王育琨

這僅僅是力的事業(yè)：具有本世紀的一切病態(tài)特征，但要以充盈的、彈性的、再造的力來調整。讓一線直接呼喚炮火

2008年，在國際巨頭均出現(xiàn)收入大幅度下滑的背景下，華為年收入?yún)s達到了233億美元，仍然實現(xiàn)了46％的增長。在普遍不被看好的2009年，華為的訂單收入則有望達到300億美元。這串美麗的數(shù)字，常常使人聯(lián)想到2008年華為的那次裸奔。

2008年8月，中國電信近300億元的CDMA大單引發(fā)了設備商新一輪的招標爭奪大戰(zhàn)。阿爾卡特朗訊、北電和中興通訊的報價在140億70億元之間，華為卻報出了不到7億元的超低價。華為的“裸奔”被認為是純粹的攪局，而任正非則認為“清者自清，濁者自濁”。他的邏輯是，華為20年的深耕細作，已經(jīng)形成了很強的成本優(yōu)勢。這種優(yōu)勢該是回報中國人的時候了!即使出了這樣的報價，華為的利潤仍然可觀。沒有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上面的實力。華為最后一舉拿下中國電信CDMA大單的40％。

華為的開創(chuàng)能力和競爭力，已經(jīng)舉世矚目。2009年4月初，《財富雜志》公布了2008年“中國最具影響力的商界領袖”榜單，任正非位居榜首，可是任正非仍然不滿意。沒有人比他更了解華為，沒有人比他更了解他自己。20年的大屏，為了保證資源的整體使用，他不得不集權，不得不為了維護權威，從上到下設置了一系列的控制點，由此形成了一個龐大的體系。這個體系曾經(jīng)有效地保證了政令的統(tǒng)一，可是，無形中卻也削弱著一線上的創(chuàng)造力。在這個體系下，解決問題，不再是頭等重要的事情，與龐大體系的協(xié)調才是重要的節(jié)點。一線為解決特定問題，要花掉2／3以上的時間，向上面爭取資源。從一線摸爬滾打出來的任正非，似乎意識到一種深切的危機正在逼近。

美國金融危機爆發(fā)，強烈震撼了任正非。他看到，指鹿為馬的金融危機所以能肆虐全球，從某種程度上說是曾經(jīng)風靡全球的美國數(shù)字精英管理模式出了問題。高管和員工都被數(shù)字鏈條緊緊鎖住了，成了名副其實的奴隸。無論是以數(shù)字為基礎考核員工的高管，還是被高管考核的員工，都表現(xiàn)出了對既定數(shù)字的奴顏婢膝。通用汽車等巨頭的商業(yè)模式與成本結構已經(jīng)不為市場所接受。通用汽車已經(jīng)瀕臨倒閉的現(xiàn)實說明，美國數(shù)字管理體制，走進了死胡同。30年來一直學習模仿美國數(shù)字管理體系的中國公司，也遭遇了同樣的問題。他坐不住了。

2009年開年，任正非向華為全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊：讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策1如果沒有對企業(yè)經(jīng)營管理的全神貫注，沒有洞悉答案永遠在現(xiàn)場的奧秘，沒有對每一個滋生官僚的癌細胞深惡痛絕，沒有頭拱地不找借口解決問題的地頭力，就發(fā)不出這么強勢的吶喊。借用尼采的話說，這僅僅是力的事業(yè)：具有本世紀的一切病態(tài)特征，但要以充盈的、彈性的、再造的力來調整。

范式思維的舊枷鎖

現(xiàn)在企業(yè)的董事長和CEO遇到問題，都會自然而然的把問題交給他的團隊。團隊接到指令后，就會啟動團隊的機器，開始廣泛尋找解決之道。會想到以前積累的方法，會直接上網(wǎng)去下載，或會想到找咨詢公司給提供咨詢報告。對公司運營完全隔膜的咨詢公司，接到這個訂單后，他們會去找以前的工作案底，會去找其他公司的問題借鑒，會去找一般的操作方式。這些不懂企業(yè)運作的項目人員，卻能夠在一個格式化的框架內，添加上這個公司運作所需要的信息。最后，公司老板再依據(jù)這些二手材料，作出“英明”決斷。沒有人再耗神費力去進行獨立觀察和獨立思考了，這種剪刀加漿糊的思維范式已經(jīng)泛濫成災。

大危機、大蕭條。最深切的危機不是訂單減少。真正的危機是人們停止了獨立觀察和獨立思考。我們的腦子已經(jīng)被二手貨充斥不能辨東西南北了。我們的習慣和一系列成見。已經(jīng)形成一座座大山，把我們的心智給壓扁了，難以輕松自如地看待事物了。龐大的架構，曾經(jīng)是我們引以為豪的東西，卻讓我們失去了捕捉機會的敏銳。一種惰性的病變已經(jīng)侵襲了我們的肢體。

任正非意識到，在這個已經(jīng)被嚴重污染了的、二手貨充斥的世界里，他的高管團隊甚至包括他自己，都已經(jīng)習慣了接收二手貨，開始在二手貨的海洋里感覺溫潤自在。而忘了，這些二手貨，已經(jīng)遠離了現(xiàn)實世界，已經(jīng)不反映現(xiàn)實世界，已經(jīng)成了把握真實的迷障。

一種活下去的倔強，演化成獨一無二的“壓強文化”。壓強文化，曾經(jīng)迫使中國最有才華的年輕技術總監(jiān)離職，它的威懾力甚至穿越了華為的城墻。華為城也漸漸地變成一個王國。任正非曾一度陶醉在高度集權的溫床上。從營銷、技術研發(fā)、生產(chǎn)制造一線摸爬滾打出來的人，他逐漸意識到什么地方出問題了。他看到，今天在一線上奔忙著的人，不再有當初起步時他在一線摸爬滾打的激情和敏銳。高管不了解一線，但擁有太多的權利與資源。而為了控制運營風險，自然而然設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。漸漸在華為也形成了一個龐大的官僚體系。曾經(jīng)圍繞著保證權威秩序而設立的東西，越來越跟現(xiàn)實的理性沖突，跟事物的本真沖突。

凡是有人的地方，都有造廟的沖動。造廟過程中，平臺在擴大，自己的實力也隨之擴大。一個5000人的平臺和一個3個人的平臺，不可同日而語?？傆幸恍├碛?，使得一個個平臺按照組織機構的慣性在擴大。為了保證體制完整有效的運轉，部門越來越多，人員越來越多，干活的卻越來越少。高級主管開始依賴他的團隊，一種官僚氣息開始蔓延開來。

軍人的孤獨

曾是軍人的任正非，時常沉浸在軍人的語境中。他對作戰(zhàn)部隊的組織架構，有一種獨特的愛好。當初他帶領的那一支土狼隊伍，現(xiàn)在已經(jīng)進化成230億美元收入的正規(guī)軍團。正規(guī)軍團如何保持小部隊靈活機動的好處，一直是他思索的重點。美國特種部隊進入了他的視野。

在阿富汗的美軍特種部隊，以前連長指揮不了炮兵，師部才有權力直接下達命令給炮兵。前方發(fā)現(xiàn)敵情，一級一級往上報告，然后作戰(zhàn)命令再一級一級往下傳達。在瞬息萬變的戰(zhàn)場上，這種拖沓方式往往成為貽誤戰(zhàn)機的代名詞。

現(xiàn)在情形完全不同了。前線特種戰(zhàn)士一個通訊呼叫，飛機就可以從航空母艦起飛開炸，炮兵就開打，導彈就可以發(fā)射。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗方式專家。當發(fā)現(xiàn)目標后，信息專家利用衛(wèi)星工具確定敵人的集群、目標、方向、裝備等，炸彈專家配置炸彈、火力，戰(zhàn)斗方式專家配置出作戰(zhàn)方式。作戰(zhàn)小組以作戰(zhàn)規(guī)模來定位授權。在作戰(zhàn)部隊中，前線不需要的，就是多余的。前方需要什么樣的支持，需要多少支持，就設立相應的平臺或組織。后方的業(yè)務一定是具有一定綜合度的，減少平臺

部門設置，減少內部協(xié)調，及時準確地服務前方。很難想象一線戰(zhàn)斗小組，還要用2／3的時間來說服從排長到師部的層層官僚同意他們的作戰(zhàn)方案。

在作戰(zhàn)部隊中淺而易見的東西，現(xiàn)在企業(yè)組織中變得復雜了。一個個龐大的官僚機構，有著自身的邏輯和理由。構建平臺或組織的目的，往往游離及時、準確滿足前線的需要，而變?yōu)闈M足權力控制的需要。線團隊只有三分之一的時間是在搜索目標，三分之二的時間是在跟后方各平臺溝通，從一個部門出來到了另一個部門，耗費了大量的精力和時間。

任正非想改變。他想推動高管下一線，推動總部工作人員到一線中去。他想重新引爆激情，頓開智慧，釋放一線的創(chuàng)造力。為此，他甚至作出令世人側目的“華為動蕩”：2007年底，華為以10億元的代價，給創(chuàng)業(yè)元老一次性補償，消除工號序列，讓每一個人都在一個起跑線上。調整中當然也伴隨著裁員。由此引發(fā)社會上片嘩然。

沒有人理解華為，沒有人理解任正非。強化他的一線團隊權利，可以說是任正非一直關注的重點議題。當他在華為EHT(經(jīng)營管理團隊)會上提出了到一線中去時，卻同時聽到不和諧的聲音。雖然在大的方向上得到一致的肯定，但是操作細節(jié)上卻引出相反的事實。一部分EHT成員認為，機關干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加了成本，并幫不了什么忙?？偛抗芾砣藛T到一線，放不下架子，反倒加重一線的負擔，打亂了正常的工作節(jié)奏。

任正非領略到官僚管理體制的利害。會議決議還沒達成，則已經(jīng)向著相反的方向運行了。強勢的任正非也無可奈何。孤獨的任正非把目光從高層管理者轉向了中層管理人員。中層管理人員少了許多顧忌，提出一個更為基本的問題你只強調高官要下去，要貼近一線，而不去調整那些從上到下的流程和組織架構，不會有任何結局。喜歡獨立思考的任正非，一下子捕捉到了中層管理人員話語的信息量。關鍵是要擯棄從上到下的思維定式，要反著來，要從保證一線運作開始梳理。

在推式體制中，是高度集權的強大動力在推，一些無用的流程，一些不必要的崗位，一些冗雜的人員，都會在安全保障的控制點中獲得存活的價值。而一旦“拉式”組織成型，看到哪一個繩子不受力，就把它剪掉。原來為了層級保障權利體系而設計的一些流程就沒有必要了，一些不必要的人員就可以被精簡了，運營效率也跟著大大提高。

創(chuàng)造永遠來自一線

久思不決的問題，在前往利比亞的訪問中，在跟管理人員和員工座談時，一切便都明朗起來。北非所配備的人力資源當然沒有國內齊備。這里常常需要一人多能。從華為公司看，這里是小客戶。而從每一個客戶看，都是一個國家重要的權威部門。這些部門通常需要對問題有個綜合的快一點的判斷和結論，需要在第一時間拿出解決方案和交付使用方案?？蛻舻男枰嵌喾矫娴模佑|客戶的就應該是個多面手。實踐反復證明，由客戶經(jīng)理、問題解決方案專家、交付使用專家三個人組成的一個小組，可能是效率最高的。這三個人在一起，可以就任何涉及工程合同的問題，現(xiàn)場拍板決定。這種高效模式，為客戶所喜歡。利比亞的鐵三角架構，正中任正非下懷。

以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的鐵三角作戰(zhàn)單元，有效地解決了客戶的問題。公司運作的每一個業(yè)務現(xiàn)場，都有個鐵三角的結構問題。這種以項目為中心的運作模式，就是一種多功能的解決問題小組。任何個組織，任何一級組織，都是在尋找目標、尋找機會，并把機會轉化為結果。

北非實踐的意義在于，要那些掌握機會的人來指揮戰(zhàn)爭，而不要那些掌握資源的人來指揮戰(zhàn)爭。授予一線團隊獨立思考和追求最佳的權力，后方只是起保障作用。這樣，由推式改成拉式，是一次看起來平常而影響深遠的革命。高層集權可以避免小單位盲目為了爭奪資源而爭奪資源，對于以捕捉機會為主的企業(yè)發(fā)展過程是必須的?？墒且坏┢髽I(yè)發(fā)展超越了戰(zhàn)略制勝的階段，高管與一線的協(xié)調與促進，又成為至關重要的。任正非提出的拉式，并不是新東西。豐田公司在1950年初，就開始實行了。

1950年，是豐田方式在日本起步的時候，遇到的困難是今天難以想象的。當時豐田汽車已經(jīng)被銀行托管了，公司處在倒閉的邊緣。創(chuàng)始人豐田喜一郎也因為頂不住銀行的壓力裁員1500人而引咎辭職。困難時，豐田汽車的高管想到美國汽車界去取經(jīng)。他們去美國轉了一圈，得到的卻是相反的東西。他們看到美國汽車巨頭，有太多的資金、太多的設備、太龐大的生產(chǎn)線。他們可以由堆積如山的存貨，可以有上千上萬輛制造出來的汽車在倉庫里。他們有實力養(yǎng)尊處優(yōu)，有資金囤貨。這些跟豐田都不相關。

沒有資金、沒有設備、沒有技術、沒有訂單，卻依然想造汽車，唯一可以依靠的就是一線員工的地頭力和創(chuàng)造力。沒有資金囤貨，就只能拋棄推式生產(chǎn)方式，只能生產(chǎn)有訂單的汽車。豐田汽車的現(xiàn)場，也沒有那么多儀器設備，出現(xiàn)問題可以科學嚴密排查。他們只能在出現(xiàn)問題的現(xiàn)場，靠一線員工的敏銳地觸覺，抓住問題點。一旦出現(xiàn)問題，絲毫不能拖延，發(fā)現(xiàn)問題的員工可以直接停止生產(chǎn)線的運轉。把生產(chǎn)線的開啟和停止權力，交給一線員工，是一個大膽的嘗試，也是沒有辦法的辦法。誰也沒想到，當時那些被逼出來的做法：只生產(chǎn)必要的東西(準時化)與一線自動停機(自動化)，竟成為后來聞名于世的豐田方式的兩個輪子。豐田幾十年如一日，終于鍛造出制造業(yè)最具魅力的生產(chǎn)方式。

拉式很奇妙。正是拉式生產(chǎn)，使得豐田公司得到了資金，減少了庫存。提高了效率，增加了效益。美國汽車業(yè)高管曾經(jīng)在1970年就注意到了拉式的好處?？墒?，幾十年過去了，一直到出現(xiàn)了金融危機和幾大汽車巨頭瀕臨倒閉，美國汽車業(yè)也沒有學到豐田的拉式生產(chǎn)。因為，拉式生產(chǎn)骨子里是反官僚的，是不承認官僚體系的。而那些熬了許多年總算錦衣美食的高管，無論如何不能放棄切身的利益。所以，一年又一年。沒有任何變化。

任正非對豐田方式有著獨特的興趣，他幾次去豐田考察學習。那篇文章《華為的冬天》，就是他在考察了豐田如何過冬之后寫出來的。豐田方式授予一線員工獨立思考和追求最佳的權力這一條，使他產(chǎn)生強烈的共鳴。他一直想保持一個創(chuàng)造者的>中力，一直想讓華為的一線員工都成為最強大的創(chuàng)造者。

一線決策團隊的承當

重要的是建立一種文化，使之形成一個強勢的場，讓任何一個業(yè)務現(xiàn)場都充滿了承當、激情與改變的創(chuàng)造者。

人人都在講授權，人人都在講扁平化?？墒俏覀兊钠髽I(yè)組織卻偏偏在扁平化的呼聲中越來越臃腫，高管承擔著更多的決策風險。一線員工可以整天考慮想干什么、怎么

干，而越是高管卻要不斷考慮什么不能干、什么有風險。為控制風險，越來越多的權力不是下放而是集中。一線團隊往往缺乏一種整體思維，他們只了解一個局部，沒有辦法承當整體風險。久而久之，資源集約化使發(fā)軔于危機中的力挽狂瀾，同時也作為一種共識流行于企業(yè)的日常管理。

任正非對此類的矛盾太熟悉了，而強勢的他也恰恰是在這些關鍵點上曾經(jīng)猶豫和搖擺過。這也是為什么華為的官僚體系竟然在最痛十艮官僚的任正非眼皮底下一點點膨脹起來了。對一線團隊，沒有人可以頤指氣使，卻有人可以站在風險控制的高度強化集權。故此，賦予一線員工獨立思考和最佳的權利，在中國企業(yè)界始終是一種飄浮著的美好愿望，難于落地。

從一線出來的任正非，對官僚體系有著天然的警惕，對一線團隊有著情感上的親近。他太熟悉企業(yè)運作了。起步時，答案永遠在現(xiàn)場很容易被人們接受。正是一個一個業(yè)務現(xiàn)場的突破，使得企業(yè)有了長足的發(fā)展?？墒?，隨著企業(yè)規(guī)模的增長，領導層越來越疏離了業(yè)務現(xiàn)場，一系列陳舊的經(jīng)驗和成見，開始左右了管理者的思維，取代了對一線現(xiàn)場的親近。不知不覺中，形成了官僚氣。這些因果是那樣的自然，以至于當初堅持一切答案都在現(xiàn)場的創(chuàng)始人，也不知不覺間被成見的淤泥罩住了那一刻接一刻的本真。

如何在向一線授權的同時保障對整體效益的承當?華為北非的做法，重點在于考核指標的設定。北非是理念，不是思維，不是心智，而是一種成效卓越的實踐。對一線三人一組的團隊，考核他們的是有效增長、利潤、現(xiàn)金流、人均效益、人均效益平均線等等指標。這些指標同時可以考核片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等等。

毛利、現(xiàn)金流、價格、有效增長等硬指標，通常是考核大公司的條款。有些國企，甚至幾十億元的銷售收入，還不是一個可考核的利潤中心。而北非小小的三人組，就可以有利潤考核指標。當然，對這些利潤、現(xiàn)金流和價格，都有著明晰的條款授權。一線團隊只能對一定量的資金有著獨特而直接的支配權，比如，價值100或l000萬元的資源調配權等。

在任正非看來，具體的授權金額不重要，重要的是建立一種文化，使之形成一個強勢的場，讓一線團隊與公司高管可以形成一種水乳交融的關系。重點是高級管理干部末位淘汰，從一線選拔高管。那些因為脫離一線久遠而失去了現(xiàn)場解決問題能力的人，也就是那些不能在日常工作中貫徹“深淘灘”的人，失去了對現(xiàn)場的敏銳，也就會被成見的淤泥所淘汰。

一線客戶經(jīng)理一人要向一線服務團隊轉化。團隊可以由客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家組成?？蛻艚?jīng)理需要加強客戶關系、解決方案、融資和回款條件、以及交付的綜合能力；解決方案專家一專多能，對自己不熟悉的領域也要打通求助渠道：交付專家要具備與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各環(huán)節(jié)了如指掌。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤，這是主心骨和靈魂。

后方協(xié)調困難，這是通常來自高層的抱怨。任正非則指出，后方協(xié)調困難的一般性原因是：流程有問題，組織機構設置有問題，思想意識有問題，相互信任有問題，非主業(yè)干部對主業(yè)不理解問題。對于這些問題，既需要找到一把提高一線團隊效率的鑰匙，又需要找到一把后方平臺高效服務一線的鑰匙。這兩把鑰匙，在我看來就是地頭力文化。要把公司建構在地頭力的基礎之上，重要的是建立公司三個層級的場：一是公司文化形成一個強勢的場，二是在每一個業(yè)務現(xiàn)場形成一個文化心理的場，三是需要每一個業(yè)務現(xiàn)場的員工自己形成一個全神貫注的場。三位一體的場，才能保證釋放一線員工的地頭力。只有這樣，公司才可以實現(xiàn)以一線團隊的需要為牽引，后方平臺全力支持一線的局面。讓地頭力再次成就華為

改變一個人的觀念很難。改變大部分人寄生的一個體系制度更難。而要割掉那些為了企業(yè)規(guī)模的擴張曾經(jīng)出生入死的高管的既得利益。就幾乎沒有什么可能。長期的工作習慣和龐大的體系養(yǎng)成了他們的思維方式和工作方式，使得他們不再有獨立觀察和獨立思考的機會，他們已經(jīng)習慣了接受一級一級傳上來的資訊，已經(jīng)習慣了在那些二手貨中挑選出符合他們習慣的東西，美其名目戰(zhàn)略決策。這不是一個企業(yè)組織所遇到的獨特問題，這是人類社會發(fā)展到今天累積起來的問題。對眼下肆虐全球的金融危機的根源，仍然是仁者見仁智者見智。但據(jù)我觀察，這是人們對二手貨的依賴取代了獨立觀察、獨立思考和獨立實踐的必然結果。

當一個公司一個個的業(yè)務現(xiàn)場，都具備了很強的突破能力，都能做到精進、極致，作為所有業(yè)務現(xiàn)場突破能力的集合的公司競爭力，就會特別強大。而要形成這樣一種局面，最為重要的是使業(yè)務現(xiàn)場的所有層級的高管，都能戒掉頤指氣使的工作方式，真正作為一線的服務生或仆人而存在。這樣就會形成一個上下心身合一的氛圍。任正非作為創(chuàng)始人，從來不缺乏貼近一線的激情和對一線的敬重。企業(yè)的命脈在一線。任正非的意識從不停留在理念和哲學層面上，他習慣于把意識化為具體行動。作為創(chuàng)始人，他不斷縮小自己的持股比例，不斷擴大著華為股東的群體。他不斷把公司利潤轉移為員工的福利，以至于華為的高工資成為中國的一道獨特風景。

任正非意識到了這個問題的嚴重性，他也意識到了他的發(fā)現(xiàn)的劃時代意義。人類要先擺脫當前這場危機，最基本的是要讓每個一線人員都成為價值創(chuàng)造者，都成為決策者。要創(chuàng)造條件釋放他們的地頭力，這是人們意識的一個根本性轉化。這個轉化最需要的是時間，需要最沉靜的靈魂，放下一切利益攸關的重負，來從總體上審視這場變革。需要對后方大平臺的整體構造有個清晰的認識，審慎推出適應性變革。他無限感慨地說：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的”。只爭朝夕的任正非，可以接受每年有千分之一的提高，只是要向著正確方向前進。

本文編輯曾永剛