倪　楠

在當(dāng)前的“特殊時(shí)期”，富有遠(yuǎn)見的高科技企業(yè)必須迅速啟動(dòng)危機(jī)管理機(jī)制，以求順利渡過可能持續(xù)兩至三年的產(chǎn)業(yè)蕭條階段

不期而遇的全球金融風(fēng)暴使中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)（特別是軟件和高科技服務(wù)兩個(gè)子產(chǎn)業(yè)）在2008年第四季度突遇困境，“亞洲高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)”10多年來首次出現(xiàn)了明顯減速的跡象。

在當(dāng)前的“特殊時(shí)期”，富有遠(yuǎn)見的高科技企業(yè)必須迅速啟動(dòng)危機(jī)管理機(jī)制，不遺余力地爭(zhēng)取外部資源、持續(xù)提升自身綜合實(shí)力，以求順利渡過可能持續(xù)兩至三年的產(chǎn)業(yè)蕭條階段。企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制包括全面改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、強(qiáng)化市場(chǎng)開拓與市場(chǎng)滲透、厲行開源節(jié)流，同時(shí)也包括人力資源管理體系的重點(diǎn)優(yōu)化。

“一司三薪”與“全員競(jìng)聘”

當(dāng)前中國(guó)高科技企業(yè)人力資源管理關(guān)注的首要問題就是如何在“后金融風(fēng)暴時(shí)期”即時(shí)實(shí)現(xiàn)組織優(yōu)化和人力資本投資收益最大化，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略快速轉(zhuǎn)軌的需要。

由于2008年初《勞動(dòng)合同法》以及相關(guān)配套政策法規(guī)的逐一頒行，“特殊時(shí)期”的大規(guī)模裁員將會(huì)使高科技企業(yè)在經(jīng)濟(jì)、道義以及未來的發(fā)展機(jī)遇上蒙受無法預(yù)估的巨大損失——這是不得已而為之的下策。而“一司三薪”與“全員競(jìng)聘”的組合策略將會(huì)成為優(yōu)化人力資源管理體系，助力高科技企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的一個(gè)明智的選擇。

所謂“一司三薪”就是高科技企業(yè)根據(jù)年度行業(yè)薪酬調(diào)研的結(jié)果，在本公司內(nèi)部同時(shí)采取三種薪酬定位的策略：即對(duì)企業(yè)中高層管理職位和其他關(guān)鍵職位的任職者采取市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬定位，對(duì)企業(yè)非關(guān)鍵職位的任職者采取市場(chǎng)同步的薪酬定位，對(duì)企業(yè)希望裁減、歸并單位/部門的任職者采取市場(chǎng)滯后的薪酬定位的策略。

市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬定位就是將任職者的總體薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定在行業(yè)市場(chǎng)75分位線以上的水平、對(duì)其中的福利薪酬提供菜單式選擇（總成本既定的前提下，福利的具體內(nèi)容和形式由任職者在一定范圍內(nèi)自選，如餐飲、車輛、住房、休假、培訓(xùn)、健身等）、使其總體薪酬收入水平和福利組合在行業(yè)市場(chǎng)上具有高度外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬定位。通過市場(chǎng)領(lǐng)先的薪酬定位能夠極大地強(qiáng)化公司核心團(tuán)隊(duì)的心理優(yōu)越感，激發(fā)其超常的工作積極性和創(chuàng)造性，促使其在“后金融風(fēng)暴時(shí)期”真正發(fā)揮出核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的表率作用。

市場(chǎng)同步的薪酬定位就是將任職者的總體薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定在行業(yè)市場(chǎng)25至50分位線水平的薪酬定位——該定位能夠滿足大多數(shù)非關(guān)鍵職位任職者在“后金融風(fēng)暴時(shí)期”的基本生活保障，使其在外部就業(yè)形勢(shì)不容樂觀的情況下能夠在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間段內(nèi)信守對(duì)企業(yè)的承諾，與企業(yè)共渡難關(guān)。

市場(chǎng)滯后的薪酬定位就是將任職者的總薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定在行業(yè)市場(chǎng)10分位線以下水平的薪酬定位——該定位能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部特定單位/部門任職者的邊緣化，加速其從這些單位/部門自行剝離。

所謂“全員競(jìng)聘”就是在“一司三薪”策略推行一段時(shí)間之后，高科技企業(yè)根據(jù)“特殊時(shí)期”經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，在公司內(nèi)部張榜公示新的組織架構(gòu)、新的全職位清單及其薪酬標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)全體員工參與競(jìng)聘就職的人力資源內(nèi)部選拔策略。新組織架構(gòu)中所有職位的薪酬定位都是市場(chǎng)領(lǐng)先或市場(chǎng)同步的，也就是“一司兩薪”。

“全員競(jìng)聘”策略特別鼓勵(lì)員工競(jìng)聘與個(gè)人當(dāng)前職位不屬同一序列的職位，對(duì)于從公司舊組織結(jié)構(gòu)中自行剝離的任職者同樣提供參與競(jìng)聘的資格?！叭珕T競(jìng)聘”策略要求各級(jí)員工“先全體走下舊車，再全體換乘新車”，通過相對(duì)溫和的方式完成高科技企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的新舊交替。同時(shí)，該策略能夠給企業(yè)內(nèi)部全體員工提供改變個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展路徑的公平機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)全體員工丟掉幻想、克服惰性，不斷提升個(gè)人的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)。

“一司三薪”與“全員競(jìng)聘”的組合策略能夠以較低的成本和較快的速度實(shí)現(xiàn)高科技企業(yè)的組織優(yōu)化和人力資本投資收益最大化。具體計(jì)劃開展前，企業(yè)要在勞動(dòng)合同管理、薪酬管理、員工職業(yè)生涯管理以及其他配套管理制度的制訂、執(zhí)行和內(nèi)部宣傳上下足功夫。

“績(jī)效為王”的薪酬結(jié)構(gòu)

總體而言，高科技企業(yè)的中高層管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效薪酬在總現(xiàn)金收入中的比例要明顯高于基層員工團(tuán)隊(duì)，其中銷售/業(yè)務(wù)序列員工績(jī)效薪酬在總現(xiàn)金收入中的比例要明顯高于其他序列員工。根據(jù)太和顧問行業(yè)薪酬調(diào)查的結(jié)果，2008年度北京軟件企業(yè)高管的績(jī)效薪酬平均占其總現(xiàn)金收入的32.8%，基層員工的績(jī)效薪酬平均僅占其總現(xiàn)金收入的13.2%；而該行業(yè)企業(yè)銷售序列高管的績(jī)效薪酬平均占其總現(xiàn)金收入的44.4%，基層員工的績(jī)效薪酬平均僅占其總現(xiàn)金收入的17.8%。

由于長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代傳統(tǒng)管理模式的影響，中國(guó)高科技企業(yè)普遍強(qiáng)調(diào)薪酬的保健功能，不敢輕易擴(kuò)大績(jī)效薪酬在薪酬總額中的比例，績(jī)效薪酬在員工總現(xiàn)金收入中的實(shí)際比例平均超過50%的企業(yè)很少。有些企業(yè)盡管設(shè)計(jì)了所謂“高比例的績(jī)效薪酬”，但由于缺乏配套的績(jī)效考核機(jī)制或既定的績(jī)效考核機(jī)制從未得到過認(rèn)真的貫徹執(zhí)行，績(jī)效薪酬最終大多轉(zhuǎn)化成了變相的固定薪酬（業(yè)內(nèi)人士亦稱之為“第二固定工資”），使之對(duì)各級(jí)員工的激勵(lì)功能在企業(yè)管理中嚴(yán)重弱化。2003至2007年度接受過太和顧問薪酬設(shè)計(jì)服務(wù)的高科技產(chǎn)業(yè)客戶中，不同程度存在“第二固定工資”的公司高達(dá)70%以上。

在“后金融風(fēng)暴時(shí)期”，為了強(qiáng)化各級(jí)員工的危機(jī)意識(shí)以及破釜沉舟的拼搏精神，就必須全面加大績(jī)效薪酬在總現(xiàn)金收入中的比例并進(jìn)一步強(qiáng)化高科技企業(yè)的績(jī)效考核力度，激勵(lì)各級(jí)員工不斷提升自身的績(jī)效水平，尤其要激勵(lì)各級(jí)管理人員不斷提升本單位/本部門的績(jī)效水平。“特殊時(shí)期”中高層管理人員和銷售/業(yè)務(wù)序列員工的績(jī)效薪酬不應(yīng)低于總現(xiàn)金收入的50%，其他序列基層人員的績(jī)效薪酬不應(yīng)低于總現(xiàn)金收入的30%。

同時(shí)，績(jī)效薪酬的評(píng)估發(fā)放要以科學(xué)績(jī)效指標(biāo)與合理考核標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行為依托。所謂科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)就是各級(jí)員工的績(jī)效指標(biāo)要涵蓋其各個(gè)時(shí)期的關(guān)鍵工作目標(biāo)和關(guān)鍵職責(zé)；所謂合理的考核標(biāo)準(zhǔn)就是比指定考核指標(biāo)所能達(dá)成的歷史平均水平稍高，但任職者經(jīng)過努力可以達(dá)成，一般不超過該指標(biāo)歷史平均水平的20%。

只有薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化中嚴(yán)格遵循“績(jī)效為王”的管理理念并配套以認(rèn)真貫徹落實(shí)的績(jī)效考核制度，高科技企業(yè)才有可能最大限度地保持進(jìn)取精神和發(fā)展動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)“特殊時(shí)期”整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效的最大化。

“跨文化培訓(xùn)”計(jì)劃

全球金融危機(jī)實(shí)際上也給中國(guó)高科技企業(yè)提供了千載難逢的商機(jī)，為適應(yīng)“加快兼并重組和業(yè)務(wù)拓展、迅速建立跨區(qū)域乃至跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)”的戰(zhàn)略要求，中國(guó)高科技企業(yè)就必須大力開展“跨文化培訓(xùn)”計(jì)劃。

跨文化管理問題始終是各國(guó)高科技企業(yè)的軟肋，中國(guó)高科技企業(yè)概莫能外。

當(dāng)高科技企業(yè)在新的國(guó)家（地區(qū)）開展兼并重組或創(chuàng)建新企業(yè)時(shí)，總部派駐人員（主要擔(dān)任子公司高管或在其他關(guān)鍵職位任職）一般都會(huì)對(duì)該國(guó)家（地區(qū)）的法律政策、文化背景和風(fēng)土人情做一定程度的了解，力求在實(shí)際進(jìn)入新國(guó)家（地區(qū)）后能夠迅速展開各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但他們?cè)诔尚星昂统尚泻笸颉懊τ诟黜?xiàng)業(yè)務(wù)”而未能接受系統(tǒng)的“跨文化培訓(xùn)”。更為致命的是：他們常常忽略了當(dāng)?shù)毓蛦T對(duì)于總部所在國(guó)家（地區(qū)）文化以及總部派駐人員價(jià)值觀和行為方式了解的重要性——這經(jīng)常導(dǎo)致跨國(guó)（地區(qū)）企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生文化誤解和交流障礙，甚至還不時(shí)引發(fā)勞資雙方的嚴(yán)重沖突，極大地削弱了企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。例如2008年7月，成立僅兩年的法美合資企業(yè)阿爾卡特--朗訊在持續(xù)惡性虧損、市值縮水六成以后，其法國(guó)董事長(zhǎng)和美國(guó)CEO雙雙離職。該公司遭遇歷史性挫折的一個(gè)重要原因就是法方管理團(tuán)隊(duì)對(duì)跨文化管理嚴(yán)重忽視！

“特殊時(shí)期”的“跨文化培訓(xùn)”計(jì)劃由總部派駐人員“跨文化培訓(xùn)”及當(dāng)?shù)毓蛦T“跨文化培訓(xùn)”兩部分組成?？偛颗神v人員“跨文化培訓(xùn)”的內(nèi)容包括派駐國(guó)（地區(qū)）概況、政治制度、法律政策、社會(huì)文化、民俗文化、宗教文化、相關(guān)地域文化、管理文化和語言培訓(xùn)等內(nèi)容，目的在于增進(jìn)總部派駐人員對(duì)派駐國(guó)（地區(qū)）語言文化和企業(yè)管理特點(diǎn)的全面深入了解。在成行前要系統(tǒng)開展一次，到達(dá)派駐國(guó)（地區(qū)）之后的第一時(shí)間還要系統(tǒng)開展一次，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)應(yīng)選取本國(guó)及派駐國(guó)（地區(qū)）有影響力的語言文化培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)。

當(dāng)?shù)毓蛦T“跨文化培訓(xùn)”的內(nèi)容包括總部所在國(guó)（地區(qū)）概況、政治文化、法律文化、社會(huì)文化、民俗文化、宗教文化、管理文化培訓(xùn)等內(nèi)容，目的在于增進(jìn)當(dāng)?shù)毓蛦T對(duì)總部所在國(guó)（地區(qū)）語言文化和企業(yè)管理特點(diǎn)的全面深入了解。當(dāng)?shù)毓蛦T“跨文化培訓(xùn)”要在總部派駐人員進(jìn)入工作現(xiàn)場(chǎng)的第一時(shí)間開展，該培訓(xùn)的師資沒有比總部派駐人員本身更合適的了。

“跨文化培訓(xùn)”可采取課堂講授、專題研討、座談交流、角色扮演、情景模擬、參觀觀摩等多種生動(dòng)活潑的形式，讓大家在相互了解的基礎(chǔ)上相互信任、相互尊重進(jìn)而為“特殊時(shí)期”的共同事業(yè)而齊心協(xié)力。

當(dāng)?shù)毓芾韺邮锹?lián)結(jié)總部派駐人員與當(dāng)?shù)鼗鶎訂T工的橋梁和紐帶，是總部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)理念和文化價(jià)值觀在子公司貫徹落實(shí)的關(guān)鍵，因此，對(duì)他們的“跨文化培訓(xùn)”是當(dāng)?shù)毓蛦T“跨文化培訓(xùn)”的重點(diǎn)。當(dāng)?shù)毓芾韺訉?duì)總部所在國(guó)家（地區(qū)）的文化理解達(dá)到很高的境界，對(duì)總部派駐人員的信念體系、思維方式和行為方式了如執(zhí)掌并與其建立起和諧融洽的工作關(guān)系后，他們就能積極有效地支持、配合總部派駐人員的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，將總部的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)理念和文化價(jià)值觀及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地傳遞給全體下屬員工。

先進(jìn)、積極、健康的混合型企業(yè)文化就能在雙方的交流碰撞中生根、開花、發(fā)芽、結(jié)果——這種混合型企業(yè)文化吸收了各自國(guó)家（地區(qū)）社會(huì)文化和管理文化的精華，摒棄了各自文化中的糟粕并與子公司所在地的地域文化水乳交融，以“取長(zhǎng)補(bǔ)短、兼容并蓄、求同存異、差別管理”為特色，能夠有效維護(hù)企業(yè)的最高利益和各階層員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，幫助企業(yè)在“特殊時(shí)期”不斷贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（本文作者為太和顧問）