摘要在現(xiàn)代化經濟飛速發(fā)展的今天，家族企業(yè)在中國經濟主體中的地位越來越重要；然而，家族企業(yè)中用人機制方面出現(xiàn)的弊端也不少。文章就家族企業(yè)人力資源管理所存在的問題進行探討，并給出相應對策，希望能加快我國家族企業(yè)的發(fā)展，從而帶動中國經濟的飛速發(fā)展。

關鍵詞家族企業(yè)；人力資源；管理

作者簡介朱向紅，上海立信會計學院開放經濟與貿易研究中心教授，研究方向：企業(yè)管理，上海，201620

中圖分類號F272.92文獻標識碼A文章編號1007－7723(2009)03－0061－0003

改革開放以來，我國的家族企業(yè)從無到有、從小到大、從少到多、從弱到強，持續(xù)迅猛發(fā)展，顯示出十分旺盛的生命力，取得輝煌的發(fā)展成果，一批頗具規(guī)模經濟效益的家族企業(yè)、家族企業(yè)集團涌現(xiàn)出來并穩(wěn)步發(fā)展。但是，在我國的現(xiàn)實生活中，有一個不爭的事實，就是家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，傳統(tǒng)家族式管理體制的局限性隨著自身規(guī)模擴大和市場化程度的提高而日益彰顯。這種傳統(tǒng)體制的弊端還在于其過分剛性，在于其不能夠提供一種平臺：這種平臺能夠讓任何人都可以通過自己的才能在競爭中改變自己的資源占有狀況，或者說它缺乏使目前處于低級階層的人上升到高級階層的渠道。

一、家族企業(yè)中人力資源管理存在的問題

(一)家庭企業(yè)中，職位機構設置不健全

家族企業(yè)一般沒有專業(yè)的人力資源管理機構，往往是老板自己說了算，重要職務往往是老板的親信擔任，如財務等。還是那種傳統(tǒng)和簡單的人事部式管理，用人機構設置不到位，缺少專業(yè)的現(xiàn)代人力資源管理者，從而形成了與現(xiàn)代人力資源管理極不協(xié)調的管理方式。

(二)在人才認知上。重學歷輕能力

目前家族企業(yè)在人才招聘和引進時，往往不分析工作崗位的需要，不講究職責分工，一味追求職者的高學歷，以致出現(xiàn)了門衛(wèi)必須?？飘厴I(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現(xiàn)象。慕虛名而不求實效，用高學歷裝點企業(yè)門面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經濟效益。當然，家族企業(yè)的企業(yè)主文化層次較低，他們知道人才的重要性，企業(yè)要發(fā)展也確實需要引進大批人才，特別是有一定工作經驗、懂技術、會管理的人才。但如果一味盲目追求高學歷而忽視所用人員的團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質，則是既傷害了自己又傷害了別人。

(三)在人才開發(fā)方面，不重視人才的培養(yǎng)，使員工缺乏發(fā)展空間和成長的機會

目前，就我國家族企業(yè)總體來看，許多私人老板招聘員工時，往往是今天招人，想明天他們就能為公司創(chuàng)造利潤，特別是拒招剛大學畢業(yè)的學生，不愿花時間和金錢、精力去對員工進行一定的培訓，總想坐享其成，去別的公司挖人，造成人員大量流動，盲目跳槽。再加上家族企業(yè)組織結構中的權力機構非家族成員很難進入，這種家庭成員對最高權力的壟斷阻礙了較高素質的非家族成員走向高層決策的道路，限制了他們的發(fā)展空間。這種問題一出現(xiàn)，造成了高級人才的大量流失。

(四)家族企業(yè)往往獎勵和懲罰不平等，這樣就造成了員工之間競爭不公平性

在家族企業(yè)中，企業(yè)內部的激勵和約束機制受到了強勁的挑戰(zhàn)。作為企業(yè)家的親屬或遠親近鄰，他們的貢獻與收入是不對稱的，即不成比例的，盡管他們的貢獻未必比其他員工大，但是他們有可能憑借這種特殊關系得到超額的利益。由于他們的天然特殊性，企業(yè)的其他規(guī)章制度往往對于他們來說，也形同虛設，他們往往在工作中我行我素，即使出現(xiàn)了重大失誤，也大多能憑借裙帶關系逃避或推卸責任。在我們考察一些家族企業(yè)的過程中，經常可聽到“我是董事長什么什么人”之類的話，并引以為榮。這時，在企業(yè)內部，事實上也因而形成了“雙軌形式”或“雙重標準”制度。

(五)員工勞動強度大、待遇低，人才流失嚴重

在家族企業(yè)中，員工工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，薪酬結構不合理等原因都會導致員工跳槽。有些老板片面地認為勞動力市場天天開放，中國人多，什么時間都能招到人。因此，不在乎員工的流動，但他們沒有意識到員工的流失，不僅帶走了一些商業(yè)秘密和客戶，而且還影響了工作的連續(xù)性和工作的質量，給企業(yè)帶來了這樣或那樣的各種損失。

(六)在家族企業(yè)中，往往機制無序。任人唯親，有才能的非家族成員得不到重用

在我國現(xiàn)有階段，家族企業(yè)的發(fā)展一般都是幾個親戚聯(lián)手打天下逐步發(fā)展起來的，當這些企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模以后，家族化一直在他們腦海中揮之不去，這些為企業(yè)的發(fā)展立下汗馬功勞的人往往把自己視為企業(yè)的元老。因此，他們往往會成為企業(yè)的既得利益者以及特權階層。他們有時會用自己的特殊身份將個人凌駕于企業(yè)的制度之上，給企業(yè)的發(fā)展帶來一定的隱患。這樣一來，由于企業(yè)沒有良好的現(xiàn)代管理機制，那些非家族有能力的員工便會受到企業(yè)這種固有的勢力壓抑，無法施展自己的才華，他們這時會主動辭職或被動離開，企業(yè)成長因此受到很大影響。

(七)沒有建立良好的企業(yè)文化和經營理念，缺乏企業(yè)生命力

在家族企業(yè)當中，往往根本沒有企業(yè)文化和經營理念，管理者和老板們只知道讓員工去工作，然后拿工資、獎勵。對于企業(yè)來說，要留住身邊的人才，最好的辦法就是采用企業(yè)文化去熏陶這一機制。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化和經營理念對于一個企業(yè)來說是至關重要的。沒有它，就像一個人沒有生活理想和奮斗目標一樣，喪失了生命力和失去了生活的意義。

(八)家族企業(yè)中。人力資源管理制度很不健全，人力資源管理部門往往也不能行使其權力

家族企業(yè)在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學和合理的制度規(guī)范和安排程序，往往憑老板的以往經驗和主觀判斷，隨意性比較大，感情多于理智，對家族成員格外照顧，因人設職，親戚和朋友不管能力高低都被安排在重要的崗位，得到重任；對家族以外的員工崗位設計不合理、職責過大、要求苛刻，一旦違規(guī)，按嚴格的處罰方式進行處罰，這樣不僅挫傷了非家族企業(yè)成員的工作積極性和能動性，也很難把高素質人員招至麾下。非家族企業(yè)成員感覺自己能提升的可能性很小，又特別害怕受到各種處罰。因此，就抱著為工作而工作的心態(tài)，只是力求把事情做對，不去把事情做好，直至最好。因此，當家族企業(yè)規(guī)模擴大以后，必須建立科學、公正的用人機制，用“規(guī)制”代替“人制”。按制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應多層次和寬跨度的綜合性企業(yè)管理對人才資本的需求。

上面主要討論了家族企業(yè)在人力資源管理進行時所容易出現(xiàn)的各種問題。當然，根據(jù)調查，很多家族企業(yè)的老板和家族企業(yè)的高層管理人員也認識到了自己企業(yè)中所存在的問題，也注意到了這些問題對自己企業(yè)的危害性，正尋找各種方法進行改變這種危害。在這里，筆者提供一些方法，供這些企業(yè)參考和借簽。

二、突破家族制企業(yè)人力資源管理模式

局限的對策

人力資源管理的弊癥，制約了家族企業(yè)的進一步發(fā)展壯大，必須進行管理創(chuàng)新，建立科學合理的現(xiàn)代人力資源管理體系。

(一)建立完善的企業(yè)文化和經營理念，實行以人為本的管理方式

前面所講，企業(yè)必須有一套完善的企業(yè)文化，它是企業(yè)在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規(guī)范，對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把員工和企業(yè)緊緊地聯(lián)系在一起，增加企業(yè)的凝聚力，使員工的工作目標和企業(yè)的目標保持一致，使每個員工產生歸屬感和榮譽感，能把企業(yè)當成自己的家。所以，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化和經營理念是留住人才的重要措施。而一套完善的企業(yè)文化和經營理念必須是在以人為本的企業(yè)管理的基礎上建立的，因為人是企業(yè)的一切力量來源，企業(yè)文化和經營理念必須為人服務。在日常管理中人以為本，理解人、尊重人、關心人、成就人，從充分信任員工開始，到關心員工的疾苦、為員工排憂解難等細節(jié)人手，在員工與員工、員工與領導、員工與企業(yè)之間建立深厚的感情，才能使員工到了企業(yè)如同到了家一樣，不愿輕易辭職離開企業(yè)。企業(yè)文化是一個企業(yè)中全體員工認同的共同價值觀，它具有較強的凝聚功能。經營理念是一個企業(yè)全體員工奮斗的目標，它具有較強能動功能。因此，它們對穩(wěn)定員工起著重要的作用。出色的企業(yè)文化和經營理念所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力是其他吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，是一個員工認真工作的支柱。只有這樣，優(yōu)秀員工才會留下來，為企業(yè)效力。

(二)對“自家人”與“外人”一視同仁

眾所周知，“內外有別”是家族企業(yè)的典型特征。家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束。外人無論多么有能力、多么努力工作，也難以得到家族的真正認同；外人不管表現(xiàn)得如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設防。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退。如果家族企業(yè)的老板們在管理中能做到讓外聘管理人員覺得老板沒把我當外人看，在規(guī)范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁；那么，這個家族企業(yè)的效率和業(yè)績就會大大提高。

(三)建立完善和有效的激勵機制

建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵途徑，它可以更好地激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心地投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現(xiàn)了自己的人生理想，對企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會實現(xiàn)利潤的最大化，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以，建立科學合理的薪酬制度對企業(yè)而言是必不可少的。一套完善、有效和激勵措施應根據(jù)人才的不同特點按需要激勵，適當?shù)臅r間給予適度的激勵，注意激勵的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質激勵和精神激勵相結合的辦法，切實發(fā)揮激勵機制的效能。

(四)建立完善的培訓體系

企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質。家族企業(yè)人員素質本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業(yè)人力素質的提升了。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個培訓計劃，確定培訓對象，針對不同類型的培訓對象制定不同的培訓內容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，如新員工培訓、崗前技能培訓、員工發(fā)展培訓、管理人員培訓，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務技能。任何一項制度，離開了評估便形同虛設。所以，還要對培訓與開發(fā)效果進行評估。

(五)建立完善的人才的培養(yǎng)、選拔機制

家族企業(yè)在用人機制上應采取培養(yǎng)內部員工與招聘外來骨干相結合。企業(yè)創(chuàng)造價值的能力來源于勞動者體內的人力資本，而不管這個人力資本是在家族成員身上還是外來成員身上。家族成員往往是些精于創(chuàng)業(yè)的實干家，只要他們虛心學習現(xiàn)代管理知識，他們中的大部分同樣可以成為勝任管理現(xiàn)代企業(yè)的職業(yè)經理。所以，家族企業(yè)要實現(xiàn)永續(xù)經營一定要高度重視家族成員的培訓和教育，增加家族勢力的人力資本。同時，家族企業(yè)要善于運用“拿來主義”，大力選拔和招聘企業(yè)急需并適用的外來專業(yè)化管理人才，給他們以鍛煉和發(fā)展的平臺，以提高家族企業(yè)的競爭力。

(六)建立公布于眾的考核制度

這一點主要針對家族成員，特別是對家族企業(yè)中企業(yè)主的親信們來說尤為重要。因為現(xiàn)階段許多家族企業(yè)家族成員仗著自己的特殊身份，做出一些超規(guī)則事情來，給企業(yè)的發(fā)展帶來一些不必要的損失，或者說阻礙了企業(yè)的發(fā)展。這時，企業(yè)老板切不可礙于情面，應建立一套完善的考核制度，公布于眾。例如，考勤和獎罰條例等每天都應公布出來，一來是讓家族成員自感自己不對，不再重犯；二來也向非家族成員顯示出本企業(yè)的公平性，讓他們放下在家族企業(yè)中工作有不公平待遇的包袱。對家族成員的錯誤行為，該批評的也要通報批評，以防他們以特殊身份去搞特殊化，讓人們感覺只批評非家族人員的現(xiàn)象在本企業(yè)并不存在。

總之，為了能夠使家族企業(yè)留住優(yōu)秀的人才，家族企業(yè)的老板必須建立一套完善的企業(yè)文化和企業(yè)理念，充分信任員工，使家族人員和企業(yè)員工有一個共同的發(fā)展平臺，對于家族成員也應該和其他員工一樣嚴格按照考核制度行事，而不能搞特殊化。