摘要“EPC”一種國際流行的項目管理方式，在我國現(xiàn)有的電力工程建設模式下，具有明顯的特點和優(yōu)勢。文章闡述在此模式下的全過程投資控制的幾點看法及有效的建議。

關鍵詞“EPC”；電力工程；造價控制；投資管理

作者簡介黃展雄，廣東省電力設計研究院經(jīng)濟師，研究方向：工程投資咨詢與造價管理，廣東廣州，510663

中圖分類號TU723.3文獻標識碼A文章編號]1007－7723(2009)03－0054－0002

一、前言

所謂“EPC”模式，即設計一建造與交鑰匙模式，就是設計、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，由于EPC這種國際流行的項目管理方式具有明顯的特點和優(yōu)勢，已成為越來越多的業(yè)主在電力工程中首選考慮的實施模式。對于業(yè)主而言，“EPC”模式具有顯著的優(yōu)點，但是對于總承包方來說，“EPC”模式卻意味著巨大的責任和繁雜的工作。有鑒于此，為實現(xiàn)最大的投資效益，筆者談幾點對于“EPC”模式下電力工程全過程投資控制的看法。

二、加強設計在項目投資控制中的“龍頭”作用

在“EPC”管理模式之中，設計就是龍頭。只有抓住了龍頭，才能有效地對項目進行費用控制。

一般情況下，工程設計方案一旦確定，設計優(yōu)化大約影響項目總投資10％－15％的效益。所以，必須通過各種方法，加強對設計部門的有效監(jiān)控，才能有效地對費用進行控制。為此，筆者建議：

(一)采用設計標準和標準設計

只有采用設計標準和標準設計，才能合理地利用資源，充分考慮使用、施工、生產(chǎn)和維修要求，保證質量。所以，必須要求設計部門采用設計標準和標準設計，以降低投資、縮短工期。

(二)運用價值工程

運用價值工程的原理，使之以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)項目的必要功能。正確處理好項目建設過程中成本與功能、技術與經(jīng)濟的對立統(tǒng)一關系，使設計與投資形成有機的整體，克服相互脫節(jié)的狀態(tài)，以保證功能和成本處于最佳配置。

(三)嚴格控制設計變更

對于非發(fā)生不可的變更，應盡量提前實現(xiàn)，盡可能地把設計變更控制在設計初期。尤其是對影響工程造價的重大設計變更，更要用先算賬后變更的辦法解決，從而使工程造價得到有效控制。

(四)建立健全對設計部門的經(jīng)濟責任制考核

對合理、經(jīng)濟的設計，按限額造價與設計造價進行比較，節(jié)省部分按比例給予設計部門獎勵。

綜上所述，在“EPC”管理模式下，總承包方作為控制工程投資的核心，對設計部門提出了更高的要求。而設計部門作為設計方案的主體，必須抓住“設計是工程建設的龍頭”這一思路，通過優(yōu)化工程設計，開展限額設計、運用價值工程，加強項目各階段的審查，才能有效而合理地控制整個項目的投資。

三、采購管理——項目投資控制的重點

“EPC”管理模式下，采購費用約占整個總承包合同價款的50％左右。項目采購作為“EPC”管理模式的重要組成部分，持續(xù)于整個項目建設周期之中，也是項目投資控制的重點。

(一)制定設備、材料采購計劃

必須制定詳細的采購計劃。設計與采購密切配合，通過不斷及時地比較計劃與實際完成的差異，隨時糾正發(fā)生的偏差，調整方案，以使所采購的設備、材料性價比最優(yōu)，將采購費用控制在計劃投資之內。對于部分特殊地區(qū)，還要結合實際情況，適當考慮冬雨季貨物運輸問題，在適當時段內增加設備、材料的庫存。

(二)選擇適宜的設備、材料供應商

總承包方應根據(jù)對廠家的資金、信譽、投標報價、質量情況等，選擇可靠的廠家。同時，還應該在采購合同中對相關設備、材料的質量、違約責任的界定處理做出詳細的要求。

四、“EPC”管理模式實施過程中的費用控制

(一)分包合同在招投標階段的控制和管理

“EPC”管理模式下的分包合同招投標是由總承包方編制招標文件，分包方進行報價競爭，分包方中標后與總承包方通過談判簽訂合同，以合同價格為建設工程價格的定價方式。這種方式屬于企業(yè)自主定價，也是市場調節(jié)價。所以，能否控制好投標人的投標報價，是一項電力工程招標工作能否達到預期目標的關鍵，也是對工程造價進行有效控制的關鍵。

1、仔細編寫分包合同及招標文件。分包合同招標文件，是“EPC”管理模式下的分包合同在招投標階段的控制和管理中非常重要的一環(huán)，總承包方應根據(jù)工程現(xiàn)場的實際情況，仔細編寫分包合同招標文件，做到合同條款格式規(guī)范、文字嚴謹，預測工程中有可能發(fā)生的情況，盡量避免工程在實施過程中發(fā)生索賠。

2、嚴格進行資格審查。對分包方必須進行嚴格的資格審查，即對分包方資質要求、組織結構、財務狀況、資源投入、信譽情況等作出評審，防止施工質量差、財務狀況差、信譽差的施工單位參加投標。必要時，還可進行實地考察，詳細了解分包方情況。

3、選擇最優(yōu)分包方?？偝邪皆谫Y格審查后，應對分包方投標文件的技術和商務部分作出詳細的評審，包括對分包方的施工總體布置、施工進度計劃、施工方法和措施、材料和設備、報價構成、管理和技術能力等作出綜合的評價，選擇出最優(yōu)分包方。

4、簽訂分包合同。簽訂分包合同時，要詳細地界定合同雙方的責任和義務，避免日后引起糾紛，以保證工程建設的投資控制工作。

(二)施工階段的控制和管理

工程施工階段大約影響工程造價的5％－20％，工程投資也主要發(fā)生在這一階段。因此，總承包方在施工階段，對工程造價的管理除了加強合同管理、工程結算管理外，重點應加強施工現(xiàn)場的管理，以盡量避免索賠的發(fā)生。

1、控制與管理工程變更。工程項目實施過程中，主要由以下原因產(chǎn)生變更：一是由于發(fā)生了不可預見的事件，如自然或社會原因引起的停工或工期拖延等方面引起的停工。二是由于之前勘察設計工作與現(xiàn)場實際情況發(fā)生出入，導致設計修改或工程量、施工方法等改變。所以，要控制與管理好工程變更，一方面要加強工程現(xiàn)場管理；另一方面要加強設計管理，更要用先進行的技術經(jīng)濟方案比較后變更的辦法解決，從而有效控制工程造價。

2、控制與管理工程索賠。電力工程項目的建設，由于規(guī)模大、工期長和技術復雜等特點，使得工程承包中不可避免地會出現(xiàn)索賠。為了有效控制與管理工程索賠，總承包方首先還是應加強工程現(xiàn)場管理，將索賠盡量消除在萌芽狀態(tài)，以減少損失的發(fā)生。

3、竣工階段的控制和管理。竣工決算是全面考核和檢查合同執(zhí)行情況、檢驗工程建設質量和投資效益的重要環(huán)節(jié)，也是電力工程經(jīng)濟效益的全面反映和工程交付使用的依據(jù)。通過竣工決算，能夠正確反映建設工程的實際造價和投資結果，并且通過竣工決算與預算、概算的對比分析，考核投資控制的工作成效，總結經(jīng)驗教訓，提高未來建設工程的投資效益。

4、管理費用的控制和管理。EPC總承包項目部應制定完善的管理辦法，合理配備人員和設備。在滿足工程需要的情況下，盡量減少浪費，降低管理成本。EPC總承包項目部要結合實際情況，制定與控制成本有關的規(guī)章制度并建立起項目部成本控制和內部監(jiān)督機制。

“EPC”管理模式實施過程中的費用控制任務是比較繁重的，工程投資也主要發(fā)生在這一階段。因此，總承包方在選擇好分包方后，必須加強現(xiàn)場管理，對施工組織設計和施工方案進行認真審查，盡量避免變更和索賠的發(fā)生，從而取得較好的經(jīng)濟效益。

五、結語

綜上所述，電力工程具有規(guī)模大、工期長和技術復雜等特點，影響電力工程投資的原因也很多，而在“EPC”模式下，電力工程投資控制和管理更是一項全面的系統(tǒng)工程，總承包方對工程造價的控制和管理應始終貫穿于項目建設的全過程。在工程建設的各個階段，要采用各種方法、手段實行目標管理，最大限度地提高建設資金的投資效益。