陳晶晶　丁李娜

摘 要 2008年，金融風(fēng)暴在全球越刮越猛烈，珠三角地區(qū)的中小企業(yè)也受到不同程度的影響。但格蘭仕集團(tuán)一方面通過(guò)在內(nèi)部開(kāi)源節(jié)流，增收節(jié)支；一方面在銷售市場(chǎng)上調(diào)整內(nèi)外銷比例，采取積極進(jìn)攻的市場(chǎng)策略，對(duì)旗下產(chǎn)品進(jìn)行大幅度降價(jià)促銷，使格蘭仕在2008年的銷售業(yè)績(jī)不退反進(jìn)，仍然實(shí)現(xiàn)10%左右的增長(zhǎng)。

關(guān)鍵詞 低價(jià)戰(zhàn)略 決勝之路 模式

中圖分類號(hào)：F252文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

廣東格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司原是1979年成立的一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的企業(yè)。90年代初，格蘭仕感到企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)空間有限，1992年通過(guò)調(diào)研選定剛開(kāi)始在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)導(dǎo)入且只有四家生產(chǎn)廠商的微波爐作為轉(zhuǎn)產(chǎn)對(duì)象。格蘭仕從東芝公司引進(jìn)了組裝生產(chǎn)線，并聘請(qǐng)日本人負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，由此形成了格蘭仕最初的微波爐生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)和管理能力的基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)30年時(shí)間的發(fā)展，格蘭仕微波爐在2008年內(nèi)銷市場(chǎng)突破650萬(wàn)臺(tái)，創(chuàng)造了該企業(yè)內(nèi)銷歷史新高，市場(chǎng)占有率達(dá)60%；小家電內(nèi)銷更是大幅增長(zhǎng)300%。在外銷方面，格蘭仕空調(diào)在美洲、中東、非洲等地區(qū)銷量大幅增長(zhǎng)，格蘭仕微波爐“全球霸主”地位進(jìn)一步鞏固。

一、職能領(lǐng)域的成本領(lǐng)先之路

著名戰(zhàn)略管理專家邁克爾·波特教授在其1980年出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中，將企業(yè)成功基本戰(zhàn)略歸納為三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。以低價(jià)吸引顧客，占領(lǐng)市場(chǎng)，是企業(yè)常用的競(jìng)爭(zhēng)模式之一。低價(jià)戰(zhàn)略的模式之一是憑借職能領(lǐng)域的成本優(yōu)勢(shì)低價(jià)取勝，即在企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)體系正常運(yùn)作的前提下，集中精力與資源投放于一兩個(gè)關(guān)鍵的職能領(lǐng)域，借此建立較大的成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而以低價(jià)獲取市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。

格蘭仕成功的主要原因是將資本經(jīng)營(yíng)的方式運(yùn)用于定牌生產(chǎn)（OEM）之中，以此建立了“全球制造中心”，這一理論被格蘭仕自己叫做“拿來(lái)主義”。如果格蘭仕受讓得到生產(chǎn)線，美方不生產(chǎn)即可獲得每臺(tái)8美元的利潤(rùn)。結(jié)果美國(guó)坐收純利，格蘭仕無(wú)需花錢(qián)就獲得了國(guó)際先進(jìn)設(shè)備，成本要比引進(jìn)成本便宜多了。格蘭仕副總裁俞堯昌說(shuō)：“牌子是你的，你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，A品牌搬過(guò)來(lái)，我就幫你生產(chǎn)A；B品牌搬過(guò)來(lái)，我就幫你生產(chǎn)B，多余的就是格蘭仕的?！痹诜▏?guó)，一周只生產(chǎn)24小時(shí)，而在格蘭仕一天的生產(chǎn)時(shí)間就是24小時(shí)。

受讓生產(chǎn)線的海外擴(kuò)張方式，將格蘭仕的低成本戰(zhàn)略推向極致。它的好處在于：

(1)通過(guò)供貨合約和生產(chǎn)返還的方式獲得生產(chǎn)線，比起并購(gòu)企業(yè)和購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)線，節(jié)約大了量的現(xiàn)金。

(2)格蘭仕一周7天每天24小時(shí)地利用受讓生產(chǎn)線，大大提高了生產(chǎn)量，再借以中國(guó)低廉的勞動(dòng)力價(jià)格，使一條生產(chǎn)線的使用成本大幅降低，進(jìn)一步獲得了低成本的優(yōu)勢(shì)。

(3)不需要宣傳營(yíng)銷，甚至不需要采取價(jià)格戰(zhàn)，格蘭仕悄無(wú)聲息地接管了外國(guó)企業(yè)原來(lái)的市場(chǎng)份額，并且避免了因市場(chǎng)占有率過(guò)高遭受反壟斷或反傾銷一類的訴訟。

(4)與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系變成了上下游關(guān)系，與原競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分工協(xié)作，分割利益，少了競(jìng)爭(zhēng)者，多了合作者。

(5)不采用并購(gòu)的方式，節(jié)省了并購(gòu)后企業(yè)整合的大量成本，且縮短了獲取新的生產(chǎn)能力的時(shí)間。

正是靠這種拿來(lái)主義，格蘭仕在其產(chǎn)業(yè)鏈上，已與全球200多家企業(yè)展開(kāi)合作，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，成本也一降再降。格蘭仕自1996年起就一次又一次揮舞著“價(jià)格快刀”。格蘭仕生產(chǎn)規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)：當(dāng)規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下，當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，出廠價(jià)則比200萬(wàn)臺(tái)企業(yè)的成本價(jià)還低。如今，格蘭仕年產(chǎn)量1200萬(wàn)臺(tái)，出廠價(jià)則定在800萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模成本價(jià)上。此時(shí)，格蘭仕還有利潤(rùn)，而規(guī)模低于800萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧損一臺(tái)。即使有企業(yè)花巨資獲得規(guī)模，但產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手沒(méi)有多少利潤(rùn)可圖。憑此，格蘭仕成功地把微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出競(jìng)爭(zhēng)，并使更多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。微波爐業(yè)里的絕對(duì)老大格蘭仕自1993投身微波爐的9年以來(lái)，有6年都在以40%的降幅大打價(jià)格戰(zhàn)。正是因?yàn)槿绱耍裉m仕的全國(guó)市場(chǎng)占有率才能連續(xù)4年都維持在60%以上，其全球市場(chǎng)占有率才能在近3年都維持在30%左右的壟斷線上。

二、成功模式分析

格蘭仕的低價(jià)戰(zhàn)略模式之所以能取得成功，主要原因在于以下幾個(gè)方面：

從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)來(lái)看，格蘭仕已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)部成本最低的領(lǐng)先者，為一定時(shí)期內(nèi)進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)提供了前提條件。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是成本競(jìng)爭(zhēng)，成本最低的企業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)作中具有較大的市場(chǎng)空間：若價(jià)格定位與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同或相近，則可以獲取更大的利潤(rùn)率；若追求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同或相近的利潤(rùn)率，則可以通過(guò)低價(jià)戰(zhàn)略滲透市場(chǎng)，贏取更高的市場(chǎng)份額，并對(duì)行業(yè)的潛在進(jìn)入者筑起成本性進(jìn)入壁壘。

從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，通過(guò)低價(jià)戰(zhàn)略，企業(yè)更易于抓住機(jī)遇，使市場(chǎng)拓展與優(yōu)勢(shì)提升相互促進(jìn)。格蘭仕進(jìn)入中國(guó)微波爐市場(chǎng)時(shí)，市場(chǎng)處于發(fā)育期，前景光明、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稀少。運(yùn)用OEM方式，格蘭仕最大限度地利用國(guó)外關(guān)鍵零部件生產(chǎn)商的先進(jìn)設(shè)備，奠定了世界微波爐制造霸主的地位。格蘭仕迅速全力投入資源，率先大幅降價(jià)，立即擴(kuò)大了規(guī)模并在國(guó)內(nèi)建立了壟斷地位。借助國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本低廉的優(yōu)勢(shì)，格蘭仕銷售收入中的勞動(dòng)報(bào)酬比例大大低于國(guó)外制造業(yè)的平均水平。但勞動(dòng)力的成本會(huì)逐漸上升，勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)逐步喪失。格蘭仕強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力的比較優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，十分重視技術(shù)引進(jìn)與技術(shù)開(kāi)發(fā)。格蘭仕的勞動(dòng)生產(chǎn)率雖低于國(guó)外企業(yè)，但勞動(dòng)生產(chǎn)率的差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于勞動(dòng)成本的差距；與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，格蘭仕的勞動(dòng)生產(chǎn)率是同類企業(yè)的6倍。格蘭仕利用比較優(yōu)勢(shì)成功地參與了國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工的同時(shí)，也獲得了接近和學(xué)習(xí)世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)機(jī)會(huì)，勞動(dòng)生產(chǎn)率水平因此大大高于國(guó)內(nèi)同類企業(yè)。

格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是難以模仿的，但是，、格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很大程度上依賴于對(duì)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備的借用，不能將其運(yùn)用到其他家電行業(yè)。因而格蘭仕的優(yōu)勢(shì)是其成功的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)，但不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。格蘭仕還應(yīng)該站在戰(zhàn)略高度培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，躋身國(guó)際一流企業(yè)。

（作者單位：華東師范大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)）