陳宋生

目前世界上最為廣泛的業(yè)績評價(jià)理論當(dāng)屬平衡計(jì)分卡。1992年卡普蘭和諾頓首次提出了平衡計(jì)分卡概念，從用戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等方面考核企業(yè)業(yè)績。與傳統(tǒng)業(yè)績評估方法比較，平衡計(jì)分卡是業(yè)績評價(jià)方法上的歷史性突破，因?yàn)樵摲▽鹘y(tǒng)意義上的業(yè)績評價(jià)與企業(yè)競爭能力、管理業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律結(jié)合。多視角制衡機(jī)制能夠較好制約了管理者的片面追求部門短期利益而不惜犧牲長遠(yuǎn)利益或其它部門乃至公司整體利益的行為。美國Gartner Group公司調(diào)查，《財(cái)富》前1 000位公司中，55%引入平衡計(jì)分卡?！豆鹕虡I(yè)評論》評其為“過去80年來最具影響力的管理思想之一”。盡管該方面存在一些問題，總體而言，平衡計(jì)分卡仍不失為一種較好的業(yè)績評價(jià)方法，經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)評價(jià)中也可采用這一方法。當(dāng)然，本文中還增加“可持續(xù)發(fā)展”指標(biāo)。

構(gòu)建平衡計(jì)分卡的審計(jì)指標(biāo)可分以下七步進(jìn)行：

第一步：收集背景信息

任何指標(biāo)的導(dǎo)出源于企業(yè)的具體情況，包括政策背景、地區(qū)差異、行業(yè)發(fā)展等。按信息來源分外部信息、內(nèi)部信息、與高層管理人員的面談和專家信息等。

第二步：確立各項(xiàng)目標(biāo)與候選指標(biāo)

采用頭腦風(fēng)暴法提出一些初步指標(biāo)。提煉各種指標(biāo)的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的每一個(gè)目標(biāo)一般只需要兩個(gè)績效指標(biāo)就能準(zhǔn)確地表達(dá)其涵義。設(shè)法將每個(gè)維度的目標(biāo)控制在3個(gè)以下?？ㄆ仗m和諾頓（2004）認(rèn)為，每個(gè)層面需要4～7個(gè)指標(biāo)，16～25個(gè)指標(biāo)就基本上能夠滿足需要。保羅（2003）認(rèn)為，穩(wěn)定在20～25個(gè)之間。財(cái)務(wù)維度：描述企業(yè)組織的預(yù)期成果，3～4個(gè)指標(biāo)就足夠了?？蛻艟S度：5～8個(gè)指標(biāo)就可以了。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：5～10個(gè)指標(biāo)就可以了。員工學(xué)習(xí)與成長維度：3～6個(gè)維度就可以了。

第三步：選擇指標(biāo)工作底稿

提出的各種指標(biāo)是否合適，需要篩選，選擇指標(biāo)的原則，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)；不能引導(dǎo)企業(yè)做與企業(yè)總體目標(biāo)無關(guān)的指標(biāo)：定量化、可獲得性、可理解性、權(quán)衡性、相關(guān)性定義通俗易懂。

第四步：價(jià)值樹模型找出因果關(guān)系

利用價(jià)值樹模型找出指標(biāo)之間的因果關(guān)系。指標(biāo)體系尤如飛機(jī)的儀表盤，駕駛員不一定監(jiān)控所有的飛行參數(shù)。只需要監(jiān)控幾個(gè)重要關(guān)鍵控制點(diǎn)，其它的參數(shù)只有報(bào)警時(shí)關(guān)注，駕駛員精力將會(huì)集中在幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上。

因果關(guān)系鏈分析最合適的工具是價(jià)值樹模型。價(jià)值樹模型是在指標(biāo)之間尋找對應(yīng)的邏輯關(guān)系，分別列出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人簽訂責(zé)任時(shí)指定的目標(biāo)，對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)及驅(qū)動(dòng)這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程及對應(yīng)的指標(biāo)。

具體步驟為，戰(zhàn)略主題，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程分析，初步確定了關(guān)鍵流程績效指標(biāo)（表2）。如企業(yè)創(chuàng)新能力的主要體現(xiàn)是新產(chǎn)品研究能力與周期，周期越短，新產(chǎn)品上市速度越快，競爭力越強(qiáng)。關(guān)鍵程序體現(xiàn)在收集市場信息、科技發(fā)展前沿信息、研究管理、中試管理四方面。每一個(gè)關(guān)鍵程序可以用2至3個(gè)指標(biāo)。

第五步：構(gòu)建因果關(guān)系分析表

價(jià)值樹模型分析后，看似雜亂無章的指標(biāo)之間建立了的因果關(guān)系。接著將指標(biāo)放入平衡記分卡中，可使用《因果關(guān)系分析表》完成（表1）。具體步驟為：戰(zhàn)略目標(biāo)的縱欄內(nèi)填寫戰(zhàn)略目標(biāo)；根據(jù)《戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換表》在滯后/結(jié)果性指標(biāo)欄內(nèi)填寫對應(yīng)的指標(biāo)；根據(jù)《價(jià)值樹模型圖》在領(lǐng)先/驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)欄內(nèi)填寫對應(yīng)的指標(biāo)；注意滯后性指標(biāo)與領(lǐng)先性指標(biāo)之間的對應(yīng)關(guān)系。

表1 因果關(guān)系鏈

第六步：繪制最終戰(zhàn)略規(guī)劃圖

在《戰(zhàn)略規(guī)劃圖》建立滯后/結(jié)果指標(biāo)的因果關(guān)系鏈；根據(jù)《因果關(guān)系分析表》在《戰(zhàn)略規(guī)劃圖》上建立滯后/結(jié)果指標(biāo)與領(lǐng)先/驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的因果關(guān)系鏈；建立前導(dǎo)/驅(qū)動(dòng)指標(biāo)因果關(guān)系鏈并為以往討論中疏漏的關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)置指標(biāo)補(bǔ)充；對《戰(zhàn)略規(guī)劃圖》文字說明，也就是編制指標(biāo)字典。

圖1描述了確認(rèn)《戰(zhàn)略規(guī)劃圖》的例，分別勾勒出五個(gè)要素之間的因果關(guān)系。選擇能反映戰(zhàn)略目標(biāo)的滯后/結(jié)果性指標(biāo)，這些指標(biāo)也就是很可能領(lǐng)導(dǎo)人在簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同中用到的指標(biāo)，其他指標(biāo)可以稱為分解指標(biāo)。

接下來就是編制指標(biāo)字典。表2說明了指標(biāo)字典的編制方法。責(zé)任人和數(shù)據(jù)收集人，一般認(rèn)為指派給某職能部門，能夠確保在企業(yè)組織發(fā)生人員變動(dòng)時(shí)，保證不會(huì)丟失任務(wù)的內(nèi)生職能。

表2 指標(biāo)字典

第七步：確定指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重和最終值

指標(biāo)運(yùn)用過程共分為五步，第一步，確定目標(biāo)值。將國有企業(yè)按地區(qū)、行業(yè)劃分，確定所在地區(qū)和行業(yè)，以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，分別以財(cái)務(wù)指標(biāo)、用戶、內(nèi)部流程、革新與學(xué)習(xí)、可持續(xù)發(fā)展五個(gè)維度確定目標(biāo)值，采用數(shù)值、百分比或Likert問卷七分制獲取數(shù)據(jù)；第二步，確定實(shí)際指標(biāo)值；第三步計(jì)算實(shí)際值與目標(biāo)值之差；第四步將各指標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)化，以便后續(xù)計(jì)量；第五步根據(jù)主成分分析法或主觀賦值法確定各指標(biāo)值在總指標(biāo)值中所占比重，確定主要因素對收益的貢獻(xiàn)率計(jì)算出最終結(jié)果。

目標(biāo)值的確定主要采用客觀與主觀賦值兩種方法。對于財(cái)務(wù)指標(biāo)的目標(biāo)值采用客觀賦值，對于用戶、內(nèi)部流程、革新與學(xué)習(xí)等采用客觀賦值與主觀賦值相結(jié)合的方法。還有學(xué)者提出采用經(jīng)驗(yàn)與頭腦風(fēng)暴法確定，這種方法也能起到一定作用，但是不宜過多使用，主要在前兩種方法的基礎(chǔ)上進(jìn)行補(bǔ)充。實(shí)踐工作中，可以盡可能采用客觀指標(biāo)，實(shí)在難以獲取數(shù)據(jù)時(shí)，再采用其他替代方法。

據(jù)此，審計(jì)評價(jià)指標(biāo)中，可以采用如下方法確定審計(jì)評價(jià)目標(biāo)值：

以上級(jí)部門與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人簽訂的合同中確定的數(shù)值作為目標(biāo)值。

采用絕對數(shù)與相對數(shù)相結(jié)合的方法確定目標(biāo)值；

以前任領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為作為實(shí)現(xiàn)任務(wù)的重要參考標(biāo)準(zhǔn)，考慮宏觀經(jīng)濟(jì)因素及一些領(lǐng)導(dǎo)人本身無法控制的因素，如原材料價(jià)格大幅上漲；

以國際或國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平作為參考標(biāo)準(zhǔn)；

與領(lǐng)導(dǎo)干部不相關(guān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任不確定目標(biāo)值。

權(quán)重的確定，對于規(guī)模較小企業(yè)，沒有下屬單位的用戶，權(quán)重的確定一是可以采用經(jīng)驗(yàn)法確定比重，如財(cái)務(wù)指標(biāo)、用戶、內(nèi)部流程、革新與學(xué)習(xí)、可持續(xù)發(fā)展五個(gè)環(huán)節(jié)的比例分別占20%。第二種方法是利用主成分分析法確定各指標(biāo)權(quán)重。

計(jì)算指標(biāo)最終數(shù)值及確立企業(yè)等級(jí)，最終效益采用百分?jǐn)?shù)形式，最高為100%，最低為0。具體為，優(yōu)秀≥90%；80～90%，良好；70～80%，一般；60～70%，及格；不及格＜60%。在此之前需確定量化指標(biāo)值的方法。

（作者單位：北京理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院）