王　珊

摘 要： 教師與學校之間相互信任的穩(wěn)定關系不僅需要靠經濟契約來維持，還需要在他們之間構建良好的心理契約。學校在高校師資管理中要通過期望、承諾、溝通和互利互惠等策略與教師建立良好的心理契約，并在招聘、培訓、激勵與危機管理等環(huán)節(jié)中對心理契約加以維護。

關鍵詞： 心理契約; 師資管理; 方法

中圖分類號： G647文獻標識碼： A 文章編號： 1673-8381（2009）01-0049-05

高校與教師之間關系的維系和穩(wěn)定除了依靠明確的人事合同，更依靠相互的信任、理解和默契。這種情感的聯(lián)系，從某種程度來說比合同更能決定教師對學校的忠誠和向心力。

心理契約的研究試圖從一個新的角度來了解教師對于學校與教師關系的看法、期望和態(tài)度。因此，運用心理契約的理論指導高校師資管理工作，在學校與教師之間構建良好的心理契約，對高校師資管理工作和學校整體發(fā)展有著積極的推動作用。

一、契約與心理契約

契約關系是普遍存在于組織環(huán)境中的一種社會現(xiàn)象，它通過對相互責任的界定把個體與組織有機地結合起來，對雙方的行為進行規(guī)定和約束。但在組織與員工的相互關系中，除了書面契約規(guī)定的內容之外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望和理解，這就是心理契約。心理契約作為組織和員工之間的一種主觀心理約定，包括對相互責任的期望及對自己義務的認知，同樣是影響員工對于組織的態(tài)度和行為的決定因素，因此逐漸成為人力資源管理者們關注的話題。

心理契約的概念應該至少包括兩個核心：一個是對責任的期望，另一個是對應盡義務的認知。所以，本文在這里給出的界定是：心理契約是指組織和員工之間對彼此應付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，包括對相互責任的期望及對彼此義務的認知［1］。

二、心理契約在師資管理中的作用

學校心理契約是一種契約關系，只有教師與學校雙方才能構成這種關系，而且雙方的相互作用會進一步影響到契約內容的發(fā)展、調整與變化。

人力資源管理是能否實現(xiàn)學校教育目標的一個關鍵因素，心理契約管理可以作為一種統(tǒng)籌考慮的人力資源管理方法，在高校教師管理中起到不可替代的作用。

1.心理契約的水平是預測教師人事流動率的最好指標。高水平的心理契約是學校教師隊伍穩(wěn)定的決定因素。如果一位教師對工作不滿意，可以被認為是暫時的現(xiàn)象。但如果因為這種不滿的產生而造成對心理契約的破壞，進而擴展到對整個學校的不滿時，教師就可能考慮流動。而擁有一支優(yōu)秀而穩(wěn)定的教師隊伍是學校發(fā)展的生命線。因此，作為學校管理者，只有充分了解和把握教師心理契約的狀況，有的放矢地進行管理，才能保證學校的穩(wěn)定發(fā)展。

2.教師心理契約整體水平的高低是預測學校組織目標實現(xiàn)程度的一個重要指標。任何組織都有其共同的組織目標，組織的全部努力就是為了實現(xiàn)組織的目標。學校的總目標的實施最終會層層分解并落實到每一位教師身上。如果這時學校教師心理契約的契合程度不高，這將預示著該學校的組織總目標無法得到很好的實現(xiàn)。因此，對于學校管理者來說，不能不密切關注教師的組織承諾水平。

3.教師心理契約與學校組織效能呈顯著正相關。如果教師心理契約得到良好構建，那么，他們的工作積極性就能得到很好的激勵，工作績效就會有明顯提高。臺灣學者劉春榮研究發(fā)現(xiàn)，“教師心理契約（組織承諾）越高，則學校效能不論在校長領導、行政溝通、學習環(huán)境、課程與教學、學生行為表現(xiàn)及整體學校效能均有越高的現(xiàn)象”。劉承鵬的研究也證實了這一點，因此學校管理者應重視教師的組織承諾［2］。

4.教師心理契約的多種類型會使教師在工作中有不同的表現(xiàn)。

具有不同心理契約類型的教師常常表現(xiàn)出不同的特點，了解和把握不同的教師心理契約特點，并有針對性地提升教師的心理契約水平，將有利于學校工作順利并有效地開展。

三、高校師資管理中建立良好心理契約的策略

高校要實現(xiàn)科學管理，充分激勵教師在教學教改、科學研究項目等方面的積極性，就必須為教師構建良好的心理契約。這里所謂“良好的心理契約”就是指教師和學校之間雙方的期望得到了較好的滿足，彼此對自己應盡的義務有比較全面清楚的了解，并能較好地履行，這樣能充分發(fā)揮教師的工作積極性，對高校的師資管理起到積極的推動作用，從而促進高等教育的發(fā)展。

建立良好的心理契約需要有明確的思路，本文提出的策略主要針對的是目前高校的現(xiàn)狀和教師心理契約所存在的問題，包括以下四個方面：

（一） 明確期望，采取愿景激勵

建立良好的心理契約，首先要明確對方的期望。期望的產生來自于需要，有什么樣的需要就會產生什么樣的期望。在社會生活中，當人們看到可以滿足自己需要的目標時，就會受到需要動機的驅使產生期望。心理契約是以組織與成員之間相互的心理預期為基礎的，因此，心理契約的管理應以雙方的需求為主要關注點。

作為學校層面，要了解教師個體和群體對學校的期望，不同年齡階段對學校期望的內容并不一樣，所以應根據(jù)教師的特定需要進行激勵。比如對高成就欲望的教師，增加其工作的挑戰(zhàn)性，可以激發(fā)其斗志；對有強烈進修、學習愿望的年輕教師，國內外訪學、掛職鍛煉（社會服務）不失為一種有效的激勵方法；對性格與工作崗位不協(xié)調的教師，可通過幫助其規(guī)劃職業(yè)生涯、提供轉崗機會等方式增加他們在工作中的興趣。只有從教師的切身利益出發(fā)去激勵教師，學校與教師雙方才能建立起和諧的勞動關系。

（二） 信守承諾，減少信任危機

從心理契約的內涵來看，教師和學校之間的期望與義務都是雙向的，作為當事人首先要信守承諾，如果背棄承諾，根據(jù)社會交換理論，也就是一方違約會對組織造成極大的損害。一方面，高校管理者要信守承諾，履行諾言。學校不僅要加強集體主義教育，強調團結協(xié)作精神，更重要的是必須與教師建立彼此信任與相互依存的關系，才能換取教師對學校事業(yè)的忠誠。因為每位教師都會認為只要自己履行契約中自己一方的責任，組織就會履行對他們的義務，雙方的責任與義務的履行相互制衡，如果學校一方違約，就會帶來重大損失。高校引進師資需要付出較大的成本，如果在教師引進后產生了心理期望的違背，教師就會產生顯性或隱性流失，這就大大增加了學校的成本（違約成本、名譽成本、重新組織招聘的成本等），使學校得不償失。另一方面，教師也要努力提高自己的組織承諾水平。組織承諾是指員工對組織的一種責任和義務，源于對組織目標的認同，由此衍生出一定的態(tài)度或行為傾向。提高自己的組織承諾，教師就可以增強接受學校目標和價值觀的強烈信念，增強對學校的認同感，從而增進自己對學校忠誠的信念。

（三） 加強溝通，減少信息不對稱

在日常的高校人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)教師與學校之間存在認知差距：盡管學校認為已經做得很好了，可是教師并不滿意；或者是學校以為在這些方面做好了，就能激勵教師，可是實際上教師要求的是其他方面，可見，雙方缺少必要的有效溝通。因此，通過雙向溝通可以減少信息不對稱所帶來的心理契約違背問題。一方面，管理者可以隨時了解和關注教師的期望和學校存在的問題，聽取教師的改善意見；另一方面，教師也可以全面了解學校的期望和當前存在的問題。學校根據(jù)雙方的期望與存在的問題，及時有效地提供承諾方案，可在使教師受到尊重、增加自信心的同時，也使學校的問題得以妥善解決，有利于雙方相互理解，形成融洽的關系。

學校作為一個不斷發(fā)展的組織體，在任何一個發(fā)展階段都有不可預見的因素在發(fā)生作用。這些因素可能打破學校與教師之間所存在的心理契約。面對這種情況，兩者必須進行及時的溝通，給予解釋，達成理解和信任，以消除不良因素，保證高校與教師之間心理契約的良好發(fā)展。

（四） 互利互惠，建立和諧勞資關系

勞資關系的本質是人力資本產權和物質資本產權的關系。當前，處理勞資關系必須著眼于更好地保護勞動者權益。勞動者地位與權益取決于四大要素：勞動者個人的權利界定、勞動者的可行能力、勞動者的組織力量、國家對勞動者權益的保護機制［3］。因此，高校要獲得良性發(fā)展，就要遵循以下兩方面：一是通過共同努力使組織的需要即各種目標得以實現(xiàn)，二是通過教師的成長、進步與收獲，來鼓勵他們，并把他們留在學校，繼續(xù)為高等教育事業(yè)做出貢獻。高校必須堅持和教師個人共同發(fā)展的原則來激勵教師和留住教師，否則，就難免產生人才的流失。一方面，學校要確立自己發(fā)展的目標，以激勵人心的組織目標來激發(fā)教師的斗志，為實現(xiàn)學校事業(yè)的持續(xù)發(fā)展而盡心盡責，同時也實現(xiàn)了教師成就需要的滿足。另一方面，教師對自己事業(yè)的發(fā)展也應該有明確的目標和期望，在這個目標的驅動下充分發(fā)揮自己的潛能和特長，在實踐教學、學術科研方面有所創(chuàng)新，獲得事業(yè)上的發(fā)展和成功。在實現(xiàn)自我成功的同時也促進了學校目標的實現(xiàn)，這個過程是相輔相成的。羅伯特?歐文斯曾說過：“教育組織的成員作為組織的一個部分，隨著他們的組織在發(fā)現(xiàn)、解決組織內部問題方面的能力不斷提高，他們自己也在不斷成長”［4］。

實現(xiàn)學校和教師共同發(fā)展的有效途徑之一是做好教師的職業(yè)生涯設計，將教師的個人生涯發(fā)展計劃納入學校生涯發(fā)展計劃的序列，把教師自己的職業(yè)目標與學校的組織目標統(tǒng)一起來，為教師爭取各類個人發(fā)展機會，使組織人力資源需求與個人生涯需求之間保持平衡，相輔相成，最終實現(xiàn)教師和學校的共同發(fā)展。

四、心理契約在高校師資管理中的主要環(huán)節(jié)

心理契約管理作為聯(lián)系員工和組織的心理紐帶，是學校實施人力資源管理的重要途徑。有人管是管理人的首要問題，因此，組織的第一個、也是最主要的一個問題就是招聘工作，其次才是按照組織需求去培訓員工，怎么對員工加以激勵來誘導組織期望的行為績效等一系列活動。

（一） 招聘與心理契約構建

在招聘過程中，個體與組織初次發(fā)生接觸，雙方以他們所期望的觀念來處理這一過程，發(fā)生什么和如何發(fā)生都將影響到他們心理契約的構建。個體在面對這一過程時，期待接受各種選拔程序，這些程序將直接影響他們的績效，也影響其對組織的效率和是否公平的評價。招聘前的學校和專業(yè)介紹、工作報酬和崗位描述，會讓求職者對自己未來的工作范圍存在著許多的期望，這是求職者對高校教師崗位的第一印象，對其日后的工作有著重要的影響，也就是心理學上說的首因效應。這些期望構成了學校和教師雙方心理契約的一部分。使雙方都感到滿意的關鍵是對未來工作范圍的理解保持一致，或者至少說雙方對工作的性質有相似的理解。所以招聘前的宣傳以及招聘過程中有關工作情況的介紹都應遵循客觀實際，進行簡單明了的表達。要避免應聘者對未來工作有不切實際的幻想，學校在組織教師招聘時，要實事求是對工作崗位進行描述，要對高等教育的模式進行準確定位，介紹中不能攀附于普通高校，讓應聘者在學術研究等方面產生過高的期望；還要區(qū)別于大型企業(yè)，避免給應聘者過多的直接從事一線技術創(chuàng)新和具有高額的經濟回報的期望。在簽約時，要與聘用教師進行談話，重申崗位要求，對其個人的發(fā)展給予指導。

（二） 培訓與心理契約發(fā)展

高校因快速發(fā)展的需要，近年來大量招聘了剛從學校畢業(yè)的研究生來校任職。對于年輕教師，特別是剛走出校門、走上講臺的新教師，有效的培訓可以提升新教師自主學習和適應的能力。教師培訓配合職業(yè)生涯設計是加強成就感和工作滿意度以及對組織忠誠度，阻止人才外流的一個有效手段。因此，一方面要通過教學理論、技能培訓傳授新教師教學技能；另一方面要通過思想、理念的傳輸使新教師了解作為教師的神圣使命，對學校產生歸屬感，從而認同學校的辦學理念，掌握教學方法，明確自身發(fā)展方向。如果學校的培訓沒有達到預想的效果，就有可能減少培訓。而就新教師而言，如果沒有在培訓中獲得預想的結果，如通過培訓，得到了技能的提高或者是提升的機會等系列情況沒有出現(xiàn)或體會到的話，教師也可能會以一種消極甚至敵視的態(tài)度來對待培訓。因此，對于教師來說，了解培訓的內容尤其是與他們的需要之間的關系以及培訓的方法是很重要的。而且，這一過程應在培訓的課程開始之前進行，由各院系與學校人事處共同討論決定。更好的辦法是由將要接受培訓的教師自己提出需求，反映了新教師個人需求的培訓會收到意想不到的良好效果。此外，在培訓活動開始之前，增加一個雙方協(xié)商的過程，能夠有效地避免培訓低效的情況。這種協(xié)商討論能夠確定學校和接受培訓的新教師之間的一種契約。雙方的心理契約確定了彼此的相互關系、期望，各自應該在培訓中擔當什么樣的角色等問題。只有明確這些問題，并得到統(tǒng)一時，真正的培訓才能開始。

（三） 激勵與心理契約維護

美國行為學家道格拉斯?麥克雷戈在從事激發(fā)員工工作積極性的研究中，把激勵因素分為外附激勵和內滋激勵兩種［5］。前者是由領導者所掌握，由領導者所運用，對被激勵對象來說是外附的，所以稱外附激勵；后者是屬于自身產生的，發(fā)自內心的一種激勵力量，所以稱為內滋激勵［6］。激勵理論的實質是把人的積極性分為外部壓力和內部動力兩個方面。按照激勵理論，要想調動教師的工作積極性，首先要強化外部刺激因素，促使他們努力工作；其次要重視教師的內心世界，使他們自愿地獻身教育事業(yè)，把教書育人作為自己的理想和信念。這樣，才能激發(fā)教師無窮的熱情，使他們更好地做好教育工作。在學校管理中，外部激勵如表揚和獎勵、晉升工資和職稱、解決教師的生活困難、支持教師進修學習和科研、實踐創(chuàng)新等，往往都是行之有效的手段。內滋激勵是一種發(fā)自內心的自覺的精神力量，其激勵效果和作用往往是外部激勵所不及的。內滋激勵大體上來自認同感、義務感和良知感三個方面［7］。只有這些深層次的需求得到滿足，教師們才會感到更大滿足，并最大可能地調動工作積極性，如圖1所示，教師的激勵正是遵循知識型員工的激勵模型進行的［8］。在組織中，高校教師通過日常工作、溝通、觀察等形式，產生對彼此責任和義務的理解，感知自身和組織的期望，逐漸構建起心理契約，在外部任務和內部需要的激勵下，運用個人能力在組織的有利環(huán)境中產生努力行為，從而實現(xiàn)預期目標，獲得合理報酬（包括物質和精神回報兩方面），分別贏得個人和組織的滿意，并及時反饋給教師本人，以此循環(huán)，開始新一輪的激勵。

（四） 危機與心理契約違背

心理契約可以優(yōu)化，也可能產生惡化。任何組織在發(fā)展過程中，都會產生雇傭矛盾，矛盾產生的根源主要來自于員工心理契約的違背。學校作為管理機構，要在教師心理契約違背前設立預警機制，及時體會到教師心理契約的背離，然后通過溝通與行為糾正、氛圍熏陶等手段，化解教師心中的不滿情緒；如果預警機制失效，心理契約的違背已經產生，教師則會通過日常言行表達出來，更有甚者將提出辭職，這時學校應積極應對，首先應了解心理契約違背的原因，然后通過采取積極補救的措施來挽回，避免一位教師的情緒感染給其他教師，或者同樣的情況再次發(fā)生。如果教師要求辭職，并經調解確認無力挽回，則應妥善為其辦理有關離校手續(xù)，不應在檔案、職稱材料等組織關系方面設卡，從而惡化校內外學校形象，對校內的在職教師和校外有意向應聘的教師產生負面影響。

參考文獻

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(責任編輯 張向鳳)