邱桂奇

2004年的最后一天,60歲的宏碁集團(tuán)董事長施振榮從宏碁集團(tuán)功成身退,在60歲之際,施振榮選擇再次“創(chuàng)業(yè)”。

施振榮的再次“創(chuàng)業(yè)”,是選擇與宏碁集團(tuán)的一些老朋友成立智融集團(tuán),并出任董事長職務(wù),以“智慧融通,共創(chuàng)價值”為目標(biāo),提供資產(chǎn)管理、基金管理與咨詢顧問服務(wù)。

“我們的集團(tuán)實(shí)質(zhì)上就是一個企業(yè)家庭,我扮演的是一個‘家長的角色,大家稱我為‘大家長。我不愿意把一個企業(yè)做成家族企業(yè),這是我創(chuàng)業(yè)時就立下的目標(biāo)?！闭劶爸侨诩瘓F(tuán)(智基創(chuàng)投母公司),施振榮說。退休后的施振榮也一直沒有閑著,“我一直在思考華人企業(yè)未來如何發(fā)展,如何突破種種瓶頸,成立智融集團(tuán)也是要幫助華人企業(yè)更好的發(fā)展?！?/p>

分散式管理

身處臺灣的施振榮現(xiàn)在生活很規(guī)律,他把大部分的精力放在了公益事業(yè)上,思考更多的是臺灣未來的產(chǎn)業(yè)如何發(fā)展、臺灣的品牌怎么辦、服務(wù)業(yè)如何發(fā)展、如何走向全球等。對于智基,他似乎關(guān)心的不多。其實(shí),在宏碁集團(tuán)數(shù)十年的發(fā)展歷程中,一直以建立“分散式管理”、“師傅不留一手”的企業(yè)文化著稱,這些管理文化在智基都得以延續(xù)。

“從我的立場,智基是我提供的一個平臺,讓這個團(tuán)隊(duì)在市場中學(xué)習(xí)、鍛煉、成長并且發(fā)展壯大。”事實(shí)上,施振榮如今較少參與智基的日常管理和業(yè)務(wù)發(fā)展,只是在某些領(lǐng)域與智基的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通和分享經(jīng)驗(yàn)。

與很多成功企業(yè)家只分享成功經(jīng)驗(yàn)不同,施振榮更愿意分享他失敗的經(jīng)驗(yàn),而且是毫無保留地拿出來分享,以避免企業(yè)家們犯同樣錯誤,再交一次“學(xué)費(fèi)”。“很多成功的企業(yè)家可能顧及面子不愿意拿失敗案例來說,但我認(rèn)為失敗經(jīng)歷有時比成功經(jīng)驗(yàn)更加值得借鑒?！笔┱駱s說。

早在1996年,聯(lián)想集團(tuán)就計(jì)劃實(shí)施國際化戰(zhàn)略,時任宏碁集團(tuán)董事長的施振榮把宏碁集團(tuán)在國際市場上受到的挑戰(zhàn)以及當(dāng)時所處的狀況和盤托出,建議柳傳志在國內(nèi)市場打深地基更重要,要“先做強(qiáng)再做大”,這些對聯(lián)想集團(tuán)日后的國際化發(fā)展頗有助力。

“其實(shí)臺灣的企業(yè)和大陸的企業(yè)有一點(diǎn)不一樣,臺灣的市場小,從企業(yè)一開始就要考慮國際化的問題,臺灣企業(yè)面對的市場是國際市場;而大陸的市場很大,內(nèi)需也很足,對于特定的行業(yè)來講,只要占有大陸市場就成功了一半,先開拓大陸市場再開展國際戰(zhàn)略應(yīng)該是國內(nèi)企業(yè)正確的發(fā)展道路?！笔┱駱s說。

交了學(xué)費(fèi)得學(xué)會

在施振榮看來,創(chuàng)投一開始都要交“學(xué)費(fèi)”,就像年輕人要不斷花精力去學(xué)習(xí)各種技能一樣?！叭说囊簧桓鞣N學(xué)費(fèi),就像我現(xiàn)在也在花學(xué)費(fèi)去學(xué)習(xí),關(guān)鍵是交了學(xué)費(fèi)以后要學(xué)會,這才是成功的第一步。”

“1984年,我在臺灣成立了第一家創(chuàng)投基金,當(dāng)時有兩個原因,一是為了宏碁集團(tuán)的發(fā)展,二是我最初創(chuàng)業(yè)時,市場上沒有創(chuàng)投公司,我們是靠著自己的積累一步步做起來的,很辛苦,我希望能通過創(chuàng)投幫助現(xiàn)在的企業(yè)?！笔┱駱s說。

事實(shí)上,這家創(chuàng)投基金也并沒有實(shí)現(xiàn)施振榮的愿望。當(dāng)時,PC業(yè)正飛速前進(jìn),施振榮把幾乎全部的精力都投入到宏碁集團(tuán)的事業(yè)當(dāng)中,無法更好地管理創(chuàng)投基金,所以只好作罷。

“那時候根本不知道什么叫創(chuàng)投,只是有心去做。當(dāng)時也交了很多‘學(xué)費(fèi)。待第二次去做時,心態(tài)、經(jīng)驗(yàn)各方面就已經(jīng)比較成熟了?！笔┱駱s說,“智基2000年初就進(jìn)入中國市場,十年來我們的這些合伙人也練就了一身的真功夫。”

施振榮曾提出非常著名的“微笑曲線”,對于創(chuàng)投行業(yè),他總結(jié)出三個投資原則,即“投資三面向”,內(nèi)容包括技術(shù)、市場、執(zhí)行力?！笆紫冗@個項(xiàng)目的技術(shù)是否領(lǐng)先,其次這個市場是否被大眾所接受,最后這個團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力是否夠強(qiáng)。”施振榮表示,“這是考核一個項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。”而對于智基未來的發(fā)展,施振榮提出“誠信、專業(yè)、績效”的六字方針。

“誠信是心態(tài)的問題,希望我們的團(tuán)隊(duì)以誠信來對待我們的客戶;專業(yè)是我們的一種精神,不論是基金的管理、企業(yè)的服務(wù)、項(xiàng)目投資的評估、財務(wù)方面等都要做到專業(yè)水平;績效是誠信、專業(yè)的必然結(jié)果。”施振榮說,“智基這些年取得一些成績,但是人外有人,智基還有很大的提升空間?！?/p>

摸著石頭過河

“在長期的企業(yè)管理過程中,我逐漸發(fā)現(xiàn),創(chuàng)投只有脫離企業(yè)的策略思維,才有機(jī)會做得更好。目前很多華人企業(yè)需要有效創(chuàng)業(yè),需要做變革管理,還有很多企業(yè)面臨國際化,我們從這些角度來提供服務(wù)。希望通過這些服務(wù)來提高企業(yè)的附加價值。”施振榮描述智基的發(fā)展。

如今施振榮第二次做創(chuàng)投,用他的話來說,已經(jīng)成熟了很多。智融集團(tuán)旗下的智基創(chuàng)投,2000年初就來到了中國,經(jīng)歷了兩次經(jīng)濟(jì)泡沫及金融危機(jī),可以說練就了一身的本領(lǐng)?！爸腔膱F(tuán)隊(duì)與2000年初相比,已經(jīng)是不可同日而語了?！笔┱駱s說。

如今智基投資的企業(yè)超過80家,有22家成功退出。

施振榮告訴記者,從目前的情況來看,創(chuàng)投對GDP的滲透率只有0.1個百分點(diǎn),將來有很大的發(fā)展空間。中國經(jīng)濟(jì)特別是民營經(jīng)濟(jì)要有效發(fā)展,就離不開創(chuàng)投的興起。隨著中國機(jī)會的不斷出現(xiàn),智基也將在中國的快速發(fā)展中找到自己的位置。越來越成熟。

讓施振榮引以為豪的是智基的這支隊(duì)伍?！爸腔拿總€人都具有全球化視野,從全球的角度來幫助一個企業(yè)的發(fā)展。”

事實(shí)上,泛宏碁集團(tuán)發(fā)展到現(xiàn)在每年?duì)I業(yè)額500億美元左右,連施振榮自己都沒有想到?！白銎髽I(yè),我有一個原則,那就是不打輸不起的戰(zhàn)?！笔┱駱s說,對于智基的發(fā)展,他的策略是無中生有,步步為營。

“我不是小兒科的醫(yī)生,但是我很‘小兒科,未來發(fā)展過程中產(chǎn)業(yè)欠缺的都是我有興趣的東西。做創(chuàng)投與做實(shí)業(yè)不同,所投的每一個項(xiàng)目、每一個行業(yè)都是新的,就像是摸著石頭過河一樣,當(dāng)你在摸索的時候,你的步伐就會比較慢,投資看起來就會比較保守。投資快并不難,難就難在萬一失敗了,你還可以再來?！笔┱駱s說。