王育琨

美國汽車業(yè)危機(jī)引發(fā)中國公司并購的好奇心，我們能改造美國汽車的官僚體制嗎？

深刻危機(jī)通常會帶來深刻反思。更重要的是，讓中國人可以把先前一直仰視的美國一流公司，放在案板上，俯瞰一番。

俯瞰美國大公司

從1979年中美建交以來，中國一直在學(xué)習(xí)美國。我們心目中的偉大公司，都可以在美國找到范本。可以說對美國公司的仰視和模仿，成了過去30年中國企業(yè)界的主旋律。

中國一流企業(yè)，整天在追求時尚。國際大咨詢公司給他們忽悠什么，他們都感興趣。只要說明GE、IBM、HP等世界一流公司實施這個工具了，他們就會不計代價地引進(jìn)。等到事后驗證沒有實效，企業(yè)也捂著不說。再說什么好概念，照樣心急火燎地去學(xué)。ERP在中國的際遇就很說明問題。千千萬萬個中國企業(yè)拋下幾千萬元甚至億元引進(jìn)ERP，最后卻發(fā)現(xiàn)沒有什么用。因為一個簡單的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都不真實，何談在數(shù)據(jù)之上的管理！

其實，中國經(jīng)濟(jì)能夠傲立于全球金融危機(jī)的飄搖之中，一定有中國企業(yè)獨(dú)特的東西在發(fā)揮作用。可是，我們不自信。我們不知道千千萬萬個企業(yè)家在一個個現(xiàn)場整合資源的關(guān)鍵能力，或稱在田間地頭往前拱的地頭力，才是中國奇跡的原因。德魯克曾經(jīng)說過，中國經(jīng)濟(jì)的成功，一定有中國自己獨(dú)有的東西在里面，千萬不要把中國的成功歸因于西方的精英管理。

這次發(fā)源于美國的金融危機(jī)，卻一下子讓全世界認(rèn)識到，美國公司原來不過如此！向來對美國公司仰視的中國企業(yè)人，第一次可以跳出來，站在旁觀者的立場，俯瞰這場危機(jī)以及危機(jī)下的眾生相。那些企業(yè)英雄常?！爸嘎篂轳R，虛增市值”，常常依據(jù)那些不太真實的數(shù)據(jù)，而漠視員工和客戶的真實利益。

通用汽車危機(jī)

美國被譽(yù)為建在汽車輪子上的國家，足見汽車對美國整體經(jīng)濟(jì)的重要性。二戰(zhàn)后簽署布雷頓森林協(xié)議，確立了美元的世界本幣地位，重要的基礎(chǔ)有兩條：一條是以汽車制造為代表的美國制造業(yè)可以傲立全球，一條是美國當(dāng)時是全球最大的債權(quán)國。今天，美國已經(jīng)是全球最大的債務(wù)國，以汽車為代表的美國制造業(yè)也深陷危機(jī)之中。

通用汽車公司董事長兼首席執(zhí)行官瑞克 · 瓦戈納2008年11月20日在美國國會作證表示，希望盡快得到政府的扶持，否則公司恐難繼續(xù)維持。瓦戈納與美國另兩大汽車生廠商福特和克萊斯勒公司的首席執(zhí)行官請求美國政府再提供250億美元的貸款用以維持公司的運(yùn)營。美國財政部此前拒絕了通用汽車的額外請求。進(jìn)入2008年12月，美國三大汽車巨頭危機(jī)進(jìn)一步加重，三巨頭的CEO又申請340億美元的援助。而比爾 · 蓋茨則公開說，“是什么使得投資者覺得他們的商業(yè)模式和成本結(jié)構(gòu)不適合投資？政府為什么要自己伸手救援？既然沒有私人投資者愿意投資，納稅人的錢會達(dá)到理想的效果嗎？”

就是瓦戈納自己也明白，如果銷售量持續(xù)低落，即使得到政府幫助，汽車制造商也需要進(jìn)行“深刻的調(diào)整”。通用汽車還試圖請求豐田汽車出資購買其部分資產(chǎn)，以緩解資金嚴(yán)重不足局面。但豐田管理層目前持慎重態(tài)度。他們婉拒了通用汽車董事長于2008年11月中旬訪日的請求。

其實，通用汽車最需要的，不是政府救助，也不是豐田的并購，而是回歸客戶的真實需求，生產(chǎn)人們真正需要的汽車。當(dāng)能源緊缺，普通民眾已經(jīng)紛紛選用小排量汽車或者電油混動汽車了，通用汽車的主打車型還是大排量汽車。

通用汽車這種逆市而為的固執(zhí)，顯示了通用汽車的頑固與頹廢。美國大公司的官僚體制，已經(jīng)扭曲了公司對市場的反應(yīng)機(jī)制。他們已經(jīng)走得太遠(yuǎn)，忘了出發(fā)時的目的地。

兩種制造規(guī)則的博弈

同樣是金融危機(jī)，通用等美國汽車公司，遭遇的是滅頂之災(zāi)，而對于豐田等日本汽車公司，則只是調(diào)減銷量和利潤。豐田的普銳斯車依然供不應(yīng)求，購買的人必須排隊等候。在危機(jī)深重的時刻，豐田汽車依然是現(xiàn)金流充盈。對比豐田汽車，可以看清楚通用汽車危機(jī)的深重：

● 通用汽車生產(chǎn)大排量的車為主，不是人們所需要的。幾十年來，通用汽車躺在自己的豐功偉績上，沒有像豐田那樣，幾十年如一日堅持：只生產(chǎn)有需要的東西，只為能賣出去的時間生產(chǎn)。

● 通用汽車有充足的資金，有發(fā)達(dá)的汽車金融，喜歡囤貨，以應(yīng)付不時的短缺。通用信奉“只要有現(xiàn)金，就盡可能的想保有庫存”。而豐田起步時就沒有錢，但想造車。銀行不給貸款，除了開啟員工的地頭力沒有別的可以提高生產(chǎn)性的手段。豐田則恪守“將好不容易得來的現(xiàn)金用于流動資金是愚蠢的”。

● 通用從1920年代以來，一直奉行調(diào)動最大經(jīng)濟(jì)資源運(yùn)轉(zhuǎn)，實現(xiàn)霸業(yè)的教條。而豐田則是從1950年代就恪守物流速度最重要的信條。這是兩種制造原則的持續(xù)較量。

● 導(dǎo)入大型先進(jìn)設(shè)備，加大自動化程度，一直是通用汽車的不二法則。而豐田汽車則看重選擇小型設(shè)備或人工，改造舊設(shè)備，以取得一流的效應(yīng)。豐田汽車生產(chǎn)線，一直運(yùn)用末流設(shè)備生產(chǎn)一流產(chǎn)品。

● 通用嚴(yán)格按照流水線的科學(xué)管理，假定員工是愚蠢的，只能按高管的指令行事，員工對高管負(fù)責(zé)。而豐田則堅信員工是有創(chuàng)造力的，只要給他們提供足夠的工具和培訓(xùn)，他們同樣是變革家。在豐田汽車，一線員工提出要求，高管想方設(shè)法對員工的要求負(fù)責(zé)。

● 通用汽車員工與高管的收入差距，超過400倍；而豐田公司員工與高管的收入差距，最多20倍。

● 通用汽車實行復(fù)雜的數(shù)字管理，在數(shù)字由實像向數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化時常常出現(xiàn)偏差影響了數(shù)字的真實；而豐田汽車則推崇簡明管理：“及時發(fā)現(xiàn)不良品”、“造人”、“持續(xù)改善”。

● 美國汽車工人聯(lián)合會的強(qiáng)大勢力和龐大的福利支出，讓通用汽車成為一臺燒錢的機(jī)器，在過去15年中，已經(jīng)支付了1030億美元的退休和醫(yī)保費(fèi)用。美國豐田汽車在2007年的退休金開支只有通用的1/10。因此，通用每生產(chǎn)一輛車醫(yī)療保險費(fèi)的支出是1500美元，豐田卻只有110美元。

反思美國制造文化

對于今天的局面，通用汽車的高管并不是沒有看到，他們也知道豐田汽車代表了汽車業(yè)的發(fā)展方向，但是他們卻有著深深的無奈和不情愿。美國汽車公司可以花數(shù)以億計的美元于ERP或六西格瑪?shù)染嬷圃旃ぞ?，但卻花了數(shù)十年也無法學(xué)到豐田公司不依賴電腦的超高效率的生產(chǎn)系統(tǒng)。這是為什么？

30年前，美國汽車巨頭就曾經(jīng)派出年輕人去豐田公司學(xué)習(xí)，這些年輕人回來之后盛贊豐田。而高管們對此卻嗤之以鼻。他們認(rèn)為豐田公司只是偶爾實現(xiàn)零庫存，要想用極少的人生產(chǎn)出缺陷極少的汽車是不可能的。

經(jīng)過以后若干年的觀察，他們逐步認(rèn)識到豐田的優(yōu)勢是一種家庭才能有的“和合文化”。豐田公司的每個員工都注入了日本特有的合作和協(xié)商精神。美國公司絕對不會采用這種“和合的”工作方式。而豐田公司到美國來設(shè)廠，并在與美國汽車商的合資公司中，引進(jìn)了日本的“和”文化。美國豐田沒有受美國文化的影響，并取得了和日本本土一樣優(yōu)秀的業(yè)績?，F(xiàn)實的成功就在眼前，可是并沒有引起美國汽車高管的足夠重視。

在接下來的若干年里，他們研究了豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)，包括他的自動化、準(zhǔn)時化、與供應(yīng)商的關(guān)系等。美國人對工具有一種癡迷。自動化與準(zhǔn)時化等工具，大受青睞。可是盡管他們不斷進(jìn)行高標(biāo)定位工作，但實施卻達(dá)不到預(yù)期效果。

最后，美國人才真正發(fā)現(xiàn)，豐田公司的成功在于其與眾不同的管理思想與原則。豐田公司不是建立在管理官僚的層級上，而是建立在現(xiàn)場員工的執(zhí)行力上。在傳統(tǒng)的汽車王國里，以精英統(tǒng)治為根基的管理體系，與豐田方式直接沖突?，F(xiàn)有體系的運(yùn)營，排斥豐田的生產(chǎn)方式。與西方企業(yè)不同，豐田公司堅信，第一線的工人在冷冰冰的制造機(jī)器面前并不是無足輕重之輩，相反，如果向他們提供足夠的工具和培訓(xùn)，他們能有效地解決問題，也會是創(chuàng)新者、變革家。豐田公司認(rèn)識到了員工智慧能夠幫助企業(yè)完成持續(xù)、快速的程序改善。

“數(shù)字精英管理體制”錯了！

通用汽車遭遇今天的生存危機(jī)，是以數(shù)字精英管理為主的體制出了問題。這種體制有一種強(qiáng)大的慣性，不肯以客戶的真實需求為出發(fā)點(diǎn)，不肯以一線員工的地頭力來建構(gòu)公司。汽車生產(chǎn)不瞄準(zhǔn)真實需求，消費(fèi)者不買你的車，誰都救不了你！

美國汽車業(yè)危機(jī)引發(fā)中國公司并購的好奇心?？墒?，中國資本能夠改造美國汽車的官僚體制嗎？那些沒有真實需求的產(chǎn)品線當(dāng)真有價值嗎？豐田公司在猶豫，中國公司當(dāng)真能化腐朽為神奇嗎？

不錯，在商業(yè)史上，從零起步的后來者，常常超越那些負(fù)重前行的巨人。個中關(guān)鍵，就是后來者擁有難能可貴的敢想、敢做、敢堅持的地頭力。但是，從零開始是一回事，要改變一個復(fù)雜而龐大的體系，而且這個體系完全是建立在過時的心智和規(guī)則上的，成功的機(jī)會幾乎為零。

中國這個向來謙和的民族，犯了點(diǎn)事說改還改不了（安徽大頭娃娃之后是河南艾滋病村，再后來是汶川地震校舍倒塌，完了是三聚氰胺），幾十年來一直自以為是的美國人就能改？對通用汽車的商業(yè)模式和成本結(jié)構(gòu)，美國私人投資者都沒了信心，跨過大洋隔著文化的中國“土包子”能成？

打住吧。不過，危機(jī)是提升人們心智的絕佳過程。