皮先生

天獅集團——離職面談：請?zhí)嵋庖?/p>

天獅集團對離職的每個人員，不管是個人主動離職的還是被集團解職的，人力資源部都要與之談話，問他們?yōu)槭裁措x開？如果時間能倒退，企業(yè)怎樣做才能留住他？并請離職員工填寫離職檔案，給公司留下他們的意見。但是有些員工在離職時由于某些原因往往不會如實填寫。人力資源部會等到他離開后一段時間再問他，那時候可能他已經(jīng)沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。員工離開時，集團公司還要通過不同形式進行歡送，讓員工離開得非常愉快。

騰訊--將法院傳票送至離職員工家鄉(xiāng)

對于已離職的員工加入競爭對手企業(yè)，從而“涉嫌挖角”，騰訊公司沒有選擇起訴“競爭對手企業(yè)”，而是以“違反競業(yè)禁止義務”來向法院起訴那些已離職的員工。

據(jù)離職員工介紹，騰訊在沒有給予他們個人任何形式的競業(yè)禁止補償費用的情況下要求其兩年內不準進入互聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)絡游戲及軟件行業(yè)，并要求追回他們已經(jīng)兌現(xiàn)的期權。

在一紙訴狀將其前員工送上法庭后又將法院傳票送至他們的家鄉(xiāng)，對他們的父母都造成極大影響。對這些前員工而言，真有些“恩斷義絕，趕盡殺絕”的意味。

惠普公司——握手話別：陪送“嫁妝”

惠普（美國）公司有一家子公司，該公司對待跳槽的員工是：不指責、不強留，利索地放人，握手話別。一個離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業(yè)本來流動率就高，當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優(yōu)秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。

麥肯錫公司——建立名錄：一網(wǎng)打盡

麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。

Bain公司——真心牽掛：人走心連

世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關系數(shù)據(jù)庫，其中存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節(jié)。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。

華為——曖昧的“末位淘汰制”

華為很早就制訂了5%的末位淘汰標準，2008年以后隨著外部經(jīng)濟環(huán)境的惡劣化，5%的指標開始嚴格起來。

離職員工表示：“末位淘汰制”受到相當程度員工的詬病，為了達到5%的末位淘汰硬性指標，一些部門利用公司規(guī)則漏洞淘汰一些根基不深的新員工。另外，這種制度其實是變相地讓進入5%的員工們選擇自動離職。

公司：“末位淘汰制”只是一種公司管理機制，用來激勵員工，并不是裁員的理由。并稱末位淘汰并不一定是裁員，而是排名靠后的員工進入一個所謂的“資源池”，在池中的員工將可能會被優(yōu)先考慮裁員或者降薪等。

業(yè)內人士：“末位淘汰制”只是一項企業(yè)制度，如果被“淘汰”的員工去勞動仲裁，只要有證據(jù)，相關公司應該也會積極配合。

摩托羅拉——不計前嫌：好馬回頭

摩托羅拉非常重視好馬的回頭，為此有一套非?？茖W完備的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定的相應的服務年限計算辦法是：1.假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他/她以前服務年限將累計計算，如果超過6個月，僅按照他/她以前服務年限提供獎勵；如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以免除試用期。2.如果前雇員超過6個月才被重新聘用，試用期按照新員工執(zhí)行。