高　雷　張　杰

摘要：隨著江蘇省國有企業(yè)改革的推進(jìn)，完善公司治理結(jié)構(gòu)成為江蘇國企改革的重點(diǎn)。文章基于國內(nèi)外相關(guān)研究理論，并緊密聯(lián)系江蘇國企的實(shí)際情況，以江蘇省國有上市公司為例，深入分析了江蘇國企改革與公司治理中存在的問題，并提出了相應(yīng)的政策建議：健全股權(quán)結(jié)構(gòu)，降低國有股比例，增加流通股比例，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，逐步實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化；完善董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)；建立有效的經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，培育和發(fā)展經(jīng)理人市場。

關(guān)鍵詞：江蘇?。粐衅髽I(yè)；改革；公司治理

一、研究現(xiàn)狀述評(píng)

江蘇省國有企業(yè)是江蘇經(jīng)濟(jì)命脈，承擔(dān)著建設(shè)江蘇社會(huì)主義的重任。江蘇經(jīng)濟(jì)的增長離不開江蘇國企財(cái)富的增加，而江蘇國企財(cái)富的增加又離不開良好的公司體制和公司治理。如何建立和完善適應(yīng)江蘇省情并與國際接軌的公司體制與公司治理，是江蘇國企當(dāng)前面臨的重大問題。

江蘇省國企改革的重點(diǎn)是健全現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)(江蘇發(fā)改委《江蘇省2008年經(jīng)濟(jì)體制改革要點(diǎn)》)?，F(xiàn)階段健全現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，改善公司治理已成為江蘇國企改革的中心環(huán)節(jié)。經(jīng)過多年實(shí)踐，江蘇國企在完善公司治理結(jié)構(gòu)方面有了一定進(jìn)展，如江蘇省屬國企集團(tuán)母公司從2004年開始開展外部董事試點(diǎn)。但江蘇國企在改革過程中形成的公司治理結(jié)構(gòu)具有和其他省份的國企相同的缺陷，如國有股股東缺位和內(nèi)部人控制問題、經(jīng)理層的激勵(lì)約束機(jī)制不完善、國有股“一股獨(dú)大”及股權(quán)結(jié)構(gòu)單一、經(jīng)理選拔方式不合理、董事會(huì)運(yùn)作失效等。江蘇省國企改革過程中公司治理面臨的重要問題是產(chǎn)權(quán)問題。黎志成、張國宏(2005)認(rèn)為，只有在產(chǎn)權(quán)改革的基礎(chǔ)上才能建立真正有效的公司治理。楊瑞龍、鄭志(2001)指出，理想狀態(tài)下的法人治理結(jié)構(gòu)應(yīng)是公司股東與經(jīng)營者在產(chǎn)權(quán)清晰基礎(chǔ)上的責(zé)權(quán)明確、相互制衡、相互協(xié)調(diào)、相輔相成的關(guān)系。由于“所有者缺位”，江蘇國企存在嚴(yán)重的公司治理問題。周曉光(2008)和高雷等(2006a)提出，管理者持股能實(shí)現(xiàn)國企產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的帕累托改進(jìn)，股權(quán)集中、管理層持股和董事會(huì)獨(dú)立運(yùn)作能提高公司治理水平。國有股一股獨(dú)大使得控股上市公司的江蘇國企集團(tuán)掏空嚴(yán)重。高雷等(2006a)和白重恩等(2005)發(fā)現(xiàn)，多股同大的股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理層持股、產(chǎn)品市場的競爭、獨(dú)立董事和法律保護(hù)能減少控股股東的掏空。

以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心的江蘇國企改革當(dāng)前面臨的一個(gè)主要難題是如何破除壟斷。壟斷性國企的改革是江蘇國企改革的重點(diǎn)之一。鄧偉、余建國(2008)指出國企的壟斷程度不斷提高。唐要家、唐春暉(2003)建議建立競爭性產(chǎn)品市場來破除國企壟斷。張青(2007)提出，要從市場結(jié)構(gòu)改革、國有經(jīng)濟(jì)布局調(diào)整、民營化改革及政府管制體制改革四個(gè)方面人手對(duì)自然壟斷行業(yè)國企進(jìn)行改革。江蘇國企的經(jīng)濟(jì)和行政壟斷不利于江蘇國有經(jīng)濟(jì)發(fā)展，破除壟斷是江蘇國企改革要解決的重要問題。

從完善公司治理的角度推動(dòng)國企改革是促進(jìn)江蘇國企更快速發(fā)展的必要措施和重要手段。江蘇國有上市公司代表了江蘇國企改革的方向：本文以江蘇省國有上市公司為例，對(duì)江蘇省國企改革與公司治理進(jìn)行深入研究，以找出江蘇省國企改革和公司治理發(fā)展的方向，為國企改革和公司治理實(shí)踐提供理論指導(dǎo)與政策借鑒。

二、江蘇國企改革與治理中存在的問題

1股權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中，流通股比例過少。江蘇國企經(jīng)過幾年的發(fā)展，社會(huì)各類非國有股的不斷注入，有效地改善了股權(quán)結(jié)構(gòu)；但就目前而言，江蘇國企的股權(quán)仍過于集中。以江蘇國有上市公司為例，2007年第一大股東持股比例平均為38.3％，第二至第十大股東持股比例之和平均為15.8％，即使第二至第十大股東聯(lián)合起來仍不能與第一大股東抗衡。同時(shí)，上市公司中發(fā)起人股的不流通客觀上造成大、小股東權(quán)益失衡，引發(fā)上市公司運(yùn)作實(shí)質(zhì)為“內(nèi)部人控制”。關(guān)聯(lián)企業(yè)挪用上市公司資金，損害了中小股東的利益，成為上市公司再發(fā)展的潛在隱患。截至2007年末，江蘇國有上市公司的流通股比例僅占49.8％。流通股比例過低容易導(dǎo)致公司股票被莊家操縱，造成公司股價(jià)頻繁地異常波動(dòng)。同時(shí)，流通股比例過低使得外部投資者很難參與上市公司的公司治理，無法與內(nèi)部股東“同股同權(quán)”。國有股“一股獨(dú)大”的情況往往使股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層都為控股股東所操縱，從而使得這些所謂的權(quán)力分工與制衡機(jī)制形同虛設(shè)，極大地削弱了中小股東的法定權(quán)力和合法權(quán)益：而國有股大股東控制實(shí)質(zhì)上就是政府控制(高雷等，2006)，股權(quán)過分集中導(dǎo)致非效率治理，企業(yè)經(jīng)營機(jī)制難以真正轉(zhuǎn)換，決策政企難分，改制后的股份公司成為原有國企的“翻版”。

2董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)未充分發(fā)揮作用，缺乏有效的董事、監(jiān)事選拔制度。江蘇省國企雖然大多構(gòu)建了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等新三會(huì)治理結(jié)構(gòu)框架，但其有效的約束與制衡機(jī)制發(fā)揮不盡充分，部分上市公司與其控股集團(tuán)公司高管人員職務(wù)交叉現(xiàn)象嚴(yán)重。經(jīng)理層缺乏獨(dú)立性，董事會(huì)成員與經(jīng)理人員高度重合，或者執(zhí)行董事在董事會(huì)中占優(yōu)勢，導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”。通過查閱江蘇省國有上市公司年報(bào)，我們可知，至2007年末，江蘇國有上市公司兩職兼任的公司占18％，兩者不為同一人、但總經(jīng)理兼任董事的公司占72％。此外，在很多公司。副總經(jīng)理兼任董事。由于經(jīng)營管理層占據(jù)了董事會(huì)的大多數(shù)席位，董事會(huì)中形成了內(nèi)部董事占優(yōu)的格局，即董事會(huì)由內(nèi)部人所控制了。由大股東掌握或由內(nèi)部人控制的董事會(huì)獨(dú)立性低。起不到應(yīng)有的監(jiān)督作用，難以保證健全的經(jīng)營、決策機(jī)制。外部董事制度自2004年起在江蘇省試點(diǎn)。但剛剛起步，作用有限，債權(quán)銀行介入公司運(yùn)作制度在江蘇又沒有普遍推行。在董事人才選拔方面，江蘇國企也缺少科學(xué)合理的選拔機(jī)制，外部董事和職工董事比例過低。許多江蘇國企的董事任命與解聘均直接源于上級(jí)行政命令而無需股東大會(huì)的民主選舉，董事會(huì)因此成為政府的行政命令的中介。雖然有部分江蘇國企開始實(shí)行了外部董事和職工董事制度，在一定程度上改善了公司治理機(jī)制，但是由于獨(dú)立董事、外部董事和職工董事的具體選拔過程仍相對(duì)缺乏獨(dú)立性、科學(xué)性和市場化，這種形式上較好的制度在實(shí)際效果方面仍有待考察。江蘇省國企的監(jiān)事會(huì)缺乏獨(dú)立性，職工監(jiān)事、外部監(jiān)事比例過少。監(jiān)事會(huì)的主要職責(zé)是監(jiān)督董事和經(jīng)理的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)，所以監(jiān)事須具有財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)方面的知識(shí)。江蘇國企的監(jiān)事會(huì)雖由股東會(huì)選舉產(chǎn)生，但監(jiān)事人選往往受制于董事會(huì)。在江蘇省國企改革過程中，許多企業(yè)在規(guī)范公司治理方面只重視了董事會(huì)的作用而忽視了監(jiān)事會(huì)的地位，使監(jiān)事會(huì)成為一個(gè)受到董事會(huì)控制的議事機(jī)構(gòu)。監(jiān)事的任免標(biāo)準(zhǔn)容易政治化，往往由上級(jí)主管部門及其黨委會(huì)決定。這種監(jiān)事任免機(jī)制難以選拔出精通財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的高素質(zhì)監(jiān)事人選，破壞了公司治理的制衡機(jī)制。此外，江蘇國企的監(jiān)事多以兼職身份出現(xiàn)，所領(lǐng)取報(bào)酬來自屬于非監(jiān)事職務(wù)的另一工作崗位、不能全力行使職權(quán)，并受制于另一工作崗

位的影響，缺乏行使監(jiān)事職權(quán)的動(dòng)力和積極性。作為職工代表的監(jiān)事比例過小，難以發(fā)揮作用，同時(shí)由于其自身素質(zhì)和能力的欠缺、對(duì)公司內(nèi)部重大事務(wù)的不熟悉，以及他和公司董事會(huì)、經(jīng)理層存在著上下級(jí)管理與被管理關(guān)系，難以形成有效的監(jiān)督制約。而獨(dú)立性相對(duì)較強(qiáng)的外部監(jiān)事在江蘇國企監(jiān)事會(huì)中所占比例還很小，發(fā)揮不了太大的作用。

3缺乏有效的經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制。目前，江蘇國企經(jīng)理人員的選聘和解聘制度仍帶有嚴(yán)重的行政色彩。經(jīng)理人員的任命與解聘很大程度上由上級(jí)主管部門決定，對(duì)其考核的主要依據(jù)是行政表現(xiàn)而非經(jīng)營業(yè)績。上級(jí)主管部門行政委派的經(jīng)理人員不一定具有真正的經(jīng)營管理才能，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為追求自己任期內(nèi)的政績而不顧企業(yè)的長期發(fā)展，將完成上級(jí)制定的行政計(jì)劃作為第一目標(biāo)，而不是實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值升值。江蘇國企激勵(lì)機(jī)制的不健全，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)不合理。大多數(shù)高管在股東單位與被控股公司雙重任職：報(bào)酬形式單一，大多數(shù)高管是采用工資加獎(jiǎng)金的報(bào)酬方式，實(shí)行年薪制的很少；高管的個(gè)人收入與公司業(yè)績未建立規(guī)范聯(lián)系。而作為對(duì)經(jīng)營者最重要的激勵(lì)形式之一的股權(quán)激勵(lì)盡管在西方以很普遍，但在江蘇省尚處于剛起步階段。以江蘇國有上市公司為例，截至2007年底，僅18％的國有上市公司實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)，且持股比例均較低，大多數(shù)國有上市公司并沒有實(shí)行股激勵(lì)。經(jīng)營者持股數(shù)量偏小使得經(jīng)理人員不能將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)或所有者的目標(biāo)很好地統(tǒng)一起來，不能產(chǎn)生真正有效的激勵(lì)作用。由于激勵(lì)機(jī)制不健全，經(jīng)理人員缺乏治理好公司的有效動(dòng)機(jī)，往往追求個(gè)人效用最大化，甚至利用手中職權(quán)進(jìn)行“內(nèi)部人控制”和“尋租”，產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)現(xiàn)有激勵(lì)之下獲得的顯性報(bào)酬不如約束之外獲取的隱性收入時(shí)，經(jīng)營者就會(huì)最大限度地獲取“控制權(quán)收益”。而目前江蘇省對(duì)經(jīng)營者的行為也缺乏合適的約束機(jī)制，尚未形成具有競爭性的代理人市場，不能對(duì)現(xiàn)任的經(jīng)理人員構(gòu)成職位威脅。

三、推進(jìn)江蘇國企改革與公司治理的政策建議

1健全股權(quán)結(jié)構(gòu)，降低國有股比例，增加流通股比例，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，逐步實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。江蘇國企的股權(quán)過分集中，應(yīng)當(dāng)適度分散，將國家持股為主的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式變?yōu)榉ㄈ顺止蔀橹鞯亩嘣蓹?quán)結(jié)構(gòu)模式。法人持股為主的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式既可以大大地降低國家股過分集中帶來的政企不分問題，又可以解決國有股股權(quán)主體不清的問題，同時(shí)有利于外部大股東參與到上市公司的內(nèi)部治理，對(duì)管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督。因此，政府應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)企業(yè)法人之間交叉持股。

江蘇國企實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的另外一個(gè)方法就是要引進(jìn)各類機(jī)構(gòu)投資者。高雷、張杰(2008)發(fā)現(xiàn)，機(jī)構(gòu)投資者能有效參與公司治理，并發(fā)揮積極作用。由于許多公司召開股東大會(huì)時(shí)都對(duì)與會(huì)股東有最少持股量的規(guī)定，大量中小股東無法通過參加股東大會(huì)來直接行使權(quán)力，其后果是加劇了內(nèi)部人控制；通過大力發(fā)展機(jī)構(gòu)投資者，中小股東就可以依靠機(jī)構(gòu)投資者監(jiān)督公司管理層。江蘇國企可以通過加強(qiáng)機(jī)構(gòu)投資者持股來改善股權(quán)結(jié)構(gòu)。在公司治理中，機(jī)構(gòu)投資者雖然難以與一股獨(dú)大的國有控股股東全面抗衡，但可以通過在證券市場上大量出售股票的方式表達(dá)不滿，使公司股價(jià)下跌，并籍此向外界傳遞信息。公司管理層在這種情況下會(huì)被迫加強(qiáng)對(duì)股東利益的重視。

江蘇國企可以通過發(fā)行債券的方式籌集資金，對(duì)國有股進(jìn)行回購，實(shí)現(xiàn)國有股的減持，同時(shí)對(duì)非流通股的投票權(quán)進(jìn)行限制。在減持國有股和使非流通股向流通股的過程中，國有股東需要在二級(jí)市場上出售股票，可能會(huì)對(duì)公司股價(jià)造成不利影響。為了避免公司股價(jià)的大幅下跌，國有股減持要有序進(jìn)行。國有股東可以承諾、當(dāng)公司股價(jià)達(dá)到多少時(shí)就減少，當(dāng)股價(jià)低于多少時(shí)就自動(dòng)鎖定，不再減持。此外，為保證廣大流通股東的權(quán)利，在非流通股占絕大部分的情況下，江蘇國企可以對(duì)非流通股票的投票權(quán)進(jìn)行限制。傳統(tǒng)的一股一票制使得控股股東決定著公司的經(jīng)營決策中的重大事項(xiàng)，中小股東很難對(duì)其起到真正的制衡作用?？梢钥紤]對(duì)大股東的投票權(quán)進(jìn)行限制，由政府明確制定非流通股持股比例標(biāo)準(zhǔn)，持有的非流通股比例在此標(biāo)準(zhǔn)之下時(shí)實(shí)行一股一票，超過此標(biāo)準(zhǔn)的部分按十股一票或一百股一票來計(jì)算，以有效地制衡大股東、保護(hù)中小投資者利益。

2完善董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)。董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)是上市公司內(nèi)部最重要的治理機(jī)制，在公司治理中發(fā)揮著重要作用。優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)首先要減少內(nèi)部董事，并相應(yīng)地增加外部董事。特別是要有一定數(shù)量的專業(yè)知識(shí)扎實(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)豐富并具有獨(dú)立判斷能力的獨(dú)立董事。內(nèi)外董事的合理構(gòu)成，在一定程度上也限制了董事與經(jīng)理班子成員過多的交叉任職，從而保證了董事會(huì)對(duì)經(jīng)理人員監(jiān)督的有效和約束機(jī)制。經(jīng)我們調(diào)查，江蘇國有上市公司的獨(dú)立董事比例平均僅占35.1％，且至2007年末有18％的公司董事長兼任總經(jīng)理，導(dǎo)致獨(dú)立董事在公司治理中的作用大打折扣。因此，須提高獨(dú)立董事比例，使獨(dú)立董事在董事會(huì)和關(guān)鍵委員中發(fā)揮主導(dǎo)作用，在董事長兼任總經(jīng)理的公司要增設(shè)獨(dú)立董事以加強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性。其次，由江蘇省政府牽頭。設(shè)立獨(dú)立的外部董事，實(shí)行董事問責(zé)制度，下設(shè)審計(jì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)國企經(jīng)理層的受托責(zé)任進(jìn)行審核和評(píng)價(jià)。再次，可以推行外部董事制度。江蘇省屬國企集團(tuán)母公司已開展外部董事試點(diǎn)，這對(duì)于控制企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)具有十分重要的意義，但選聘外部董事的機(jī)制還需進(jìn)一步完善。最后，江蘇省需要建立有效的董事人力資源市場，通過市場來有效地區(qū)分“優(yōu)質(zhì)董事”和“劣質(zhì)董事”，并給予相應(yīng)的激勵(lì)。

江蘇國企要增強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性。首先，要從經(jīng)濟(jì)上保證監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性，股東大會(huì)要明確規(guī)定監(jiān)事會(huì)的各項(xiàng)費(fèi)用如監(jiān)事的收入、福利及監(jiān)督執(zhí)行費(fèi)用的來源。其次，適度擴(kuò)大監(jiān)事會(huì)規(guī)模，增加職工監(jiān)事和外部監(jiān)事的比例。管理層對(duì)職工監(jiān)事的待遇及職位變動(dòng)的安排和處理應(yīng)在與監(jiān)事會(huì)協(xié)商后才能做出決定。以保證職工監(jiān)事的獨(dú)立性。監(jiān)事會(huì)中內(nèi)部成員的數(shù)量不宜過多，應(yīng)以外聘的經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)、法律方面的專家為主。再次，國企還應(yīng)推行外部監(jiān)事制度，實(shí)行政府外派監(jiān)事會(huì)主席制以防董事會(huì)濫用權(quán)力。并明確規(guī)定公司監(jiān)事會(huì)中非股東、中小股東、職工等產(chǎn)生的監(jiān)事比例，改變目前監(jiān)事會(huì)與公司大股東單位關(guān)系密切的狀況。最后，落實(shí)《公司法》規(guī)定的監(jiān)事必須列席董事會(huì)制度。以實(shí)現(xiàn)全過程監(jiān)督，對(duì)監(jiān)督不力的監(jiān)事給予行政處分乃至追究刑事責(zé)任。

3建立有效的經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，培育和發(fā)展經(jīng)理人市場。江蘇國企應(yīng)將經(jīng)營者報(bào)酬與公司績效合理有效地掛鉤，改現(xiàn)有的工資加獎(jiǎng)金制為年薪制。江蘇國企可以將董事和主要經(jīng)理人員的報(bào)酬分為兩個(gè)部分：固定收入和風(fēng)險(xiǎn)收入。固定收入部分根據(jù)每個(gè)人從事的崗位及公司經(jīng)營管理情況確定，但不能太高，以避免激勵(lì)效果下降。風(fēng)險(xiǎn)收入部分則完全由公司業(yè)績掛鉤。同時(shí)，江蘇國企加大股權(quán)激勵(lì)的力度，增強(qiáng)管理者持股比例。普及管理層持股制度，通過賦予經(jīng)理人員一定比例的剩余索取權(quán)以激勵(lì)其積極運(yùn)用控制權(quán)。經(jīng)營者的激勵(lì)不只限于貨幣形式，還可以采取一些非貨幣形式，如在職消費(fèi)和帶薪度假等。

在對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行激勵(lì)的同時(shí)，也要對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行考核。江蘇國企可以通過建立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，通過內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)和外部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的績效進(jìn)行評(píng)估。以甄別經(jīng)營者的業(yè)績真假，并根據(jù)審計(jì)后的真實(shí)業(yè)績對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。同時(shí)，江蘇國企還要建立薪酬披露制度，做到經(jīng)營者的報(bào)酬公開、透明、合理，使經(jīng)營者接受更多外界監(jiān)督。

江蘇省要積極培育和發(fā)展經(jīng)理人市場，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者人才選聘機(jī)制的市場化，發(fā)揮市場對(duì)經(jīng)理人員的優(yōu)化配置作用，實(shí)行董事會(huì)選聘經(jīng)理人員的制度。經(jīng)理人市場可以提供經(jīng)理人才信息并對(duì)經(jīng)理人員的能力做出合理的評(píng)價(jià)，還可以協(xié)同企業(yè)建立一套能科學(xué)選擇和評(píng)價(jià)經(jīng)理的系統(tǒng)體系，形成高效的經(jīng)理人才市場競爭機(jī)制。江蘇省政府要建立或鼓勵(lì)中介機(jī)構(gòu)建立企業(yè)經(jīng)營者職業(yè)聲譽(yù)檔案，并逐步擴(kuò)大為評(píng)價(jià)體系，要終止經(jīng)營業(yè)績不佳的經(jīng)理職業(yè)生涯，形成高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人階層，要建立經(jīng)理經(jīng)營責(zé)任終生追償制度，從而使經(jīng)營者的“偷懶”和不法行為遲早受到市場懲罰。