習　波

摘要：對建筑施工企業(yè)項目管理存在的問題進行了分析, 提出了創(chuàng)新項目管理的辦法和途徑, 對建筑施工企業(yè)如何有效地進行項目管理具有較積極的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè) 項目管理 創(chuàng)新

前言

改革開放近 30 年來, 國有建筑施工企業(yè)在項目管理方面有了較大的改觀, 但由于長期以來受傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的影響, 很多施工企業(yè)在項目管理方面至今仍遺留不少問題, 與市場經(jīng)濟的要求不相適應, 因此, 對于國有建筑施工企業(yè)如何改進和規(guī)范項目管理, 創(chuàng)新項目管理體系以提高企業(yè)經(jīng)濟效益就顯得十分必要。

1.建筑施工企業(yè)項目管理存在問題分析

1.1 經(jīng)營者對規(guī)范項目管理的觀念相對滯后

規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平, 實現(xiàn)由粗放型經(jīng)營向集約型轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié),對培育企業(yè)核心競爭力, 取得良好經(jīng)濟效益至關(guān)重要。然而, 一些企業(yè)經(jīng)營者對此認識不深, 觀念滯后。導致項目管理無序, 項目部各自為政, 項目經(jīng)理只管產(chǎn)值, 不管成本, 短期行為十分嚴重。有的項目甚至嚴重虧損, 債臺高筑。

1.2 企業(yè)與項目之間定位錯亂

企業(yè)應該是以提高利潤為中心, 項目則應以降低成本為中心。但是, 目前有的項目以部門利益為中心, 當項目同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時, 項目部總想多截留一些利潤, 想方設法變成微型企業(yè),因而, 成了企業(yè)中的“企業(yè)”。項目部借用成本轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤, 本應自負盈虧, 實際上成了包贏不包虧。

1.3 企業(yè)對項目的成本核算不合理、不科學

項目的成本要求理應是“量價分離、成本細分、對比控制、審核準確”。然而目前施工企業(yè)對項目的成本核算常常是: 預算定額一套成本( 并不是市場和企業(yè)的實際成本) 和經(jīng)驗估算當成本(實際上真正要多少成本并不知道)。這種成本核算既無原則, 又不規(guī)范, 既不合理, 又不科學, 項目的成本控制自然也就無法到位。

1.4 項目管理的運營體系不完善

目前大多數(shù)建筑施工企業(yè)對項目管理習慣于采用項目承包制的辦法, 但是由于總承包管理體系不健全, 企業(yè)對項目管理仍難以控制。雖然項目管理的前期策劃工作較為規(guī)范, 但由于缺乏全盤性的統(tǒng)籌和客觀性的預測, 企業(yè)集團對項目的最終運行結(jié)果心中無數(shù)。例如對工程的質(zhì)量、項目的成本等, 都只能是事后認賬。

1.5 項目合同管理不規(guī)范

項目在合同管理上法律意識淡薄, 項目管理人為的主觀隨意性較大, 企業(yè)又沒有通過規(guī)范化的管理來保證合同管理的穩(wěn)定性、科學性和可靠性, 當項目發(fā)生違法分包、違約和索賠等問題時,項目就很難得以解決, 給項目和企業(yè)帶來不必要的損失。同時, 還存在跨工程項目管理, 導致單項工程盈虧狀況不明, 以及項目部長期存在, 不利于動態(tài)管理等問題。

2.解決企業(yè)項目管理中存在問題的對策

2.1 實施觀念創(chuàng)新

思想是行動的先導, 沒有創(chuàng)新的思想觀念, 就沒有行動的不竭動力。對于實施項目管理的管理者同樣如此, 只有當項目經(jīng)理和項目管理人員, 把項目管理看成是一種管理科學, 而不是看成依行政指令推行的權(quán)宜之計, 那么, 就會主動的、而不是被動的去參與項目管理的創(chuàng)新。

2.2 實施組織創(chuàng)新

建筑施工企業(yè)項目管理的實施者是項目部,項目部是建筑企業(yè)下屬的一個經(jīng)濟組織。因此, 加強項目部的組織與建設、完善項目考核辦法和建立項目責任制度對項目管理將起到重要作用。

2.2.1 打造一批素質(zhì)過硬的項目經(jīng)理團隊

作為建筑施工企業(yè), 要將項目經(jīng)理職業(yè)化提到重要位置, 要注重打造一支政治上靠得住、業(yè)務上有本事、招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的優(yōu)秀項目經(jīng)理團隊。

2.2.2 對項目部實行“減負”政策

明確項目部重點管理質(zhì)量、工期、成本、安全和文明施工, 使項目部騰出更大精力抓項目管理；規(guī)定各項目部只管理單個工程項目, 配齊各專業(yè)管理人員, 單個項目人員保持相對的穩(wěn)定性； 取消項目部按序列號排名, 項目部名稱依工程名稱確定, 工程完工, 項目部即撤銷, 并進行終結(jié)審計, 人員進入培訓中心待命。這樣, 項目部就建成了彈性的、變動的、一次性的經(jīng)濟管理組織, 更有利行使項目管理的職能。

2.2.3 對不同方式運作的項目做到考核多樣化

對企業(yè)集團中標的項目管理實行百分制考核。推行《項目部百分制考核辦法》并與項目經(jīng)理簽訂責任書, 將項目管理的各項責任指標細化為施工進度、安全生產(chǎn)、文明施工、材料管理、勞動力管理、技術(shù)、質(zhì)量、責任成本、資金收支和結(jié)算管理等多項內(nèi)容, 并對每項指標制定了詳細的考核標準和百分制比例, 然后對項目部進行考核, 量化打分。對項目經(jīng)理自主開發(fā)管理工程的考核?？梢越梃b民營建筑施工企業(yè)的經(jīng)驗, 推行項目經(jīng)理完全責任承包, 經(jīng)營機制上實行“自攬任務、自籌資金、自主經(jīng)營、自負盈虧”, 由項目經(jīng)理按工程產(chǎn)值的一定比例, 交納風險抵押金, 對項目全責經(jīng)營。贏得重獎, 虧則重罰, 形成一套責任、風險、權(quán)利、利益四位一體的管理模式, 改變項目經(jīng)理包贏不包虧的狀況。

2.2.4 完善項目合同管理機制

由于市場經(jīng)濟是契約經(jīng)濟, 項目部做工程, 不是簡單地按行政指令完成任務, 而是依法履行合同。項目經(jīng)理是按企業(yè)法人代表的委托全面履行合同的責任人。既要重視研究合同條款, 在執(zhí)行合同中, 要對所有的變更以函件形式備案, 不能帶有隨意性； 又要善于運用合同, 尤其是要善于運用合同索賠, 保護自己正當?shù)慕?jīng)濟權(quán)益。

2.2.5 要發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的獨特作用

對于國有建筑施工企業(yè), 要充分發(fā)揮黨組織的紐帶與橋梁作用, 要把黨支部建在項目上, 通過黨支部做好項目部這個管理組織中人的工作, 增強向心力和創(chuàng)造力, 使項目黨支部圍繞項目管理凝心聚力, 發(fā)揮好黨支部的戰(zhàn)斗堡壘和黨員的先鋒模范作用, 促進項目實施。

2.3 實施技術(shù)創(chuàng)新

科技是第一生產(chǎn)力。項目管理要創(chuàng)新, 離開了技術(shù)創(chuàng)新, 離開了通過增加產(chǎn)品的科技含量來實現(xiàn)工程的優(yōu)質(zhì)化, 從而滿足社會和時代的需求, 那是不可想象的。因此, 要進行項目管理創(chuàng)新, 技術(shù)創(chuàng)新是重要的內(nèi)容之一。

3.結(jié) 語

項目管理創(chuàng)新, 是建筑施工企業(yè)科學管理永恒的主題, 是建筑施工企業(yè)始終不懈追求的目標。建筑施工企業(yè)要想在競爭日趨激烈的市場中做大、做強, 實現(xiàn)又好、又快發(fā)展, 就必須認真研究項目管理的新思路、新辦法, 增強項目獲利能力。成功有效的項目管理, 觀念創(chuàng)新是前提, 組織創(chuàng)新是保證, 技術(shù)創(chuàng)新是時代要求, 市場創(chuàng)新是最終目標。只有“四項創(chuàng)新”得到實現(xiàn), 才能基本解決項目管理中存在的問題, 才能實現(xiàn)項目管理的創(chuàng)新?！?/p>

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