尚　希

在再造寶潔的八年時(shí)間里，雷富禮將寶潔從危機(jī)重重之中帶向復(fù)興之路。雷富禮不僅重建了公司架構(gòu)，讓寶潔產(chǎn)品重回市場(chǎng)霸主地位，并再一次燃起寶潔的創(chuàng)新精神。雷富禮說(shuō)，寶潔的DNA就是創(chuàng)新。

雷富禮簡(jiǎn)介

1969年，畢業(yè)于漢密爾頓大學(xué)，獲得文學(xué)學(xué)士學(xué)位；

1970-1975年，服役于美國(guó)海軍；

1977年，畢業(yè)于哈佛大學(xué)，獲MBA學(xué)位，同年加入寶潔；

1977-1982年，從品牌助理提升為品牌經(jīng)理；

1988年，擔(dān)任洗滌、PS&D分部的總經(jīng)理；

1994年，擔(dān)任集團(tuán)副總裁；

1995年，擔(dān)任集團(tuán)執(zhí)行副總裁；

2000年，當(dāng)選為公司CEO和總裁；

2002年，當(dāng)選為寶潔集團(tuán)董事長(zhǎng)。

雷富禮創(chuàng)新語(yǔ)錄

1.要取得成功，公司不應(yīng)把創(chuàng)新視為僅僅是特別的人應(yīng)該做的事，而是應(yīng)將創(chuàng)新看作是常規(guī)、系統(tǒng)的一件事來(lái)做，發(fā)揮每位員工的才能。

2.創(chuàng)新是推動(dòng)我們的商業(yè)模式和商業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。

3.我們把創(chuàng)新定義為產(chǎn)生新的產(chǎn)品或新的服務(wù)，不僅為顧客創(chuàng)造更好的消費(fèi)體驗(yàn)，而且為公司帶來(lái)銷售和利潤(rùn)。

4.寶潔曾陷入糟糕的習(xí)慣，花費(fèi)過(guò)多時(shí)間把腦袋放在電腦前，花費(fèi)過(guò)多時(shí)間互相發(fā)郵件。以后將不再如此了。

5.任何人在世界上的任何一個(gè)車庫(kù)，都有可能想出一個(gè)也許對(duì)我們某項(xiàng)產(chǎn)品有重要意義的創(chuàng)意。我們希望他們能將這些主意帶給寶潔。

雷富禮不是寶潔的創(chuàng)始人，他只是普通的一任CEO，但卻被人們稱為是再造寶潔的功臣。

在雷富禮位于辛辛那提家中的小書房里，掛著一副一個(gè)人深陷在蜘蛛網(wǎng)中的畫。也許畫中的那人便是雷富禮自己，因?yàn)樵谒犹鎸殱岰EO一職時(shí)，所面臨的正是一張危機(jī)重重的網(wǎng)。

上一任總裁德克雅各，可謂是寶潔歷史上“壽命”最短的CEO。他曾計(jì)劃推出一系列新品牌，但這些產(chǎn)品卻從未受到客戶歡迎。與此同時(shí)，已在市場(chǎng)上風(fēng)靡多年的老品牌銷售額卻不斷下滑，市場(chǎng)持續(xù)萎縮。他錯(cuò)誤地預(yù)測(cè)過(guò)兩次公司收益，致使寶潔的股價(jià)狂跌，總市值大幅縮水。一時(shí)間，公司內(nèi)部怨聲四起，雷富禮的臨危受命也自然得到大家的支持。2000年6月，雷富禮正式出任寶潔首席執(zhí)行官。

隊(duì)伍洗牌

雷富禮上任第一件事，便是對(duì)管理層提出新的要求：維護(hù)老品牌，放棄新嘗試。這一決策，讓備受顧客信賴的老品牌重新獲得巨大市場(chǎng)份額，公司股價(jià)也連連上漲。

上任不久，他替換掉了一半以上的集團(tuán)官員，超過(guò)寶潔歷史上任何一位CEO換人的比例。同時(shí)，雷富禮還倡導(dǎo)高管團(tuán)隊(duì)來(lái)源地的多樣化。防止產(chǎn)生種族主義。 此外，他跳過(guò)78位有較高資歷的總經(jīng)理，任命42歲的德珀拉·亨勒塔出任北美幼兒保健品分部的負(fù)責(zé)人，還安排大量女性員工進(jìn)入管理高層。這一切前所未有的改變，也讓寶潔煥然一新。

如此大手筆的人員調(diào)整，并沒(méi)有為雷富禮招來(lái)非議。因?yàn)槿藗兌己芮宄?，在寶潔，沒(méi)有第二個(gè)人比雷富禮更了解公司的人員情況。每個(gè)周日晚上，雷富禮不會(huì)邀請(qǐng)公司負(fù)責(zé)技術(shù)或市場(chǎng)的總裁，而是會(huì)見集團(tuán)的人力資源總裁理查德·安托萬(wàn)，閱讀并親自審批公司200名高級(jí)總裁的工作業(yè)績(jī)報(bào)告。“我所做的事，沒(méi)有一件比協(xié)助培育出其他領(lǐng)導(dǎo)人更具長(zhǎng)期的影響力?！痹诶赘欢Y眼中，培養(yǎng)人才是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。

“消費(fèi)者才是老板”

“消費(fèi)者才是老板”，這是雷富禮經(jīng)常掛在嘴邊的話。作為首席執(zhí)行官的他也似乎更愿意把自己定位成首席創(chuàng)新官。

在過(guò)去幾年里，寶潔公司經(jīng)歷了重要改變，其中之一是把消費(fèi)者放在創(chuàng)新流程的中心。這個(gè)流程始于搜尋創(chuàng)意，止于產(chǎn)品被購(gòu)買。只有真正改善消費(fèi)品質(zhì)、改善消費(fèi)者生活的創(chuàng)新對(duì)寶潔來(lái)說(shuō)才是最具價(jià)值的。

雷富禮上任之前，Downy織物柔順劑在墨西哥市場(chǎng)上表現(xiàn)一直不佳，寶潔吃不準(zhǔn)到底要怎樣改善這一狀況。為了做出改變，雷富禮要求員工親身去體驗(yàn)?zāi)鞲鐙D女的生活。體驗(yàn)過(guò)后，人們驚訝的發(fā)現(xiàn)：低收入的墨西哥主婦對(duì)衣服的洗燙非常認(rèn)真。她們洗燙衣服的時(shí)間超過(guò)花在其他所有家務(wù)上的時(shí)間，超過(guò)90%的人會(huì)使用柔順劑，就算是用手洗衣服的人也是如此，她們對(duì)于柔順劑的性能也有很高的標(biāo)準(zhǔn)。但唯一的麻煩就是，洗燙衣服費(fèi)力又費(fèi)時(shí)，多次洗漂會(huì)耗費(fèi)大量的水。

當(dāng)這些信息反饋給研發(fā)部門之后，很快就拿出了方案：使用Downy，能節(jié)省大量的時(shí)間、精力和水。新產(chǎn)品一上市就熱銷，還得到了墨西哥水務(wù)與環(huán)境署的推薦。

“除非你清楚目標(biāo)消費(fèi)者是誰(shuí)以及她們要的是什么，否則創(chuàng)新就不可能取得成功。弄清她是誰(shuí)，她想要的是什么，然后把她要的東西提供給她。創(chuàng)新就這么簡(jiǎn)單，并沒(méi)有什么深藏的秘密?！边@就是雷富禮堅(jiān)持的觀點(diǎn)。

重塑文化

作為一個(gè)擁有100多年歷史的企業(yè)，如何時(shí)刻保持年輕、開放的企業(yè)氛圍是維持企業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵。雷富禮的上任重新燃起了寶潔的創(chuàng)新精神，最終把寶潔從一家墨守成規(guī)、內(nèi)向型的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患腋娱_放、外向型的公司。

為了建造一個(gè)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)，雷富禮創(chuàng)建了被他稱為“創(chuàng)新體育館”的地方，用以訓(xùn)練經(jīng)理們用新的設(shè)計(jì)思維思考。他還組建了由非寶潔人員組成的設(shè)計(jì)委員會(huì)，提供獨(dú)立的對(duì)產(chǎn)品、品牌擴(kuò)展及市場(chǎng)的預(yù)期和看法。

公司內(nèi)部網(wǎng)還設(shè)立了“問(wèn)我Ask Me”欄目，涵蓋世界各地10000名技術(shù)人員，任何人有問(wèn)題或需求，可以提出來(lái)，這些問(wèn)題和需求能直接傳達(dá)到在相關(guān)特殊領(lǐng)域有專長(zhǎng)的人手里。 2001年，雷富禮設(shè)置了一個(gè)新職位：設(shè)計(jì)、創(chuàng)新和戰(zhàn)略副總裁，由53歲的Claudia B. Kotchka擔(dān)任。盡管當(dāng)時(shí)的寶潔已開始解雇數(shù)千名高級(jí)經(jīng)理、中層經(jīng)理、科學(xué)家及其他一些人，但他們將設(shè)計(jì)人員擴(kuò)充了4倍。Kotchka和雷富禮都明白，如果沒(méi)有來(lái)自于外部的新鮮眼球，他們就不能改變寶潔的文化，他們第一次雇用在其他公司和其他行業(yè)工作過(guò)的設(shè)計(jì)人員。

在雷富禮看來(lái)，“內(nèi)外兼?zhèn)洹笔菍?duì)創(chuàng)意的最高要求?！拔覀儾辉撛倬芙^外部的創(chuàng)意，而要準(zhǔn)備買進(jìn)外部的創(chuàng)意和技術(shù)，同時(shí)，公司該將自己開發(fā)但不能利用的技術(shù)出賣或授權(quán)給別人。”為此，雷富禮在公司專門設(shè)立了一個(gè)研發(fā)部門，負(fù)責(zé)采集外部創(chuàng)意。寶潔洗滌和家用產(chǎn)品部研發(fā)主管納比勒·薩卡卜說(shuō)，公司對(duì)待知識(shí)產(chǎn)權(quán)的態(tài)度已發(fā)生了“從克里姆林宮到雅典衛(wèi)城”的大轉(zhuǎn)變，而這都得益于雷富禮。2001年寶潔大約20%的創(chuàng)意、產(chǎn)品和技術(shù)完全來(lái)自于外部。2004年上升為35%，伴隨于此的研發(fā)投資額也縮減了20%。

佳潔士電動(dòng)牙刷的成功，讓寶潔在新領(lǐng)域打開了一片天地。而這一創(chuàng)意，正是寶潔借助“外力”的成果。2001年寶潔從發(fā)明家約翰·奧謝爾手中買下這一創(chuàng)意，并最終獲得成功。“任何人在世界上的任何一個(gè)車庫(kù)，都有可能想出一個(gè)也許對(duì)我們某項(xiàng)產(chǎn)品有重要意義的創(chuàng)意。我們希望他們能將這些主意帶給寶潔?！边@段充滿誠(chéng)意的話，就是出自寶潔的這位掌門人，雷富禮希望用“向外看”的創(chuàng)新精神重塑寶潔的未來(lái)。