王俊強(qiáng)

激勵(lì)一個(gè)人努力完成一項(xiàng)具體的任務(wù)并不難，但要使其與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)則非常不易。股權(quán)激勵(lì)，作為綁定核心人才的金手銬，受到了越來越多企業(yè)的青睞和追捧。

股權(quán)激勵(lì)——一副充滿誘惑的金手銬

1999年，剛剛創(chuàng)立的蒙牛處于“三無狀態(tài)”：一無奶源，二無工廠，三無市場，注冊資本只有1000多萬元。同年，實(shí)現(xiàn)銷售收入0.37億元，同業(yè)排名第119位。到2006年，蒙牛的銷售收入達(dá)到了162.46億元。短短7年時(shí)間，蒙牛的銷售收入增長了400多倍。

2003年，蒙牛集團(tuán)總裁牛根生被CCTV評為“中國經(jīng)濟(jì)年度人物”，人們對他的評語是：他是一頭“?！?，卻跑出了“火箭的速度”。

“小勝靠智，大勝靠德”，這是牛根生的人生信條之一。而牛根生所指的“德”，就是他所說的“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”。2004年底，牛根生捐出全部個(gè)人股份設(shè)立“老牛專項(xiàng)基金”，成為“中國捐股第一人”、“全球華人捐股第一人”。

“讓員工51％給自己干”，這是牛根生的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成長過程中，股權(quán)激勵(lì)作用體現(xiàn)得淋漓盡致。

相比之下，伊利的股權(quán)激勵(lì)非但沒有成為世人傳頌的佳話，反而惹來了一場非議。據(jù)伊利股份2008年3月11日公布的年報(bào)稱，由于公司提了5.51億元的股權(quán)激勵(lì)費(fèi)用，導(dǎo)致其2007年度出現(xiàn)了1.１5億元的虧損。在2008年1月31日伊利股份發(fā)布預(yù)虧公告的當(dāng)天，伊利股價(jià)出現(xiàn)跌停。

伊利因股權(quán)激勵(lì)導(dǎo)致巨額預(yù)虧的事件，引起了社會(huì)各方的大討論。有分析師認(rèn)為，伊利之所以這樣做，主要是為了合法規(guī)避稅負(fù)，但這樣的做法是“合法但不合情，也不合理”的。相比專業(yè)人士而言，股民表現(xiàn)得就不那么理智，充滿憤怒的“磚頭瓦塊”扔向伊利。

2009年5月12日晚，海爾發(fā)布重啟股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的公告。公告顯示，海爾首期擬授予的股票期權(quán)由原計(jì)劃的8000萬股縮減到1771萬股，占公司股本總額的1.323％，行權(quán)價(jià)格由原來的7.63元提高至10.88元。股權(quán)激勵(lì)再一次成為人們討論的熱點(diǎn)話題。

年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財(cái)富，這是“一元CEO”帶給人們的謎團(tuán)，也是股權(quán)期權(quán)吸引人們視線的關(guān)鍵原因之一。躍躍欲試的非上市或待上市的民營企業(yè)，受人才流失之困，抵制不住“財(cái)散人聚”的誘惑，紛紛加入到股權(quán)激勵(lì)的行列中來。

股權(quán)激勵(lì)是一副充滿誘惑的金手銬。對于成功推行股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)來說，那一定是老板看到了手銬，而員工看到了金子；而對于懼怕股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)來說，那一定是老板看到了金子，而員工看到了手銬。

股權(quán)激勵(lì)是一把充滿殺傷力的雙刃劍。如果排斥股權(quán)激勵(lì)，必將影響到企業(yè)核心人才的工作積極性，也不符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要；而實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制，倘若操作不當(dāng)，又容易抬高人力成本，出現(xiàn)分配不公、股權(quán)糾紛等新問題。

股權(quán)激勵(lì)的特殊含義——財(cái)散人聚，財(cái)聚人散

作為一種長效激勵(lì)工具，與工資、提成和獎(jiǎng)金等短期勞動(dòng)所得相比，股權(quán)激勵(lì)有其特殊含義。

從企業(yè)所有者的角度來講，股權(quán)激勵(lì)是老板愿意與高素質(zhì)人才分享經(jīng)營成果的一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措，是大股東自身利益的一種讓步。從員工的角度來講，股權(quán)激勵(lì)是一種人力資本投資行為，是人力資源資本化的一種體現(xiàn)形式。

從行為管控的角度來講，股權(quán)激勵(lì)是以事先確定的激勵(lì)標(biāo)的物為參照，投資收益隨標(biāo)的物數(shù)值的變動(dòng)而變動(dòng)，通過引導(dǎo)員工的努力方向來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。從勞資關(guān)系的角度來講，股權(quán)激勵(lì)是促使勞資關(guān)系由委托－代理關(guān)系向合作關(guān)系轉(zhuǎn)化的一種有效手段，是員工真正在企業(yè)當(dāng)家做主的體現(xiàn)。

阿里巴巴作為中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上的一個(gè)傳奇，崛起的背后是阿里巴巴分散的股權(quán)對經(jīng)營團(tuán)隊(duì)積極性的拉動(dòng)，馬云對股權(quán)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)深度是很多企業(yè)家所望塵莫及的。在談及股權(quán)激勵(lì)的作用時(shí)，馬云如是說，“從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制，也不想以自己一個(gè)人去控制別人，這個(gè)公司需要把股權(quán)分散。這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁”。

成功推行股權(quán)激勵(lì)，其關(guān)鍵之處在于能夠產(chǎn)生“財(cái)散人聚”的積極效用，規(guī)避“財(cái)散人散”的悲劇發(fā)生。具體來講，股權(quán)激勵(lì)對于企業(yè)來講，有以下幾方面的深遠(yuǎn)意義：

第一，有利于端正員工的工作心態(tài)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的質(zhì)變，而身份的質(zhì)變必然帶來工作心態(tài)的改變。過去是為老板打工，現(xiàn)在自己成了企業(yè)的“小老板”。企業(yè)每增加一分收入或每多支付一分成本，都會(huì)直接影響到員工手中所持股份的價(jià)值。如此，員工自然會(huì)更加關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營狀況，自覺履行自身的工作職責(zé)，同時(shí)，也會(huì)極力抵制一切損害企業(yè)利益的不良行為。

第二，規(guī)避員工的短期行為，維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。據(jù)調(diào)查，“缺乏安全感”是導(dǎo)致企業(yè)人才流失的一個(gè)關(guān)鍵因素。也正是這種“不安全感”，使員工的行為產(chǎn)生了短期性，企業(yè)的長期利益因此受到了嚴(yán)重?fù)p失。股權(quán)授予協(xié)議的簽署，表達(dá)了老板與員工長期合作的共同心愿，這也是順利推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的一種長期保障。

第三，吸引外部優(yōu)秀人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。在當(dāng)今社會(huì)，對于員工來說，其身價(jià)不再取決于固定工資的高低，而是取決于其所擁有的股權(quán)或期權(quán)的數(shù)量和價(jià)值。唐駿從微軟中國跳槽到盛大，再從盛大跳槽到新華都，可謂越跳越貴，成為名副其實(shí)的“打工皇帝”，其身價(jià)與企業(yè)所授予的股票期權(quán)是分不開的。

第四，降低即期成本支出，為企業(yè)順利過冬儲(chǔ)備能量。金融危機(jī)的侵襲，使企業(yè)對每一分現(xiàn)金的支出都表現(xiàn)得格外謹(jǐn)慎。盡管員工是企業(yè)“最寶貴的財(cái)富”，但在金融危機(jī)中，捉襟見肘的企業(yè)也體會(huì)到員工有點(diǎn)“貴得用不起”了，裁員降薪成了很多企業(yè)削減成本開支的首選。其實(shí)，相對于裁員降薪所產(chǎn)生的一系列后遺癥來說，如果能妥當(dāng)?shù)貙⒐蓹?quán)激勵(lì)用作固定薪酬支付的部分替代，更能讓企業(yè)與員工獲得雙贏。

股權(quán)激勵(lì)之本——散財(cái)需有道

股權(quán)激勵(lì)之所以被稱之為雙刃劍其關(guān)鍵就在于激勵(lì)的火候很難掌控。筆者認(rèn)為，成功推行股權(quán)激勵(lì)，需要把控以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

一是該激勵(lì)誰

人力資源是企業(yè)的第一資源：用對了人，可以激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)；用錯(cuò)了人，可能會(huì)葬送整個(gè)企業(yè)。所以，激勵(lì)對象選取的正確與否，直接關(guān)乎股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的成敗。

從人力資本附加值來看，激勵(lì)對象應(yīng)該能夠?qū)镜某掷m(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響。著眼于未來——這是股權(quán)激勵(lì)的根本。

評價(jià)高管決策的質(zhì)量，測量市場開發(fā)的深度，需要一個(gè)長期的過程，而從事這些決策或開拓的人，理應(yīng)納入股權(quán)激勵(lì)的范疇。

從歷史貢獻(xiàn)來看，激勵(lì)對象應(yīng)該是對公司過去的經(jīng)營業(yè)績增長或管理能力提升做出了突出貢獻(xiàn)的人。老員工

是新員工的一面鏡子，新入職者往往通過老員工來推測自己在企業(yè)中的發(fā)展軌跡。所以，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，適度向做出突出貢獻(xiàn)的老員工傾斜，對同化新員工、營造團(tuán)隊(duì)凝聚力非常有效。

激勵(lì)對象還應(yīng)該包括那些掌握核心商業(yè)機(jī)密和專有技術(shù)的特殊人力資本持有者。因?yàn)榭v然有保密協(xié)議和法律制約，但只要員工的“心”或“身”不在企業(yè)，我們依然無法阻止企業(yè)商業(yè)機(jī)密和專有技術(shù)的外流。唯一可行的是，通過股權(quán)激勵(lì)將這部分人才的利益與企業(yè)利益進(jìn)行有效捆綁。

二是激勵(lì)瞄準(zhǔn)哪個(gè)方向

選取恰當(dāng)?shù)募?lì)標(biāo)的物，既可以有效激發(fā)員工的工作熱情，又可以促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從激勵(lì)的實(shí)際效果來看，激勵(lì)標(biāo)的物的參照指標(biāo)，應(yīng)同時(shí)滿足以下幾個(gè)條件：

首先，激勵(lì)標(biāo)的物必須與公司的價(jià)值增長相一致。股權(quán)激勵(lì)的標(biāo)的物是企業(yè)價(jià)值增長的“溫度計(jì)”，也是激勵(lì)對象編制工作計(jì)劃的“指南針”。

其次，激勵(lì)標(biāo)的物的價(jià)值評定應(yīng)該是明確且令人信服的。模棱兩可的評價(jià)指標(biāo)不僅不能激發(fā)員工的工作激情，相反還會(huì)制造互相扯皮的文化氛圍。所以，像“工作滿意”、“業(yè)績改善”、“能力提升”等軟指標(biāo)是不能作為激勵(lì)標(biāo)的物的。

最后，激勵(lì)標(biāo)的物的數(shù)值應(yīng)該是員工可以通過自身努力而控制的。如果激勵(lì)對象意識(shí)到自身努力并不能影響激勵(lì)標(biāo)的物的數(shù)值，那么他一定會(huì)放棄繼續(xù)努力的嘗試。在付出與所得不對等的情況下，無論是雇傭關(guān)系還是合作關(guān)系都難以真正維系。

結(jié)合上述條件，對于處于成長期的企業(yè)，宜選取銷售額、產(chǎn)值等增長類指標(biāo)作為標(biāo)的物，以鼓舞員工的士氣；對于那些處于成熟期的企業(yè)，可選擇凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等綜合類指標(biāo)，以提升企業(yè)的綜合管理能力；對于一些特殊行業(yè)，可選取權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的企業(yè)排名作為標(biāo)的物，以提升團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感和凝聚力。

三是如何設(shè)置激勵(lì)規(guī)則

既然股權(quán)激勵(lì)是對企業(yè)經(jīng)營成果的一種分享，那么激勵(lì)成果就應(yīng)該向?yàn)槠髽I(yè)做出突出貢獻(xiàn)的人才傾斜，所以股權(quán)激勵(lì)必須與業(yè)績考核對接起來。

從公司考核來看，公司的考核成績決定了激勵(lì)對象是否能夠分享到經(jīng)營成果以及會(huì)分享到多少經(jīng)營成果。若當(dāng)期公司考核不合格，則應(yīng)果斷地宣布當(dāng)期激勵(lì)計(jì)劃取消，以喚醒員工關(guān)注公司糟糕的經(jīng)營狀況。當(dāng)然，這種“一榮俱榮、一損俱損”的游戲規(guī)則一定要在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案前予以明確，讓員工明白實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的根本目的所在。

從個(gè)人業(yè)績來看，個(gè)人的業(yè)績貢獻(xiàn)不僅影響著人力資本投入的本金，也決定了人力資本的投資回報(bào)率，即人力資本收益：人力資本本金×投資回報(bào)率。舉例說，擔(dān)任同一崗位的兩名員工甲和乙，在同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)下，甲的考核成績?yōu)?5分，乙的考核成績?yōu)?5分，那么他們的付出肯定是不同的，則他們的人力資本投入是有差別的；另一方面，他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)率也是不同的，即他們的投資回報(bào)率應(yīng)有所區(qū)別。如果像金融資本投資那樣同股同酬，那么員工必然會(huì)渾水摸魚，對企業(yè)來說，人力資本就蛻變成一種人力成本。

四是如何預(yù)敲警鐘

像金融資本投資一樣，人力資本投資者因?yàn)檫`約而提前退出則必須要付出代價(jià)。在《勞動(dòng)合同法》中，因?yàn)闆]有相應(yīng)的法律條文可資參考，所以，股權(quán)激勵(lì)的退出機(jī)制需要企業(yè)與員工雙方提前約定。

員工離開企業(yè)的情形多種多樣，常見的有：離職、辭退、合同到期不再續(xù)約、法定退休等；還有一種隱性離職，即員工在企業(yè)內(nèi)只出勤不出力。所以，界定股權(quán)退出辦法，不僅可以避免不必要的法律糾紛，還可以挽回?zé)o效激勵(lì)的損失。

對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)成果應(yīng)歸激勵(lì)對象所有，未實(shí)現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若企業(yè)認(rèn)為激勵(lì)對象離開企業(yè)后還會(huì)在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，則未實(shí)現(xiàn)部分也可以予以保留，以期激勵(lì)能夠繼續(xù)關(guān)注公司的發(fā)展。

對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實(shí)現(xiàn)部分自動(dòng)作廢之外，已實(shí)現(xiàn)都分的收益也應(yīng)該打折處理。就像銀行定期存款一樣，一旦投資方提前支取，則按活期利率計(jì)算。

對于只出勤不出力的情況，應(yīng)明確規(guī)定，若激勵(lì)對象連續(xù)兩次考核不合格，公司有權(quán)取消其激勵(lì)資格，即默認(rèn)此激勵(lì)對象不是公司所需的人力資本，當(dāng)然也沒有資格獲取人力資本收益。

綜上所述，希望實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的公司渴望股權(quán)激勵(lì)，希望實(shí)現(xiàn)自身人力資本價(jià)值的人才渴望股權(quán)激勵(lì)。科學(xué)的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)公司與員工雙贏的基礎(chǔ)和保障，而盲目地搞所謂的股權(quán)激勵(lì)必然造成財(cái)散人散。

責(zé)任編輯：趙晶華