策劃：本刊采編中心執(zhí)筆：陳雪峰

聯(lián)想病了，而且病得不輕。業(yè)績(jī)下降，虧損突現(xiàn)，令一直為她的品牌引以自豪的國(guó)人，憂心忡忡。她真的會(huì)倒下嗎?或沖出危局重新站立?重重疑問(wèn)的人不少，開(kāi)具藥方的人甚多。但對(duì)癥下藥的卻寥寥無(wú)幾……

2009年3月11日，柳傳志公開(kāi)接受記者采訪。柳傳志先生不得不承認(rèn)：聯(lián)想終于“出軌”了。柳傳志和聯(lián)想集團(tuán)，再次成為世人關(guān)注的焦點(diǎn)。聯(lián)想的“出軌”，具體表現(xiàn)在；不容樂(lè)觀的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)；高層權(quán)力結(jié)構(gòu)的調(diào)整；當(dāng)然，還有大規(guī)模裁員所引發(fā)的心理恐慌。

業(yè)績(jī)下降，高層調(diào)整

聯(lián)想集團(tuán)2008年第三季度(10至12月)財(cái)報(bào)顯示，季內(nèi)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)大幅下滑，季內(nèi)虧損約9400萬(wàn)美元，而上年同期實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)約1.73億美元。繼上一季度利潤(rùn)驟降之后，這是聯(lián)想集團(tuán)首次出現(xiàn)虧損。

9400多萬(wàn)美元!這樣的虧損創(chuàng)造了聯(lián)想自身紀(jì)錄。這也是聯(lián)想集團(tuán)歷史上最大的一次虧損。然而，柳傳志顯得非常氣定神閑，他認(rèn)為聯(lián)想還有13億美元的現(xiàn)金流，因此這樣的虧損并不會(huì)對(duì)聯(lián)想造成很大的危險(xiǎn)。

盡管如此，在我們的冷眼觀察之下，聯(lián)想集團(tuán)不容樂(lè)觀，發(fā)貨量是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的一個(gè)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，去年聯(lián)想發(fā)貨量增長(zhǎng)了8％，宏碁發(fā)貨皇增長(zhǎng)了53％，惠普和戴爾發(fā)貨量分別增長(zhǎng)了13％和11％。而聯(lián)想全球市場(chǎng)份額也在不斷縮小。

在2月5日的分析師會(huì)議上，聯(lián)想集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官黃偉明表示，未來(lái)幾個(gè)季度對(duì)聯(lián)想集團(tuán)來(lái)說(shuō)仍舊充滿挑戰(zhàn)?！笆袌?chǎng)放緩、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)繼續(xù)存在，而第四季度是傳統(tǒng)的銷(xiāo)售淡季”。此外，大規(guī)模結(jié)構(gòu)調(diào)整所產(chǎn)生的1.5億美元重組費(fèi)用，會(huì)有1.2億美元反映在四季度，全年巨虧已成定局。

鑒于聯(lián)想的危機(jī)，原來(lái)業(yè)已淡化色彩的柳傳志，重新復(fù)出。聯(lián)想官方給出的理由主要有兩個(gè)：一是受金融危機(jī)影響。二是楊元慶請(qǐng)求柳傳志重新?lián)味戮种飨?。以加?qiáng)公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期全球戰(zhàn)略的能力。

在過(guò)去的八年里，楊元慶取得了超出常人想像的進(jìn)步。他在前一個(gè)景氣周期里將這家公司送上丁香港十大藍(lán)籌股的行列，并且在后一個(gè)景氣周期內(nèi)帶領(lǐng)這家公司從虧損走向盈利。更重要的是，他比他的其他中國(guó)同行做得更好的是，他力主聯(lián)想收購(gòu)IBN PC業(yè)務(wù)，并完全搭建起了聯(lián)想的全球業(yè)務(wù)架構(gòu)。

一家門(mén)戶網(wǎng)站一項(xiàng)針對(duì)柳傳志復(fù)出的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，62.4％的人看好柳傳志重新出山，“不看好”的比例是21.8％。另外，55.3％的人看好聯(lián)想能再創(chuàng)輝煌，26.3％的人覺(jué)得這“需要再觀察”，18.4％的人表示“不看好?。

任何人都明白，企業(yè)家功成身退，是十分自然的事情，復(fù)出意味著迫不得已的選擇。在世界歷史上，一般偉大企業(yè)的總裁，都不會(huì)輕而易舉地復(fù)出。因?yàn)樗麄兠靼?，年輕的一代需要在危機(jī)中磨礪自己。畢竟柳氏本來(lái)已經(jīng)快進(jìn)入耄耄之年。剛退休兩三年的原小天鵝集團(tuán)副總徐源什對(duì)柳氏復(fù)出，也說(shuō)：“盡管不是否定，但這可能是聯(lián)想的一個(gè)無(wú)奈選擇?！?/p>

2月份，聯(lián)想集團(tuán)宣布將在其位于中國(guó)的全球職能部門(mén)中削減近450個(gè)崗位。連同這次裁員計(jì)劃，聯(lián)想自2007年起已四度宣布裁員，共削減約4400個(gè)工作崗位。這是聯(lián)想歷史上最大規(guī)模的裁員行動(dòng)，也是中國(guó)IT行業(yè)最大規(guī)模裁員行動(dòng)之一。

聯(lián)想集團(tuán)還計(jì)劃在今年將高管薪酬福利降低30％至50％，這包括年度薪資調(diào)整、長(zhǎng)期激勵(lì)以及各種績(jī)效獎(jiǎng)金。

聯(lián)想裁員的目的十分簡(jiǎn)單：節(jié)省成本，當(dāng)然，聯(lián)想的大規(guī)模裁員，也是過(guò)去發(fā)展速度過(guò)快的惡果的的無(wú)奈糾正。大規(guī)模裁員引發(fā)了投資界的恐慌情緒，聯(lián)想股票一路下跌，甚至出現(xiàn)有機(jī)構(gòu)一次性拋售600萬(wàn)股的出逃行為。

裁員給普通員工帶來(lái)了巨大的心理壓力。初春3月，是萬(wàn)物復(fù)蘇的季節(jié)。聯(lián)想員工卻要以一場(chǎng)規(guī)模浩大的裁員，來(lái)具體展示“聯(lián)想的新動(dòng)力”。許多忠誠(chéng)的聯(lián)想員工，沒(méi)想到被邀入談話室的同時(shí)。身上所有與聯(lián)想有關(guān)的IC卡已經(jīng)作廢，而且必須“在2小時(shí)之內(nèi)走人”!一個(gè)員王發(fā)出“聯(lián)想不是家”的哀嘆。

根據(jù)本社記者的調(diào)查，聯(lián)想內(nèi)部員工對(duì)于裁員是持不滿的態(tài)度的。一些員工認(rèn)為，工作了十多年，突然被裁掉，有很大的失落感。鑒于工作不穩(wěn)，有的聯(lián)想員工也作好了“跳槽”的準(zhǔn)備，想找機(jī)會(huì)進(jìn)入到更為穩(wěn)定、更加“人性化”的公司。

冰凍三尺，非一日之寒

聯(lián)想“出軌”，因素多多。市場(chǎng)策略、并購(gòu)舉措及內(nèi)部管理，這三方面均使聯(lián)想付出了巨大的代價(jià)。透過(guò)對(duì)聯(lián)想“出軌”的原因分析，我們可以看到，柳傳志的所謂“出軌”，絕非是一時(shí)的“金融風(fēng)暴”所引發(fā)，而是根植于聯(lián)想多年來(lái)的深層問(wèn)題。

這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)是世界上百年不遇的大風(fēng)暴，恰恰在這個(gè)風(fēng)暴中最先打擊的是聯(lián)想這樣的企業(yè)。據(jù)IDC(國(guó)際數(shù)據(jù)公司)統(tǒng)計(jì)，歐美50％以上的企業(yè)都停止或大量縮減購(gòu)買(mǎi)電腦。

柳傳志主導(dǎo)的聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略仍以兩大業(yè)務(wù)為核心：一是在發(fā)達(dá)國(guó)家以高端客戶為主，二是在發(fā)展中國(guó)家以消費(fèi)類市場(chǎng)為主。目前，PC歐美市場(chǎng)下降幅度較大，發(fā)展中國(guó)家消費(fèi)類市場(chǎng)下降速度相對(duì)較慢。

柳氏本人認(rèn)為，具備后發(fā)優(yōu)勢(shì)的國(guó)家，信息化是必經(jīng)階段，因此包括中國(guó)在內(nèi)的“金磚四國(guó)”的PC需求都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)爆炸式的增長(zhǎng)。所以，發(fā)展中國(guó)家還有很大市場(chǎng)。隨著國(guó)內(nèi)“家電下鄉(xiāng)”政策的開(kāi)展，未來(lái)PC國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的比重會(huì)比較大。盡管柳氏本人意識(shí)到市場(chǎng)策略過(guò)度依賴國(guó)外的嚴(yán)重后果，但是他的這種認(rèn)識(shí)還是慢了一些，如果聯(lián)想集團(tuán)在金融危機(jī)之前實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，情況會(huì)好得多。

2004年，聯(lián)想在本土市場(chǎng)遭到了DELL的有力挑戰(zhàn)，用柳傳志的話說(shuō)是“在國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)上節(jié)節(jié)敗退”。為了后發(fā)制人，聯(lián)想選擇通過(guò)并購(gòu)的方式迅速崛起。

為了并購(gòu)IBM個(gè)人電腦部，聯(lián)想經(jīng)過(guò)了至少半年以上的反復(fù)討論。那時(shí)國(guó)人對(duì)海外并購(gòu)十分陌生，對(duì)這場(chǎng)由國(guó)內(nèi)企業(yè)主導(dǎo)的收購(gòu)也心里沒(méi)底。

當(dāng)時(shí)的并購(gòu)戰(zhàn)役打得異常艱苦，“那邊在跟IBM談判，這邊還在跟DELL競(jìng)爭(zhēng)。如果在市場(chǎng)份額的爭(zhēng)搶方面打敗了的話，營(yíng)業(yè)額會(huì)大幅下跌，股價(jià)也會(huì)下跌，我們就沒(méi)有足夠的資金并購(gòu)了。”

憑借成功收購(gòu)，聯(lián)想一躍在全球電腦生產(chǎn)廠商中占據(jù)了第二把交椅，直逼第一的位置。

從表面上看來(lái)，聯(lián)想的并購(gòu)策略似乎是成功了。

但是，我們認(rèn)為，這場(chǎng)并購(gòu)為聯(lián)想埋下了“消化不良”的禍根，聯(lián)想的大量資金就這樣被消耗了。

如果聯(lián)想將用于并購(gòu)的資金用于技術(shù)開(kāi)發(fā)，情況會(huì)是如何呢?這是人們值得深思的。要知道，在目前全球的PC生產(chǎn)格局中，前五名電腦生產(chǎn)企業(yè)中有兩家華人企業(yè)——聯(lián)想和宏碁。這一方面是華人在制造業(yè)上的成就，另一方面也是華人制造的悲哀。因?yàn)?，在電腦制造領(lǐng)域里，真正有利潤(rùn)的環(huán)節(jié)早已經(jīng)被芯片制造商英特爾和軟件生產(chǎn)商微軟牢牢

控制，華人企業(yè)所進(jìn)入的不過(guò)是“毛巾擰水”的行業(yè)，利潤(rùn)只能靠一點(diǎn)一滴地?cái)Q出來(lái)。

“兩家華人企業(yè)要在站穩(wěn)腳跟后反思，今后要在研發(fā)上做重大投入。未來(lái)LC領(lǐng)域的終端必然發(fā)生轉(zhuǎn)變，占領(lǐng)研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)的制高點(diǎn)，取得更高額的利潤(rùn)應(yīng)該是這兩家華人企業(yè)的突破口?！蔽覀冎荒転槁?lián)想不能投入巨額資金進(jìn)行技術(shù)研發(fā)而悲嘆。

其實(shí)，聯(lián)想虧損的根本原因還在于內(nèi)部管理。在并購(gòu)IBN的PC業(yè)務(wù)之后，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)發(fā)生根本變化。聯(lián)想在國(guó)際化擴(kuò)張過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)布局一直在調(diào)整，第一代核心團(tuán)隊(duì)為IBM的班底，第二代為戴爾，現(xiàn)在則是聯(lián)想為主。三大IT系統(tǒng)的無(wú)法融合和企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的協(xié)同困難，使這一工作的復(fù)雜度超乎想像。

龐大的聯(lián)想，內(nèi)部派系林立，雜合型的人事組合沒(méi)有很強(qiáng)的執(zhí)行力。聯(lián)想未來(lái)的最大挑戰(zhàn)是供應(yīng)鏈，有人甚至用“毒瘤”來(lái)形容聯(lián)想眼下的供應(yīng)鏈，從聯(lián)想風(fēng)格，到IBM風(fēng)格，乃至戴爾風(fēng)格，一系列的人事變動(dòng)讓聯(lián)想供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度、成本控制等受到嚴(yán)重影響。

被柳傳志評(píng)價(jià)為“性如烈火”的阿梅里奧，其典型的西方CEO強(qiáng)勢(shì)做法令這個(gè)國(guó)際化團(tuán)隊(duì)中的“中國(guó)元素”大為不適。阿梅里奧處理什么事情都會(huì)單獨(dú)找負(fù)責(zé)該條線的人談，然后再找一大堆人間有什么意見(jiàn)，不是YES就是NO。這樣帶來(lái)的后果，“不是大贏就是大輸”。阿梅里奧使聯(lián)想付出巨大的代價(jià)。

實(shí)際上，現(xiàn)代公司是建立在契約基礎(chǔ)上的一組懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系樹(shù)。股東、董事、經(jīng)理人、員工，在這一組關(guān)系樹(shù)中，依據(jù)方位不同，獲得不同的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。股東的經(jīng)濟(jì)利益與公司價(jià)值成正比。公司經(jīng)營(yíng)不好、貶值，股東將最終承擔(dān)責(zé)任。于是，他們依據(jù)經(jīng)營(yíng)好壞選擇董事。董事代表股東，獨(dú)立于經(jīng)營(yíng)團(tuán)體之外，每時(shí)每刻都在做出評(píng)估和判斷。經(jīng)營(yíng)班子則是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，他們?yōu)楣蓶|負(fù)責(zé)，同樣也為自己的經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)。公司經(jīng)營(yíng)不好，董事要對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)實(shí)行減薪、減股、降職、辭退等等這樣多重手段齊頭并進(jìn)。

現(xiàn)代公司必須要有糾錯(cuò)機(jī)制，否則就非真正意義上的現(xiàn)代公司。聯(lián)想集團(tuán)缺少有效的糾錯(cuò)機(jī)制，等問(wèn)題一大堆，就靠裁員犧牲員工來(lái)挽救自身，這顯然是極不恰當(dāng)?shù)摹?/p>

先天不足的中國(guó)企業(yè)界

人們不禁要問(wèn)，“為何多年來(lái)，中國(guó)沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)一家類似或IBM或福特，或松下或索尼的偉大公司?”聯(lián)想的難題，實(shí)際上也是很多中國(guó)企業(yè)所面臨的。聯(lián)想的問(wèn)題，也是整個(gè)中國(guó)企業(yè)界的大問(wèn)題。

1980年代初，計(jì)算機(jī)革命已經(jīng)在全球興起，硅谷也成為中國(guó)的技術(shù)研究者們的熱門(mén)話題。中科院內(nèi)部的科技人員禁不住誘惑，已年逾40歲的柳傳志主動(dòng)提出了要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，“我40歲的時(shí)候是因?yàn)榍懊鏇](méi)有路可走，所以選擇了創(chuàng)業(yè)?！绷鴤髦镜脑挷粺o(wú)辛酸。

當(dāng)年10月，中科院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司(即聯(lián)想前身)“授命成立”，王樹(shù)和、柳傳志、張祖祥組成三人核心成員，柳擔(dān)任副總經(jīng)理。所領(lǐng)導(dǎo)將計(jì)算所的傳達(dá)室交給柳傳志使用，又給了20萬(wàn)元開(kāi)辦經(jīng)費(fèi)，還給予了很多不成文的支持。

雖然支持很多，但是從1984年冬天到1985年春天的幾個(gè)月里，公司里最令人頭疼的是不知道去干什么。包括柳氏在內(nèi)的所有員工都當(dāng)過(guò)“倒?fàn)敗?、“板爺”，在中關(guān)村拉平板車(chē)去賣(mài)運(yùn)動(dòng)服裝、電子表、旱冰鞋、電冰箱。

到了1985年，所有可能為公司帶來(lái)收入的各種業(yè)務(wù)幾乎試了一個(gè)遍，其中最重要的事情是將計(jì)算所倪光南主導(dǎo)開(kāi)發(fā)的“漢字系統(tǒng)”帶到了公司，成果產(chǎn)品化后就是后來(lái)知名的“漢卡”。聯(lián)想在六個(gè)月內(nèi)至少銷(xiāo)售出了100套，為公司帶來(lái)了約40萬(wàn)元毛利潤(rùn)。

可以說(shuō)，聯(lián)想集團(tuán)一開(kāi)始就是邊看邊做的，中國(guó)的企業(yè)家由于先天原因，注定要比外國(guó)企業(yè)家多走彎路。

中國(guó)由于眾所周知的原因，本國(guó)發(fā)展企業(yè)要比歐美、日本等難得多。柳傳志從創(chuàng)業(yè)的第一天開(kāi)始，就全部靠自己，沒(méi)有任何人去教他該如何確定發(fā)展戰(zhàn)略，如何國(guó)際化，如何少犯錯(cuò)誤，中國(guó)的企業(yè)家大多數(shù)都是這樣。如果把聯(lián)想看做是一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員，那么這個(gè)運(yùn)動(dòng)員從來(lái)沒(méi)有過(guò)教練，他能成為一個(gè)中國(guó)冠軍、世界高手完全是靠自學(xué)成才的，但是想想看，即使一千運(yùn)動(dòng)員的天賦再好，如果要完全靠自己去練習(xí)，要從中國(guó)一直打到國(guó)際賽場(chǎng)，這有多難?如果創(chuàng)業(yè)者不是單打獨(dú)斗，完全靠自學(xué)成才，而是從一開(kāi)始就有各種投資人的幫助，情況會(huì)好得多。

硅谷企業(yè)產(chǎn)生的方法跟我們就完全不一樣。對(duì)于硅谷的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們有一大堆教練和陪練，主要是投資人，是從天使投資人開(kāi)始，到第一、第二、最后一輪投資，他們都會(huì)幫助企業(yè)成長(zhǎng)。每一輪的投資事實(shí)上都可以看成把企業(yè)交給下一個(gè)教練。

聯(lián)想后來(lái)用的人主要來(lái)自戴爾公司，聯(lián)想是用借人的方法實(shí)現(xiàn)自己的國(guó)際化目標(biāo)。由于中國(guó)發(fā)展企業(yè)非常慢，有國(guó)際化眼光的企業(yè)人才極為缺乏，這使得聯(lián)想不得不依賴外人，而造成了管理層的混亂。而利用外國(guó)人，也使得高層人員的薪水太高，制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

聯(lián)想集團(tuán)的危機(jī)，實(shí)際上也體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)文化的嚴(yán)重不足。眾所周知，一個(gè)偉大的企業(yè)，除了曾產(chǎn)生偉大的企業(yè)家之外，鮮明、統(tǒng)一、永恒的企業(yè)文化也是必要的，但是，中國(guó)的企業(yè)家，對(duì)于企業(yè)文化的理解，很少提升到了同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)銷(xiāo)售同樣的同度。

聯(lián)想不乏懲罰性機(jī)制。聯(lián)想員工參加會(huì)議、上班遲到都要被罰款的。車(chē)隊(duì)的司機(jī)記憶更是突出。一次輕微的違規(guī)，在外面受了罰公司非但不給報(bào)銷(xiāo)，回來(lái)后還要再罰1000元。柳傳志一直以“軍規(guī)”嚴(yán)明而著稱?？墒?，對(duì)公司高層，除非觸犯了什么個(gè)人禁忌(例如倪光南、孫宏斌等之被清理門(mén)戶)，否則相安無(wú)事。顯然，聯(lián)想的懲罰機(jī)制是極不公平的。

柳傳志有一個(gè)著名的比喻“房屋圖”，柳傳志認(rèn)為，如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度，屋體是資金流、信息流、物流等，屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。

但是至少在目前的中國(guó)，還沒(méi)有真正一家企業(yè)形成了類似IBM或松下電器那樣鮮明的文化，聯(lián)想也不例外。由于沒(méi)有永恒珍貴的企業(yè)文化，聯(lián)想也沒(méi)有堅(jiān)定不移的一貫步伐。而員工對(duì)于聯(lián)想的忠誠(chéng)度也會(huì)大打折扣。人們不要忘了這樣的一個(gè)典型的例子，在上世紀(jì)60、70年代，當(dāng)松下電器集團(tuán)危機(jī)時(shí)，總裁松下幸之助是如何頂住嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)壓力，堅(jiān)決不裁減員工的。我們不能要求聯(lián)想一定不裁減員王，但是裁員乃是不得已之舉，是對(duì)企業(yè)文化的破壞。因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)是視員王如子女的。

聯(lián)想文化的特質(zhì)，并不是聯(lián)想獨(dú)有，而是中國(guó)許多公司共有的，在這樣的公司里，只能寄希望于一個(gè)開(kāi)明的君主，無(wú)所不知，又不食人間煙火，始終以這個(gè)群體的利益為轉(zhuǎn)移，始終把這個(gè)群體的意志置于所有事情之上。可是，這樣的君主，并不存在。哪怕是一個(gè)人的公司，這個(gè)人也難于始終把公司的利

益放在首位。他可能情緒受了影響，可能家人出了問(wèn)題，可能某個(gè)屬下的報(bào)告讓他大光其火，可能某個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作遇到了問(wèn)題，可能看到一篇負(fù)面報(bào)道，可能發(fā)現(xiàn)一起背叛事件，這些事情都影響他的判斷和決斷，聯(lián)想過(guò)分依賴柳傳志，終于自釀自飲苦酒。

聯(lián)想調(diào)整，困難多多

柳傳志重新接管聯(lián)想之后，工作內(nèi)容會(huì)是哪些呢?鼓舞信心，包括給CEO鼓勁、給員工鼓勁、給市場(chǎng)鼓勁，成了柳傳志此次復(fù)出最大目的。柳傳志表示等到時(shí)機(jī)合適，他會(huì)再次選擇功成身退。柳傳志認(rèn)為聯(lián)想一年后會(huì)明顯改善。但是我們認(rèn)為，聯(lián)想調(diào)整，困難多多。

走出國(guó)門(mén)，成為享譽(yù)世界的知名品牌，一直是無(wú)數(shù)中國(guó)企業(yè)家和企業(yè)的夢(mèng)想，聯(lián)想模式是并購(gòu)海外知名品牌，海爾模式是自己走出海外建立品牌。

已經(jīng)在這方面做出積極探索的柳傳志，談到了中國(guó)企業(yè)走向世界時(shí)必須克服的三道難關(guān)：一是這個(gè)品牌能不能站得住，原來(lái)的IBM的品牌被收購(gòu)了，消費(fèi)者還認(rèn)不認(rèn)為還是原來(lái)那個(gè)品牌；二是買(mǎi)回來(lái)的員工隊(duì)伍會(huì)不會(huì)穩(wěn)定，中國(guó)人能不能和他們?cè)谝黄鸷芎玫墓ぷ?，如果?duì)伍散了那等于什么也沒(méi)有買(mǎi)到；三是業(yè)務(wù)的整合和文化的磨合。

目前，在世界五大PC品牌里，華人創(chuàng)造的品牌已經(jīng)占據(jù)了兩席(聯(lián)想和宏碁)，柳傳志認(rèn)為一千重要原因是電腦是制造業(yè)，制造業(yè)行業(yè)本身毛利不算很高，是一個(gè)毛巾擰水的行業(yè)。另外，現(xiàn)在在電腦領(lǐng)域華人沒(méi)有真正占據(jù)主導(dǎo)地位還有一個(gè)原因是CPU的標(biāo)準(zhǔn)和操作系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)在很多年前就被英特爾和微軟站穩(wěn)了，大家全要按這標(biāo)準(zhǔn)做事情。

但是，聯(lián)想以前的并購(gòu)花費(fèi)了巨額的資金，而目前又面臨著資金的困難。這決定了聯(lián)想在今后一段比較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，難以動(dòng)用巨額款項(xiàng)進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)。因此，聯(lián)想占據(jù)新的品牌制高點(diǎn)，這樣的計(jì)劃是不現(xiàn)實(shí)的。聯(lián)想只能著力維護(hù)原有品牌的地位。

一些人認(rèn)為，柳傳志重新出山，更多的是責(zé)任感、使命感。他們認(rèn)為楊元慶不是非常合適的董事會(huì)主席人選。他的個(gè)性比較剛硬，執(zhí)行力非常強(qiáng)，更適合做CEO。而柳傳志是天生做董事會(huì)主席的人選，他們倆現(xiàn)在出任各自的角色，挑戰(zhàn)很大。

另外一些人認(rèn)為，柳傳志無(wú)論做董事局主席還是董事，在聯(lián)想的領(lǐng)袖地位不可動(dòng)搖，因此對(duì)高管層沒(méi)有什么影響，影響的只是外界。還有分析家認(rèn)為，柳氏復(fù)出，在心理生態(tài)上至少會(huì)讓高管層更加充滿信心，因?yàn)榱袭吘估现\深算。但聯(lián)想的組織生態(tài)可能會(huì)出現(xiàn)一些變化，這個(gè)目前很難預(yù)測(cè)。

現(xiàn)代公司不能把寶全部押在領(lǐng)導(dǎo)人不犯錯(cuò)誤上，而是要看準(zhǔn)人是必定要犯錯(cuò)誤的，必須有一種對(duì)錯(cuò)誤的修復(fù)機(jī)制，是否建立了這樣一種糾錯(cuò)機(jī)制，是區(qū)分現(xiàn)代公司與宗法公司的重要標(biāo)志。多英明的人，也不能保證不犯錯(cuò)。故此，聰明的商業(yè)領(lǐng)袖，大都選擇退出一線經(jīng)營(yíng)，比爾，蓋茨之對(duì)于微軟，不能說(shuō)不強(qiáng)大，但是他堅(jiān)決退出經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，而是保留技術(shù)總監(jiān)的頭銜，以他對(duì)技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的直覺(jué)判斷力來(lái)引導(dǎo)微軟。Google的兩位創(chuàng)始人拉里，佩奇和塞爾吉·布林，公司還沒(méi)有正式上市，則已經(jīng)退出了第一責(zé)任人的位置。他們明白，CEO那個(gè)位置是要被嚴(yán)格監(jiān)督的。

柳傳志復(fù)出對(duì)聯(lián)想高管層的生態(tài)會(huì)產(chǎn)生什么影響?外界會(huì)有疑問(wèn)，柳傳志是不是從來(lái)就沒(méi)交過(guò)班?他能堅(jiān)持多久?雜揉在一起的中西企業(yè)高管，顯然會(huì)帶來(lái)相當(dāng)難題，這些只有留待時(shí)間檢驗(yàn)。

在65歲的柳傳志心中，希望把聯(lián)想辦成一個(gè)偉大的公司?！白鳛橐粋€(gè)偉大的企業(yè)的員王感到滿意的一定不僅僅是口袋里鼓鼓的錢(qián)包，而且會(huì)為這個(gè)企業(yè)的榮譽(yù)而自豪!”但是至少在目前聯(lián)想大裁員的背景下，柳傳志的話不能給人十分充足的信心。

聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后，在融合中出現(xiàn)了文化、戰(zhàn)略的磨合，雖然柳傳忘認(rèn)為，這是應(yīng)該付出的學(xué)費(fèi)，但是聯(lián)想如何形成獨(dú)特而永恒的企業(yè)文化，以加強(qiáng)內(nèi)部的凝聚力，肯定是要付出巨大代價(jià)的。

聯(lián)想文化，富有中國(guó)宗法文化的烙印，在宗法文化中，一切聽(tīng)從山頭老大的決斷，這個(gè)決斷有可能是聽(tīng)從了某一個(gè)人的建議，也可能是一批人的建議，但是最后拍板的只能是老大一個(gè)人。而且由于這個(gè)文化特質(zhì)，老板永遠(yuǎn)正確，把老板的戰(zhàn)略貫徹到底，才是惟一的出路。萬(wàn)一老大出現(xiàn)過(guò)錯(cuò)，沒(méi)有人敢去指責(zé)和批評(píng)，只能寄希望于老大的自省。這次聯(lián)想公司裁人，作為CEO的楊元慶不出場(chǎng)解釋，而作為董事長(zhǎng)的柳傳志跑到前臺(tái)來(lái)，耐人尋味。

聯(lián)想集團(tuán)，是好好思考自身文化的時(shí)候了。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮

聯(lián)想集團(tuán)作為知名品牌的企業(yè)，在未來(lái)，受到關(guān)注的主要是三方面：靈魂人物柳傳志，接班人楊慶元，集團(tuán)的重心定位。前路漫漫，聯(lián)想集團(tuán)還要像柳氏創(chuàng)業(yè)之初哪樣，苦苦摸索。

企業(yè)家的高調(diào)，從某種角度來(lái)講，有利于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)和品牌運(yùn)營(yíng)，有利于提升企業(yè)和個(gè)人的品牌高度。經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，柳傳志不僅建立了卓越的個(gè)人品牌，也通過(guò)樹(shù)立個(gè)體的領(lǐng)袖形象，為“聯(lián)想”品牌提升了價(jià)值。

《中國(guó)企業(yè)家》雜志社長(zhǎng)劉東華評(píng)價(jià)柳傳志時(shí)說(shuō)，他善于用復(fù)雜捍衛(wèi)純粹、在理解和尊重各種邏輯的過(guò)程中安全地強(qiáng)化和放大自己的邏輯的“偉人”。偉人通常以空間的征服得其大。

但是不管是偉人，還是圣人，都會(huì)犯錯(cuò)誤，有時(shí)甚至是嚴(yán)重的錯(cuò)誤。復(fù)出的柳傳志未來(lái)最可能在什么地方出現(xiàn)失誤?把昨天的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制過(guò)來(lái)，那是危險(xiǎn)的。

柳傳志很看重聯(lián)想的“家”文化。在有一系列演講，強(qiáng)調(diào)文化是形成聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)帶隊(duì)伍要做三件事，一是讓自己的戰(zhàn)士愛(ài)打仗，第二要會(huì)打仗，第三要到作戰(zhàn)有序，而文化是貫穿在這三條里的。

而我們的分析卻顯示，聯(lián)想文化與現(xiàn)代公司文化相去甚遠(yuǎn)。

北大經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎斷言，當(dāng)一個(gè)人可以變成一個(gè)企業(yè)時(shí)，他就是這個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力了。在中央電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)半小時(shí)“聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力”的訪談中，記者問(wèn)：“柳傳志是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎?”柳傳志半推半就，接過(guò)話題來(lái)強(qiáng)調(diào)：“我們確實(shí)是把企業(yè)當(dāng)命來(lái)看。”

我們不知道張維迎教授憑借的是什么自創(chuàng)理論斷言，當(dāng)一個(gè)人變成一個(gè)企業(yè)，這個(gè)人就成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這話聽(tīng)起來(lái)非常耳熟，以至于我們想起了封建帝王的口頭禪，朕即國(guó)家，把封建王朝的思維套用到現(xiàn)代公司身上，怕不會(huì)有多少生命力。

經(jīng)驗(yàn)是不能推廣的，能推廣的就不是經(jīng)驗(yàn)。柳傳志有自己的成功經(jīng)驗(yàn)，但不能在聯(lián)想身上推廣，如果他還用昨天的那套東西，對(duì)手一看就懂。作為老一輩的企業(yè)家，柳傳志最大的可能失誤是經(jīng)驗(yàn)主義的濫用。

聯(lián)想未來(lái)的接班人是鐵定楊元慶還是會(huì)另有新人?有人認(rèn)為，柳傳志這次復(fù)出更多的是一種自我犧牲，幫助楊元慶減少一部分壓力，在很大程度上更具象征性，也是為新的接班人做鋪墊。

楊元慶讓位，是否暗含著他過(guò)去幾年在戰(zhàn)略決策上有過(guò)重大失誤?有人認(rèn)

為，楊元慶從老大位置退到CEO位置，從某種意義上講，是戴罪立功。

去年外界曾傳楊元慶可能離開(kāi)聯(lián)想，但如果他真的離開(kāi)，對(duì)聯(lián)想將意味著什么?作為職業(yè)經(jīng)理人，他不應(yīng)該離開(kāi)聯(lián)想，否則對(duì)聯(lián)想、對(duì)柳傳志都是重大打擊，對(duì)楊元慶也非常不利。

一旦楊氏離開(kāi)聯(lián)想，對(duì)柳傳志的打擊有兩個(gè)。一是心理打擊。他會(huì)認(rèn)為自己看錯(cuò)人了，這對(duì)柳傳志心理上的打擊會(huì)非常大。二是下一步的決策難度非常大。在這樣一個(gè)特殊時(shí)期，楊元慶辭職對(duì)整個(gè)聯(lián)想的創(chuàng)傷會(huì)不得了，高層可能要發(fā)生極大動(dòng)蕩。

我們認(rèn)為，未來(lái)的接班人也許是楊元慶，也許會(huì)面向全球引進(jìn)。因此，楊元慶未來(lái)有50％可能成為接班人，50％可能不是。

可以認(rèn)為，聯(lián)想在經(jīng)歷了大打擊后，對(duì)于本國(guó)市場(chǎng)的依賴性會(huì)增強(qiáng)。對(duì)于技術(shù)研發(fā)會(huì)更加重視。當(dāng)然，除處理好銷(xiāo)售之外，聯(lián)想還要面臨更大的挑戰(zhàn)——內(nèi)部管理。

聯(lián)想現(xiàn)在是內(nèi)部問(wèn)題大于外部問(wèn)題，先要把內(nèi)部問(wèn)題調(diào)整好，這是最迫切的，其內(nèi)部問(wèn)題是，聯(lián)想的中國(guó)管理模式和經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到海外的問(wèn)題必須解決好。否則難以成為一體化的聯(lián)想。在收購(gòu)了人家的業(yè)務(wù)后，品牌后面的文化就顯得更重要。中外文化如何真正結(jié)合起來(lái)去適應(yīng)世界市場(chǎng)需求，這是聯(lián)想面臨的一大問(wèn)題。

有一個(gè)細(xì)節(jié)，也頗值得玩味。有媒體的記者，在對(duì)柳傳志采訪時(shí)，一再追問(wèn)納稅數(shù)量，柳傳志含糊其詞，說(shuō)出一個(gè)增長(zhǎng)25％的比例。當(dāng)記者進(jìn)一步追問(wèn)絕對(duì)量時(shí)，他則輕描淡寫(xiě)地說(shuō)，他作為董事長(zhǎng)，不關(guān)心一些具體層面的數(shù)量，只關(guān)心戰(zhàn)略問(wèn)題。

對(duì)外坦誠(chéng)自己不懂管理的戴爾則強(qiáng)調(diào)通過(guò)數(shù)字來(lái)管理公司的重要性：“逐一分析事業(yè)中的所有環(huán)節(jié)，希望得到每個(gè)單位的損益表，了解了公司各個(gè)細(xì)部的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，再來(lái)鎖定最佳的機(jī)會(huì)和有待改進(jìn)的地方”。也就是說(shuō)不止一個(gè)公司出一個(gè)損益表，而且每一個(gè)部門(mén)都要出一個(gè)損益表，供邁克爾，戴爾檢測(cè)公司的運(yùn)行。

而在聯(lián)想，營(yíng)業(yè)額、毛利潤(rùn)、稅收、純利，這些公司運(yùn)營(yíng)最重要的流量，卻能遠(yuǎn)離以管理見(jiàn)長(zhǎng)的公司董事長(zhǎng)，豈非怪事?離開(kāi)這些數(shù)字，還怎么把握一個(gè)上市公司的運(yùn)行?還怎么有效地對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行監(jiān)督管理?難道聯(lián)想無(wú)管理?

我們認(rèn)為，在經(jīng)歷了種種打擊之后，未來(lái)的聯(lián)想集團(tuán)將會(huì)更加重視內(nèi)部管理和企業(yè)文化，而對(duì)于自身的發(fā)展策略也會(huì)更具理性。衷心希望：聯(lián)想真的成為一個(gè)偉大的公司!