張成鋼

對于國產(chǎn)洗發(fā)水企業(yè)來講的確面臨很多壓力與困難，既有寶潔和聯(lián)合利華兩個“重量級”壓身，又有大量本土同業(yè)企業(yè)的“廝殺”；既想不斷擴大市場占有率，又要考慮企業(yè)當期盈虧；既想渠道下沉，又想渠道上移……面對龐大的行業(yè)市場，我們不得不去思考，國產(chǎn)洗發(fā)水企業(yè)如何突破?

洗發(fā)水行業(yè)的格局和特點

目前洗發(fā)水生產(chǎn)廠家有2000多家，近4000個品牌在市場上激烈競爭。目前按市場份額占有率大致可劃分為三大陣容：

第一陣容：寶潔憑借多品牌戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略的成功實施，以及強大的資源和能力，持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌塑造。使得旗下海飛絲——去屑；飄柔——柔順：潘婷——營養(yǎng)；沙宣——保濕；伊卡璐——天然；市場占有率達到60％左右，再加上聯(lián)合利華攜力士、夏士蓮、清揚等品牌，兩者的市場占有率達到75％左右。

第二陣容：絲寶集團的舒蕾、霸王、廣東名臣(蒂花之秀、美王、依采、高新康效)、拉芳等品牌洗發(fā)水品牌市場占有率共計達15％左：右。

第三陣容：大部分國產(chǎn)品牌如采樂、好迪、奧妮、拉芳等，市場份額占10％左右。

洗發(fā)水行業(yè)與市場發(fā)展表現(xiàn)出如下趨勢和特點

1、從市場規(guī)模上：市場規(guī)模巨大并繼續(xù)呈現(xiàn)增長趨勢。2006年中國洗護發(fā)產(chǎn)品市場銷售額達220億元左右；2007年中國洗護發(fā)產(chǎn)品市場銷售額達260億元左右。市場規(guī)模呈結構性增長：一是，三、四級市場增長；二是，消費者范圍上下延伸——兒童、中老年；三是，細分市場不斷被挖掘。

2、從品牌集中度上：市場品牌集中度將進一步擴大，消費者品牌意識逐步增強，對品牌的認可度和依賴度逐步提高，多數(shù)市場份額將集中到少數(shù)幾個品牌手里，新品牌如果沒有過硬的品質(zhì)及宣傳力度，將很難在格局中站穩(wěn)腳跟，中低檔市場競爭激烈。隨著消費水平的提高和消費者品牌意識的逐步增強，以前充斥市場的雜牌洗發(fā)水將逐步淡出，洗發(fā)水行業(yè)將進入整合階段。

3、從品牌結構上：國際品牌從一級市場向二三級市場滲透；國內(nèi)品牌堅守中低端市場，跨行業(yè)品牌借機介入，如娃哈哈、五糧液、同仁堂等企業(yè)已經(jīng)或準備進入洗發(fā)水行業(yè)分一杯羹。

4、從市場需求上：消費購買量穩(wěn)步提高，產(chǎn)品在城市的基本需求趨于飽和，個性化需求和農(nóng)村潛在基本需求較大，將逐步追求產(chǎn)品的品質(zhì)和檔次，新的功能和概念不斷涌現(xiàn)，如二合一、三合一、植物精華、中草藥概念等。

5、從產(chǎn)品功能上：洗發(fā)水功能延伸并細分，從最初的清潔頭發(fā)功能，逐步延伸為護理、營養(yǎng)、滋潤、去屑等功能，更進一步延伸到烏發(fā)、防脫、生發(fā)等概念。

(1)防脫。索英特的“現(xiàn)代漢方”堅定地選擇了“防脫”細分市場，頗有壟斷國內(nèi)防脫洗發(fā)水市場之勢，隨后跟進的霸王以“中藥防脫”的概念殺入“防脫”市場，借助強大的廣告拉動和終端操控，成功超過索芙特。

(2)去屑。就消費者對功能的需求來看，“去屑”功能成為主要消費訴求點，有頭屑困擾的人群能占到60％以上，目前，去屑類洗發(fā)水占了半壁江山，在市場中約有100多億的空間，主要的品牌是海飛絲、采樂、康王、清揚等。

(3)中草藥?？低?、霸王等都打中草藥概念，希望在激烈的市場競爭中走差異化道路，開創(chuàng)市場藍?？臻g。

(4)黑發(fā)。一些洗發(fā)水從黑發(fā)的角度出發(fā)，打造黑發(fā)賣點，更有很多“一洗黑”概念的洗發(fā)水一度充斥市場。

6、從價格來看：飄柔的9.9元給以價格為競爭主要手段的民族品牌以致命的影響，目前充斥三四級市場低價洗發(fā)水市場的除去一些亂七八糟的雜牌洗發(fā)水以外，10元以下價位還沒有什么品牌集中度可言；再來看看，價格在50元-100元之間的。甚至100元以上的洗發(fā)水，雖在常規(guī)終端很少看到，寥寥無幾。資生堂、絲蓓綺等已經(jīng)開始了進攻戰(zhàn)，但營銷FromEMKT.com.cn模式依然和傳統(tǒng)日化企業(yè)趨同，競爭優(yōu)勢尚不明顯，高檔洗發(fā)、養(yǎng)發(fā)市場機會依然很大?？傊?，主要品牌將擺脫以價格優(yōu)勢維持市場份額的做法。將向中高端價位發(fā)展；反過來基于目前低端價位沒有領導品牌的形式，將會有品牌在低端價位整合。

7、從渠道來看：作為快速流通消費品，洗發(fā)水幾乎可以在所有的渠道都可以進行銷售，如商場、超市、日雜店、浴池、發(fā)廊、賓館等，在洗發(fā)水購買的渠道中，依次為：超市、便利店所占比重近40％，特大倉儲型超市所占比重超過20％，公費發(fā)送、贈送、派送產(chǎn)品占將近20％。對于廠商來說，通常采用的是經(jīng)銷模式，利用傳統(tǒng)的商業(yè)流通渠道，通過一級批發(fā)、二級批發(fā)等層層滲透到各級零售終端，再達到消費者的手中。近兩年，出現(xiàn)了一些精品日化店、網(wǎng)絡、團購等新的渠道形式，并且銷量占比在迅速提升。

8、從促銷來看：除電視廣告和平面媒體廣告之外，常見的一些促銷手段有新產(chǎn)品上市會、經(jīng)銷商分銷會、同類產(chǎn)品或其他贈品返利、捆綁銷售、打折、贈品一送一、抽獎等，基本是花樣少、終端執(zhí)行不到位、效果不明顯。

洗發(fā)水企業(yè)操作的誤區(qū)

一是缺乏系統(tǒng)市場調(diào)研，市場細分程度不夠。近年洗發(fā)水市場細分不僅體現(xiàn)在功能的細分上，現(xiàn)在正逐步關注年齡、性別、地域、收入對消費心理的影響。在國外發(fā)達國家企業(yè)每隔一段時間對自己從事的行業(yè)以及市場進行系統(tǒng)的調(diào)研，為此向廣大洗發(fā)水的原材料供應商、生產(chǎn)企業(yè)、研發(fā)機構、管理咨詢機構，有關行業(yè)及政府部門和國際組織等提供專業(yè)化的市場調(diào)研報告，旨在對市場的總結并發(fā)現(xiàn)其變化，為企業(yè)的發(fā)展提供決策依據(jù)。

二是技術研發(fā)投入不足。很多企業(yè)慣性思維認為洗發(fā)水行業(yè)的技術門檻不高，無須投入專門的研發(fā)力量。目前的消費者越來越趨于理性，不會因為大張旗鼓的廣告宣傳就會盲從，越來越關注產(chǎn)品的質(zhì)量。企業(yè)要生存必須拿出良好的產(chǎn)品品質(zhì)，而良好的品質(zhì)是靠雄厚的研發(fā)實力作保證的?？鐕驹谘邪l(fā)上的投入是巨大的，聯(lián)合利華在全球設有六個大型研發(fā)中心，每年的研發(fā)投入達10億美元以上。本土企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)重視程度不夠。

三是品牌戰(zhàn)略定位不清晰。塑造品牌的意識不強。大部分本土洗發(fā)水企業(yè)處于生存到發(fā)展的階段。也逐步意識到了品牌的重要性，但塑造品牌是個長期投入的過程。再者大多品牌在定位上給人一種非常模糊的印象。比如。拉芳是一種什么洗發(fā)水?它跟其他洗發(fā)水的區(qū)隔在哪里?對價格相近、功能相同的同質(zhì)化商品而言，如何凸現(xiàn)品牌的差異化?聯(lián)合利華推出的清揚，就明確告訴消費者，清揚是專門去頭屑的，是針對男性消費者去屑的，是要讓男性消費者以后想買去頭屑洗發(fā)水時，第一個想到的是清揚而不是“海飛絲”。

對于任何一個行業(yè)來說，都或早或遲經(jīng)歷四個發(fā)展階段：剛起步時，憑借一個或幾個好的產(chǎn)品即可盈利；產(chǎn)品同質(zhì)化以后，穩(wěn)定而覆蓋面廣的終端將成為企業(yè)盈利的關鍵點：當大家的渠道終端都日益完善健

全的時候。完善的終端服務將使你走在競爭者的前面；當行業(yè)整體服務都上來的時候。品牌將是企業(yè)制勝的法寶。對于當前我國的日化行業(yè)來講，行業(yè)發(fā)展的進程要落后于家電、飲料等行業(yè)的發(fā)展，目前基本處于第二個階段，也就是說，目前我國的日化市場還處于渠道整合和終端精耕的時期。不斷進步的市場具備了巨大潛力，可以發(fā)掘的機會有很多很多，在中國日化市場上，真正的競爭還沒有，或者說，才剛開始。我們每一個企業(yè)都有挑戰(zhàn)的機會，都有成功的希望。

四是大部分國產(chǎn)洗發(fā)水品牌的主要市場定位停留在三四級。市場主要消費群體是廣大農(nóng)村，大部分一、二、三級市場空白的局面使得品牌形象難以提升和定位。跨國公司產(chǎn)品正快速由一二市場向三四級市場滲透，市場被逼到一個很危險和尷尬的地步。

五是渠道布局與產(chǎn)品的品牌定位不匹配。由于KA終端賣場越來越高的費用門檻，使得大多企業(yè)的“終端型”產(chǎn)品沒有到有效的終端賣場，產(chǎn)品大量積聚三四級市場零售店必然會導致渠道的阻塞。

突破僵局的方法和策略

不怕有問題。就怕發(fā)現(xiàn)不了問題，孫子兵法講“正和奇勝”，讓我們一起來探討國產(chǎn)洗發(fā)水企業(yè)突破僵局的方法或策略。

1、完成自身企業(yè)戰(zhàn)略層面的思考：

企業(yè)經(jīng)營不是一個短期的行為，面對動態(tài)的競爭環(huán)境?！皯?zhàn)略”的內(nèi)涵表現(xiàn)為遠景的經(jīng)營思考和經(jīng)營決策；企業(yè)至少應建立企業(yè)3-5年的發(fā)展愿景，對自身為什么要進入日化行業(yè)、企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢在哪里、希望企業(yè)在3-5年以后發(fā)展到什么樣的規(guī)模等問題做系統(tǒng)思考；應完成企業(yè)的品牌定位，在細分領域打造一個專業(yè)的、積極的品牌形象；應做好企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃，明晰規(guī)模產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品和形象產(chǎn)品。打造出完整的產(chǎn)品線；根據(jù)相應的產(chǎn)品規(guī)劃相應的終端或流通渠道：應結合自身的實力和狀況對市場進行針對性地投入，不能跟隨行業(yè)領先者的市場操作手法投入，從戰(zhàn)略角度出發(fā)來評價其投入產(chǎn)出等一系列戰(zhàn)略層面系統(tǒng)的思考。

2、組織職能發(fā)育：

營銷不僅僅是一種策略。所有策略都應該跟職能聯(lián)系起來。跟營銷組織系統(tǒng)聯(lián)系在一起，要從組織層面去解讀營銷背后的問題，只有構建起基于營銷各項職能的有效的組織體系才能保證企業(yè)營銷各項工作的執(zhí)行。如市場和消費者調(diào)研、品牌推廣、促銷策劃、計劃考核、經(jīng)銷商管理、費用預算管理、市場督察、危機處理、培訓等各項職能都需要相應的組織體系來保障執(zhí)行。所以，首先要完善總部的職能發(fā)育，構建合理有效的營銷組織結構，由戰(zhàn)略決定具體組織結構；其次發(fā)育市場部功能，其主要職責為：市場調(diào)研、廣告及品牌管理、產(chǎn)品推廣、媒體管理、促銷策劃、市場物料支持、信息反饋等：再者規(guī)范各部門工作職責及業(yè)務流程。加強協(xié)同，提高整個營銷系統(tǒng)的組織運營效率。

3、精準的品牌定位策略：

未來的競爭是品牌的競爭，沒有鮮明品牌個性的產(chǎn)品是越來越難賣出去。眾多本土中小化妝品企業(yè)，有不少正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售向科學化的品牌管理轉(zhuǎn)型。但在經(jīng)營中卻出現(xiàn)品牌沒有個性弊端，沒有品牌個性也是制約其品牌升級的最大的瓶頸。

企業(yè)要塑造品牌就必須給品牌一個合理、明確、獨具個性的品牌定位，品牌定位不是一件簡單的事，更不是企業(yè)領導者主觀上的某個想法，它需要結合企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)戰(zhàn)略遠景、行業(yè)現(xiàn)狀以及社會發(fā)展的總體趨勢來進行綜合分析。首先品牌定位需要掌握消費者心理，把握消費者購買動機，激發(fā)消費者的情感，不失時機地進行市場調(diào)查，使品牌的心理定位與相應產(chǎn)品的功能、利益相匹配：其次要使品牌定位與企業(yè)資源相協(xié)調(diào)，品牌定位的成功與否并不一定取決于企業(yè)的綜合實力而在于誰能將自己的優(yōu)勢有效融合到品牌定位的過程中，從而塑造出個性化的品牌，如百事可樂公司發(fā)現(xiàn)自己較短的生產(chǎn)歷史竟是一種優(yōu)勢(即在消費者心中是一個生產(chǎn)新產(chǎn)品的企業(yè))，將百事可樂定位于“新一代可樂”，成了“年輕，活潑，時代”的象征；再者尋求差異點，提煉品牌個性，在市場進一步細分、產(chǎn)品多樣化和產(chǎn)品生命周期越來越短、消費者越來越成熟的今天，定位的差異化是贏得市場利器。

4、產(chǎn)品策略方面：

打造產(chǎn)品的品類，一定要重視對消費者的前期調(diào)研，在品質(zhì)保證的基礎上找到市場需求的切入點，產(chǎn)品的品類不要追求“多而全”，首先打造一個消費群體的需求產(chǎn)品，做到“少而精”。以良好的品質(zhì)和功能差異性在一個細分領域取得優(yōu)勢，集中資源做好一套產(chǎn)品，然后以此為基礎縱向或橫向延伸產(chǎn)品線，逐步形成較為飽滿的產(chǎn)品組合，比如有針對于超級KA和大型超市賣場的形象產(chǎn)品，定位是樹立形象。中心造勢，起到品牌拉動和宣傳展示的作用；有針對于中型社區(qū)超市和大型日化精品店的規(guī)模產(chǎn)品，定位是保證銷售規(guī)模、打造有亮點的主力銷售門店。因此必須保證進店的品牌是可以產(chǎn)生規(guī)模和利潤的；有針對于小型超市和日化店的“防火墻”產(chǎn)品，定位是增加網(wǎng)點覆蓋率或阻擊競爭對手產(chǎn)品，因此必須保證進店的品質(zhì)是價格相對低廉的走量產(chǎn)品。

5、價格策略方面：

根據(jù)產(chǎn)品的品項制訂相應的價格體系，對于形象產(chǎn)品要定位較高價位，可以拉升品牌的品位和形象；對于規(guī)模產(chǎn)品要制訂保證渠道各環(huán)節(jié)合理利潤的價格體系，不要太高，以銷量的提升來帶動利潤的提高；對于“防火墻”類產(chǎn)品，要定位較低的價格，也要保證渠道環(huán)節(jié)合理的利潤空間，主要是通過該類產(chǎn)品達到擴；中網(wǎng)點數(shù)量和逐步完成對消費者的認知教育。

6、渠道策略方面：

一方面上移市場重心，構建二、三級市場，乃至一級市場的終端網(wǎng)絡；另一方面，下移市場管理重心。精耕細作，打造利基性區(qū)域市場，現(xiàn)實可行的有效做法就是從區(qū)域市場突破，然后滾動復制，實現(xiàn)從區(qū)域走向全國。

第一是經(jīng)營管理中心下沉，通過拉動終端的出貨率，來整合整個價值鏈的效率。在區(qū)域最終競爭的本質(zhì)是該管理中心的效率和競爭對手之間的差距，而打造一個管理渠道價值鏈是解決此問題的關鍵。建立區(qū)域管理中心平臺，培育二級市場核心經(jīng)銷商，對市場的開發(fā)和維護更多依靠政策導向來調(diào)動二級經(jīng)銷商的積極性。由廠家業(yè)務人員協(xié)同經(jīng)銷商人員掌控終端，在三四級市場精耕細作，充分利用經(jīng)銷商的資源和能力，細分覆蓋滲透該市場，保持渠道各環(huán)節(jié)合理的利差空間，以調(diào)動各級經(jīng)銷商的積極性；第二是在區(qū)域市場上打造立體營銷渠道。就是通過打造具有樹立形象和推廣功能的“形象標準店”——KA賣場+日化專營店+美容美發(fā)店(高檔)，通過“KA賣場+日化專營店+美容美發(fā)店”之間的產(chǎn)品推廣和聯(lián)動促銷提高品牌的知名度和產(chǎn)品銷量，進而帶動以走量為主的其余類型的終端網(wǎng)點——連鎖超市+便利店+學校超市，以最終實現(xiàn)網(wǎng)點的全面張開，銷量的大幅度提升，品牌影響力大幅度的提高，實現(xiàn)區(qū)域市場的突破：第三是按照渠道內(nèi)容進行整合：首先，終端和連鎖為一種整合模式；其次，一二級市場出現(xiàn)的超級終端類型網(wǎng)點為一種渠道整合模式；再次，三四五級市場的網(wǎng)點為一種整合模式。

7、促銷策略方面：

首先提煉更簡練、更明確、更易于傳播的產(chǎn)品傳播概念。廣告聚焦，統(tǒng)一品牌形象，全方位地強化品牌個性化訴求點，在細分領域中打造最專業(yè)化的品質(zhì)最好的品牌概念；其次要重視對消費者在購買習慣和對產(chǎn)品的認知等方面的教育，通過策劃一系列促銷活動。逐步深化對消費者的教育：第三要通過針對性的促銷政策，尋求“單品突破”，將品牌的影響力逐級擴大：第四要選擇一級、二級市場核心終端，建立樣板終端，給與標準化包裝，定點舉行“月月主題，周周促銷”活動，攪動局部終端，造勢：第五要做到資源下沉三四級市場，制定渠道零售網(wǎng)點門頭、陳列、POP、DM的規(guī)范和標準，統(tǒng)一形象；第六是要建立兩個“突擊隊”，即“鋪貨突擊隊”和“促銷突擊隊”。在局部市場網(wǎng)點張開的同時通過持續(xù)的促銷攪動，在區(qū)域市場迅速占位，逐步形成“星星之火，可以燎原”的市場態(tài)勢。