董保寶

寶潔的“瘦身”計劃也再次表明了：在互聯(lián)網(wǎng)化和全球化的時代，多品牌戰(zhàn)略并不能驅(qū)動業(yè)績的增長，更不能驅(qū)動價值的創(chuàng)新。寶潔要想成為一家更加簡潔、更加專注的公司，確保持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須專注于核心業(yè)務(wù)，降低業(yè)務(wù)流程復(fù)雜度，將“瘦身”的智慧發(fā)揮到極致

一年多前的2014年8月1日，在“讓寶潔變得更為簡潔”的口號下，寶潔全球董事會主席、總裁和首席執(zhí)行官拉弗雷（Lafley）表示，寶潔將出售、終止或淘汰90—100個品牌，剝離的這些品牌將占到寶潔品牌總數(shù)的將近一半，只保留旗下盈利能力強的品牌。同時，寶潔總部也對外宣布，將原來的營銷部門改為品牌管理部門，開始了營銷大變革。其實，寶潔已經(jīng)連續(xù)多年裁員上千，不斷調(diào)整人員架構(gòu)。

寶潔為何大刀闊斧地實施“瘦身”計劃？在全球日化行業(yè)連陷低迷的情況下，其“瘦身”計劃能否奏效，這位“日化一哥”能否再續(xù)其光輝歲月？

“一哥”遲暮

早在2005年，寶潔在中國的品牌就接二連三地退市。近年來，一些產(chǎn)品也出現(xiàn)了信任危機，如SK-II系列產(chǎn)品，這讓寶潔十分苦惱，再加上公司連續(xù)五個季度的總銷售額下降，諸多品牌盈利乏力，使得保潔開始考慮丟卒保車，其發(fā)展也漸漸變得困難。寶潔的變革已經(jīng)迫在眉睫，而出現(xiàn)上述問題也絕非“一日之功”。

首先，日化行業(yè)競爭日益激烈，本土品牌的崛起對寶潔有很大的沖擊。雖然寶潔的老對手聯(lián)合利華的總效益也在下滑，但其品牌的競爭力對寶潔來說是一大威脅，再加上歐洲知名品牌歐萊雅的進攻型策略，寶潔可謂腹背受敵，競爭日趨白熱化。而諸多本土品牌的崛起也給寶潔出了不少難題。例如，在中國，本土品牌百雀羚、立白等也展開了激烈的爭奪戰(zhàn)，將寶潔“逼上絕路”。寶潔剛剛進入中國市場時“一枝獨秀”，完全是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，而現(xiàn)在其競爭對手的數(shù)量越來越多，且市場份額增長很快，產(chǎn)品線的擴張也十分迅速。寶潔不得不斷臂求生。

其次，大規(guī)模擴張耗盡了資源，降低了資源效率。自2000年以來，寶潔在全球范圍內(nèi)加快了擴張的步伐，不斷延長產(chǎn)品線、擴充現(xiàn)有品牌、爭取到更多消費者、進入新的市場等。這些擴張都為寶潔帶來了可觀的收入，也導(dǎo)致寶潔無法抵制利潤的誘惑，核心資源內(nèi)耗很大；分工越來越細使得資源分配的效率低，業(yè)務(wù)復(fù)雜化使得保潔的品牌“大而全”而不是“少而精”；急速的擴張也讓公司經(jīng)營變得笨重，品牌重點分布模糊，成本不斷上升，盈利水平不斷下降。

再者，組織架構(gòu)“錯綜復(fù)雜”，導(dǎo)致寶潔創(chuàng)新行動遲緩。組織行為學(xué)者沃德研究了寶潔的組織架構(gòu)之后發(fā)現(xiàn)，在寶潔內(nèi)部，指令的傳達需要經(jīng)過很多層級和部門，相關(guān)人事調(diào)令執(zhí)行到位可能需要2—3個月的時間，足見寶潔組織架構(gòu)的復(fù)雜性和低效性。而最為典型的是權(quán)力共享機制，即生產(chǎn)制造、財務(wù)管理、人力資源以及市場營銷等職能部門的高管與區(qū)域性主管以及各業(yè)務(wù)單元的主管共享權(quán)力，相互制約。這樣的組織架構(gòu)對企業(yè)創(chuàng)新速度來說更是致命的。寶潔在市場上的創(chuàng)新行動過于保守和謹慎，其產(chǎn)品的退出速度較其競爭對手“慢了好幾拍”。例如，寶潔在中國市場推出的海肌源產(chǎn)品正好彌補了其在中端護膚產(chǎn)品上的產(chǎn)品缺失，然而正是這個產(chǎn)品，耗費了保潔多年的時間。雖然寶潔也意識到了產(chǎn)品更新緩慢，但是某一產(chǎn)品的下線需要經(jīng)過與總部漫長的溝通，延緩了寶潔產(chǎn)品創(chuàng)新的速度；產(chǎn)品的本土化策略也需要經(jīng)過“錯綜復(fù)雜”的組織架構(gòu)來進行反饋。這種組織架構(gòu)不僅拖垮了品牌的延伸發(fā)展，更拖垮了寶潔自己。

此外，人才大批流失，后續(xù)創(chuàng)新乏力。寶潔連年裁員，裁掉的不僅是各類人才，更裁掉了現(xiàn)有員工對公司的信心，這也導(dǎo)致大量的員工離職，并走進競爭對手的陣營。比如現(xiàn)任雅詩蘭黛及聯(lián)合利華的CEO均是出身寶潔。而寶潔創(chuàng)新機制的過分保守也使得研發(fā)人員不斷離職，這都導(dǎo)致寶潔的產(chǎn)品線后繼無力，后續(xù)創(chuàng)新乏力。

還有一點，運營成本大幅度提升。在電商時代，很多公司通過網(wǎng)絡(luò)降低了運營成本，為企業(yè)的發(fā)展搶得了先機。而寶潔卻仍在不斷擴大市場運營規(guī)模，尤其是在新興市場，毫無疑問這一策略是錯誤的，因為寶潔的核心利潤來自于發(fā)達國家市場。新興市場的“新”與“不穩(wěn)定”都消耗了寶潔大量的資源，寶潔不得不在廣告、人事、渠道等方面加大投入。此外，寶潔每年都會花費大量資金用于市場開發(fā)計劃，而且其產(chǎn)品較少降價，再加上管理費用居高不下以及不斷上漲的工資和原材料成本，寶潔被自己拉入了“高成本深淵”。

不僅如此，近年來寶潔的產(chǎn)品危機不斷，也使其深陷信任危機。海飛絲主導(dǎo)去屑功能，然而有網(wǎng)友爆料使用海飛絲出現(xiàn)了脫發(fā)現(xiàn)象，SK-II出現(xiàn)重金屬超標(biāo)事件，佳潔士牙膏不含氟且是由工業(yè)廢料制成，寶潔被曝將過期產(chǎn)品更換標(biāo)簽出售等，這些消息對寶潔來說無疑是雪上加霜。產(chǎn)品危機不斷，形象公關(guān)乏力，不但失掉了產(chǎn)品的美譽度，更失掉了用戶的信任。這也是寶潔品牌正在失去市場影響力的關(guān)鍵因素之一。

“瘦身”復(fù)興？

出現(xiàn)的上述問題正在逐漸顯現(xiàn)其“威力”，正在把寶潔拖入業(yè)績不斷下滑的深淵，因而也就出現(xiàn)了“瘦身”的一幕。目前，寶潔的瘦身計劃已經(jīng)基本完成，“去弱存強、業(yè)務(wù)聚焦以及去多變精”是寶潔品牌大清洗的基本原則。不過，“瘦身”能否使寶潔更加柔性、迅速地發(fā)展，保住“一哥”的位置，可能還要假以時日。寶潔“瘦身”震動業(yè)界，對其他日化企業(yè)來說，這不僅僅是新聞，更是學(xué)習(xí)的良機。但對于寶潔“瘦身”后的市場反饋卻出現(xiàn)了兩種聲音：一種聲音全面否定寶潔的瘦身計劃，而另一種聲音認為寶潔瘦身“其力無窮”。

對“瘦身”計劃持否定觀點的人士認為，寶潔“寶刀已老”，老品牌苦苦支撐已無法挽回市場份額流失和市場地位喪失的頹勢。瘋狂的品牌擴張使得寶潔臃腫不堪，資源消耗殆盡。通過瘦身重整資源需要時間，而品牌的整合也需要時間。雖然寶潔品牌眾多，但真正叫得響、穩(wěn)居市場排頭兵的品牌并不多，這已經(jīng)成為寶潔急需解決的一個關(guān)鍵問題。另外，品牌管理方面的混亂態(tài)勢也讓寶潔無法應(yīng)對瞬息萬變的市場和客戶需求。此外，還有觀點認為，寶潔已經(jīng)成為“遲暮的英雄”，創(chuàng)新活力盡失，裁員使寶潔失掉了大量的優(yōu)質(zhì)人才，也使內(nèi)部人員人人自危，謹慎與保守的創(chuàng)新思維已經(jīng)固化于企業(yè)，這樣的企業(yè)要想走出困境，創(chuàng)新商業(yè)模式可能會很難。

而對于“瘦身”計劃持肯定觀點的人士認為，“瘦身”是寶潔的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這一轉(zhuǎn)型不僅能讓寶潔轉(zhuǎn)變思維，創(chuàng)新商業(yè)模式，更能夠提升寶潔的整體運營效率。雖然面臨發(fā)展困難，但寶潔仍舊是日化“一哥”，現(xiàn)在的寶潔若真能斷臂求生，背水一戰(zhàn)，優(yōu)化結(jié)構(gòu)關(guān)注創(chuàng)新，在戰(zhàn)略柔性、組織架構(gòu)和執(zhí)行力方面下功夫，寶潔必能夠走上復(fù)興之路。

在營銷方式劇變的時代，在同業(yè)競爭加劇的情況下，寶潔要守住原本的市場份額并尋求突圍已經(jīng)變得越來越難。在跨國日化企業(yè)和本土日化企業(yè)的雙重夾擊下，寶潔如何才能走出一條復(fù)興之路呢？

渠道重構(gòu)。為了應(yīng)對整合后的品牌管理以及新產(chǎn)品的銷售，寶潔已經(jīng)開始了營銷結(jié)構(gòu)的大變革，對營銷團隊進行了架構(gòu)調(diào)整，建立了專注于化妝品領(lǐng)域的特殊市場，即將原先的各類專門店以及屈臣氏等多重渠道統(tǒng)一整合成為“專業(yè)渠道”，同時加強了現(xiàn)代零售渠道、傳統(tǒng)零售渠道和百貨渠道的整合管理。與此同時，寶潔利用電子商務(wù)平臺、利用“互聯(lián)網(wǎng)+”的優(yōu)勢拓寬營銷渠道。

創(chuàng)新自救。對保守的寶潔來說，創(chuàng)新既是機遇也是挑戰(zhàn)，但創(chuàng)新是寶潔未來發(fā)展的關(guān)鍵和支撐?！皼]有創(chuàng)新性的產(chǎn)品和品牌，寶潔的產(chǎn)品將會逐漸失去吸引力”。不斷崛起的本土品牌也不斷給寶潔帶來壓力。以中國品牌百雀羚為例，百雀羚的草本產(chǎn)品系列獨具匠心，別具一格，其大膽創(chuàng)新性的產(chǎn)品線正在擊敗寶潔和其他國際品牌，在草本護膚領(lǐng)域這一細分市場已經(jīng)占據(jù)了較高的市場份額。而這些正是寶潔所欠缺的。要想在日益激烈的競爭中拔得頭籌，寶潔在創(chuàng)新的道路上還有很長的路要走。

聚焦品牌，合理定位。此次瘦身在一定程度上表明，多元化品牌的黃金時代已經(jīng)逝去，針對不同消費群體的專業(yè)化營銷時代已經(jīng)到來。此次瘦身不僅強化了寶潔品牌的定位效應(yīng)，也避免了過度市場細分而帶來的品牌效應(yīng)的降低。此外，保潔的品牌“自視過高”，一直保持高價而缺乏柔性降價機制，這也不利于其產(chǎn)品找到合適的市場定位。

“必須專注于為寶潔帶來90%盈利的那些核心品牌，才能在激烈的競爭下保證寶潔的現(xiàn)金流并持續(xù)盈利?！崩ダ兹缡钦f。而寶潔的“瘦身”計劃也再次表明了：在互聯(lián)網(wǎng)化和全球化的時代，多品牌戰(zhàn)略并不能驅(qū)動業(yè)績的增長，更不能驅(qū)動價值的創(chuàng)新。寶潔要想成為一家更加簡潔、更加專注的公司，確保持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須專注于核心業(yè)務(wù)，降低業(yè)務(wù)流程復(fù)雜度，將“瘦身”的智慧發(fā)揮到極致。

壯士斷臂能否換得寶潔的重生，讓我們拭目以待。

作者供職于吉林大學(xué)管理學(xué)院