，使員工與新的文化和行為規(guī)范相適應(yīng)，并使之得以穩(wěn)定和保持下去，這樣就會逐步達到跨文化融合。(圖3)

(二)運用整合同化理論對跨文化企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?？缥幕髽I(yè)在進行跨文化管理時，要注意實行一系列的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)不同的文化。具體而言，企業(yè)可以從結(jié)構(gòu)、過程、人力資源三個方面著手，實行有效的跨文化管理。

1、結(jié)構(gòu)改變。結(jié)構(gòu)變化就是重新進行設(shè)計組織，對組織中的部門進行必要的調(diào)整。組織文化的一般規(guī)律是，當(dāng)一個人從一個團體調(diào)到另一團體時，就會設(shè)法使自己盡快適應(yīng)新團體的文化；而當(dāng)某一個團體的所有成員都調(diào)動時，這些人員就會帶著他們原有的團體文化前往新的地方。由此，不論是對于新團體還是原團體而言，都會帶來新的情景、新的挑戰(zhàn)。運用整合同化理論對組織結(jié)構(gòu)進行的適應(yīng)性調(diào)整，將產(chǎn)生新的組織文化。

2、過程改變。改變過程涉及新的程序、不同的交流環(huán)節(jié)、不同的控制系統(tǒng)以及引入新型技術(shù)的方式等。

3、人力資源改變。國際企業(yè)要形成一定的組織文化，使組織內(nèi)的個人、團體、職工能夠具有大致相同的價值觀，能在一起共同工作。因此，要形成統(tǒng)一的人力資源政策，以保證進行有效的招聘、選擇與提升。

國內(nèi)外許多學(xué)者研究并提出了多種國際型經(jīng)濟人才文化適應(yīng)性的表征因子。凡文化適應(yīng)性強的人一般都具有下列特征，這些也足跨文化企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)具有的素質(zhì)：①心理學(xué)上的移情作剛：②自覺忡：③能隨機應(yīng)變；④能容忍模棱兩可的話；⑤尊重平等；⑥非口頭的交際技能；⑦自尊性。

趙曙明等著述的《國際企業(yè)經(jīng)營管理總論》中還提到跨文化企業(yè)管理人員除了應(yīng)該具備專業(yè)知識、計劃、組織和協(xié)調(diào)等從事國內(nèi)管理所必須具備的技能之外，還應(yīng)該：①有對文化差異的敏感性和較強的文化適應(yīng)性，身體素質(zhì)好；②具有語言能力和人際交往能力；③具有業(yè)務(wù)專長、管理才干、工作經(jīng)驗及冒險精神和獨立精神；④具備在不同社會文化環(huán)境中綜合處理事務(wù)的能力；⑤了解東道國的社會、歷史、經(jīng)濟、立法和政治經(jīng)濟體制；⑥管理人員及其家庭移居國外的正確動機。

綜上可知，對國際企業(yè)中個人的規(guī)范、價值、信仰和哲學(xué)應(yīng)該進行整合同化，這樣才能進行有效的跨文化管理。

(三)解決好跨文化企業(yè)的文化差異

1、樹立解決問題的動力意識?？缥幕髽I(yè)合作雙方首先要明確解決文化差異的必要度和決心，這取決于兩個方面：一是長遠(yuǎn)的投資使用戰(zhàn)略。不論合資雙方來自哪個國家、地區(qū)，在其決定建立合資企業(yè)時，必然有其自己的目的和動機，而只有當(dāng)雙方基于其共同利益的考慮而制定出長期投資發(fā)展戰(zhàn)略時，才會將合資企業(yè)視作其提高縮小彼此文化差異的積極性和主動性；二是實現(xiàn)真正的兩權(quán)分離。

2、培養(yǎng)解決問題的良好態(tài)度。合資企業(yè)內(nèi)究竟能否成功地解決文化差異問題，還取決于高層管理人員對于搞好雙方關(guān)系、克服文化差異的態(tài)度和努力程度。在具體工作中，雙方高層管理人員必須在協(xié)調(diào)好與母公司及己方下屬間關(guān)系的同時，實現(xiàn)與對方良好的跨文化協(xié)調(diào)和配合。

3、選擇恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞?。按照卡默倫和佛瑞曼管理方式分類的理論，企業(yè)中的管理方式可概括為三種：一是以“情”字作為企業(yè)合力來源，以增強員工對企業(yè)的“忠誠”和“組織承諾感”為主要特征的家庭式管理方式。該方式中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演的是“大家庭中慈愛的家長”的角色；二是以通過明細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度的制定及嚴(yán)格實施，將員工行為及企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營納入“法治軌道為特征的制度式管理方式。該方式中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演的是組織者、協(xié)調(diào)者和監(jiān)督者的角色；三是以契約式的“經(jīng)濟交換”為主要特征的市場式管理方式(有些類似中國經(jīng)濟承包責(zé)任制的辦法)。該方式中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演的是生產(chǎn)者、發(fā)包者和績效驗收者的角色。從中國實施情況來看，大部分來自發(fā)達市場經(jīng)濟國家的外方伙伴，傾向于采用西方較為通行的制度式管理方式，而中方(包括一部分東方的外方伙伴)則采用家族式管理的傾向較為明顯(采用市場式的較少)。筆者認(rèn)為，采取以制度式為主與家族式相結(jié)合的管理方式，既有利于引進先進的管理經(jīng)驗又能與中國國情相適應(yīng)，更有利于合資企業(yè)的發(fā)展。

(四)建立合理的企業(yè)文化整合保障機制。1、建立高效靈活、權(quán)責(zé)分明、運轉(zhuǎn)有序的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；2、優(yōu)化企業(yè)家的素質(zhì)；3、提高員工的整體素質(zhì)；4、正確吸收和利用外來文化；5、開展豐富多彩的文化活動。

三、中外合資企業(yè)文化整合建議

合資的中外伙伴具有不同的社會制度、經(jīng)濟環(huán)境、管理經(jīng)驗和文化背景。來自不同國別或地區(qū)外方伙伴有各自的文化差異，因而不同的合資企業(yè)具有不同的管理風(fēng)格。但是合資企業(yè)的文化沖突，最終將走向文化融合，也就是說，外來文化與中國國內(nèi)企業(yè)原有文化相遇交匯，盡管一開始有一個以文化沖突為主的時期，但必定要從這個階段過渡到以兩種文化之間的相互吸引，即文化融合的階段。

(一)加強有效的文化溝通。有效的跨文化溝通是實現(xiàn)跨文化理解的必要前提。成功的實踐經(jīng)驗為跨文化溝通提供了有效方式：

1、合資企業(yè)內(nèi)可以確定一種通用語言(如英語或中文)，以利于跨文化的直接溝通，減少誤解。

2、通過制定一些行為規(guī)范，強調(diào)交流中雙方互敞心扉、坦誠表白、不互抱戒心，也不回避與對方的不同觀點，并盡可能用最簡潔、明確的語言或符號表達真實的涵義，以降低信息含蓄度。

3、多使用任務(wù)單、備忘錄、檢測表、黑板報、公司演示文稿和廣播等方式，簡潔、快速、準(zhǔn)確地傳遞信息。

4、設(shè)立“員工信箱”。員工可以將任何意見或建議投入信箱(信箱只