楊海麗

中圖分類號:F724.2 文獻標識碼:A

內(nèi)容摘要:品類管理作為零售業(yè)的一種現(xiàn)代化管理技術(shù)引入我國,其績效并不理想,甚至理論和實踐界對其效能提出過質(zhì)疑。而事實上品類管理對我國零售業(yè)發(fā)展的作用十分明顯,只是引入初期,操作層面出現(xiàn)一些問題,導(dǎo)致其效果差強人意。品類管理的科學性和高效能已經(jīng)被西方發(fā)達國家的實踐所證實,其績效表現(xiàn)在很多方面,不過都是從微觀層面來研究的。本文從戰(zhàn)略同盟的角度出發(fā),分析實施品類管理對零售商的橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)上的協(xié)同競爭效應(yīng),并得出相應(yīng)的結(jié)論。

關(guān)鍵詞:零售商 品類管理 協(xié)同競爭 橫向 縱向

隨著我國零售業(yè)的發(fā)展,2003年以來,零售商的快速擴張和店鋪的增加,導(dǎo)致零售渠道終端的重要性增強,零售商和供應(yīng)商的角色發(fā)生了轉(zhuǎn)換。同時,零售商之間的橫向惡性競爭導(dǎo)致零售商店鋪效率下降,價格戰(zhàn)此起彼伏,缺貨情況居高不下,店鋪的忠誠顧客不斷減少。為了應(yīng)對這些問題,國內(nèi)零售行業(yè)開始導(dǎo)入品類管理的理念和方法技術(shù)。品類管理實施可以從根本上改善零供關(guān)系,將零售商與供應(yīng)商的相互排擠關(guān)系上升到戰(zhàn)略性同盟。而品類管理需要零售商和供應(yīng)商共同努力才能更好的實現(xiàn)。

品類管理的引入試圖解決零售業(yè)所面臨的問題,但在實際操作面上,80%的零售商在起初引入品類管理技術(shù)時都能夠獲得比較好的成績,如品類的銷售提升、庫存周轉(zhuǎn)加快,但隨后庫存日益增加、門店貨架排面越來越亂、商品部的品類管理員對繁重的品類設(shè)計工作和調(diào)整工作的抱怨越來越多。

為了更好的解決品類管理在國內(nèi)實踐中出現(xiàn)的問題,國內(nèi)外學者以及從業(yè)高級經(jīng)理人,從供應(yīng)鏈建設(shè)、零售商店鋪優(yōu)化、品類管理實施的營銷手段功能以及品類管理的技術(shù)層面出發(fā)進行探討,但效果并不顯著。基于此,本文從宏觀角度出發(fā),探討品類管理實施的效應(yīng),以期為品類管理的推行找到新的出路。

零售商實施品類管理的縱向協(xié)同競爭效應(yīng)

零售商實施品類管理需要經(jīng)過八個步驟或階段,即品類定義、品類角色、品類評估、品類評分、品類策略、品類戰(zhàn)術(shù)、品類計劃實施和品類回顧。全面品類管理需要零售商與供應(yīng)商在這個八個方面實現(xiàn)全面協(xié)作。我國引入品類管理理念至今,品類管理實施中的縱向協(xié)作程度依然偏低,隨著品類管理的推進,協(xié)作程度將逐漸提高。

(一)消費者在購買過程中的綜合效益提高

品類角色有零售商導(dǎo)向的品類角色和顧客導(dǎo)向的品類角色,這兩種品類角色都是零售商為了更好地滿足消費者需求所做的定位,這種定位通常會把品類劃分成若干單元。而這些業(yè)務(wù)單元的劃分常常會成為零售商特色經(jīng)營的核心差異,以更好地滿足其目標顧客的需求,并能為其目標顧客制定專業(yè)的服務(wù)。

品類管理通過品類角色和品類定義的科學化和實用化,可以節(jié)約消費者購物的時間,提高其購物的效率和滿意度。有關(guān)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示,實施品類管理較普通的低價、促銷策略相比,有更高的顧客效率。這些顧客效率的提高主要是通過品類定義的科學化、品類角色的合理化,突出賣場經(jīng)營的特色,合理配置資源,更好地服務(wù)消費者,從而提高了購買效率和滿意度。

(二)三方合作共贏與品類績效間的良性循環(huán)

品類管理全程實施之前,制造商和零售商在交易中的優(yōu)勢是對立的,零售商擁有更多消費者信息,而制造商擁有與產(chǎn)品相關(guān)的絕對信息。單純由制造商或者零售商進行獨立的品牌管理都缺乏整合渠道成員的相對優(yōu)勢和劣勢的能力,而全面品類管理實現(xiàn)了兩者的合作,如寶潔與沃爾瑪?shù)暮献鲬?zhàn)略就是如此。

品類實施的關(guān)鍵是供應(yīng)商和零售商高層達成一致的戰(zhàn)略,所以品類管理打破了零售業(yè)原有的運作模式和平衡關(guān)系。實施品類管理的初始階段是品類定義和品類角色的制定,項目啟動之后,零售商和供應(yīng)商要從品類描述和品類結(jié)構(gòu)兩個方面做好品類定義。品類定義要考慮消費者需求、零售商經(jīng)營定位、購物者購買決策過程、品類趨勢和零售商管理的需求等方面的內(nèi)容。要做好這些方面的準備工作,需要零售商與領(lǐng)導(dǎo)性供應(yīng)商協(xié)調(diào),做好產(chǎn)品需求信息和消費狀況的相關(guān)工作。同時,品類管理的實施對產(chǎn)品的包裝、品牌、色彩、功能等都有比較特殊的要求,這些都需要零售商、供應(yīng)商和消費者共同努力、信息共享。

零售商與供應(yīng)商實施品類管理的過程中,零售商選擇一些知名品牌由制造商實施品牌管理政策,這些供應(yīng)商被作為零售商品類管理的品類領(lǐng)隊;剩余的其他品牌,由零售商來實施品類管理政策。全國性品牌資金實力雄厚,能夠通過長期的營銷活動構(gòu)建堅實的品牌資產(chǎn),因而其產(chǎn)品的銷售業(yè)績較好。同時,這些品牌有強大的吸引力,能夠把顧客吸引到店鋪增加店面的顧客流量。全國性品牌也有利于零售商發(fā)展自己的店鋪形象,因為顧客常常把全國性品牌和高質(zhì)量聯(lián)系在一起。在這種情況下,零售商可以通過協(xié)調(diào)相似品牌之間的價格、促銷和推廣計劃以阻止惡性價格競爭,這有利于提高整個品類管理的績效。因此,品類管理的選擇也是基于消費者的零供合作的切入點。

零售商實施品類管理的橫向協(xié)同競爭效應(yīng)

(一)零售商之間通過實施品類管理形成差異化競爭模式

品類管理中的品類角色是品類管理的核心因素,它直接決定零售商對該品類的資源配置,包括占地面積、商品投入的數(shù)量、商品布局等具體策略的實施。零售商和供應(yīng)商在做任何決策時都需要考慮品類角色。品類角色的界定對于零售商來說是差異化競爭的一種有效策略。

首先,品類管理的核心思想是不同角色的品類由于采用的策略差異較大,所以不會直接競爭。不同品類角色的品類在競爭中僅僅是一種協(xié)同競爭的效應(yīng)。比如,有兩家賣場相距不足50米,一家擁有3層的近3萬平方米的大賣場,一家是以經(jīng)營服裝、日化用品為主的1萬平方米的大賣場。兩家賣場中都有嬰兒配方奶粉。3萬平方米的大賣場有一個專門的嬰兒產(chǎn)品區(qū)域,其中包括許多品種的嬰兒配方奶粉、嬰兒輔食、嬰兒服飾、嬰兒玩具、嬰兒用品以及嬰兒紙尿褲。各種商品的品牌和單品數(shù)都非常齊全,該區(qū)域配有專門的裝修、嬰兒的游樂場地以及“嬰兒儲存處”,在商品的陳列上非常嬰兒化,價格比其他賣場同種產(chǎn)品便宜10%左右。這標志著嬰兒用品是該零售商的目標性品類之一。而另一家1萬平方米的賣場中,雖然也有配方奶粉,但是品牌和單品數(shù)都較少,僅能作為該零售商的便利性品類。品類角色決定了該零售商的經(jīng)營策略和市場導(dǎo)向。所以對于同一種產(chǎn)品,不同零售商可以提供不同的銷售策略,因此可以避免同種商品的惡性價格競爭。

其次,能夠?qū)嵤┢奉惞芾淼馁u場都是大中型零售商的大中型賣場,這些零售商已經(jīng)開始運用其強大的市場勢力和穩(wěn)定的合作關(guān)系,要求其品類合作者簽訂排他性協(xié)議,對其生產(chǎn)專賣性產(chǎn)品,以滿足品類管理的高效、高利潤的要求,在產(chǎn)品上貼上“某某零售商專賣”的標簽,如美國最大的玩具分銷商Toy R Us就要求生產(chǎn)商同意其排他性交易條款,即生產(chǎn)商不能向其他玩具銷售商提供與Toy R Us相同的產(chǎn)品。如2006年2月,蘇寧電器正式成為迪斯尼在我國家電零售行業(yè)內(nèi)“獨家授權(quán)的卡通電器銷售伙伴”。這種關(guān)系也可以突出特色,避免惡性競爭,形成差異化競爭。

(二)零售商內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)之間的協(xié)作關(guān)系加強

品類管理涉及產(chǎn)品選擇、貨架資源配置、促銷制定的實現(xiàn)和人員的調(diào)整等,需要跨部門的配合,包括采購部、營運部、IT部和人力資源部等(見圖1)。

大部分項目經(jīng)理來自采購部,他們掌握了全面的產(chǎn)品和品類相關(guān)知識。而其他部門對品類的認知和理解情況,直接影響品類管理實施的到位程度。相關(guān)部門不僅需要知道品類管理應(yīng)該做什么,而且需要知道為什么要這樣做,這樣才能使品類管理成為各部門協(xié)作的項目。各部門是否協(xié)作緊密,直接影響品類管理執(zhí)行的情況。

(三)總部控制與門店靈活性的協(xié)作統(tǒng)一

零售商一般都有幾種不同業(yè)態(tài)的門店,同種業(yè)態(tài)不同商圈位置的各門店的運營特色也不相同。最常用的微觀經(jīng)營方法是分組式管理,即根據(jù)不同的購物群和門店商圈特點將門店分成不同的組,每組采用基本相同的產(chǎn)品組合、空間布局、定價和促銷策略。這種管理方法較為復(fù)雜,效率和績效偏低,總部與門店的關(guān)系也很難協(xié)調(diào)。

在品類管理實施過程中,某些大型高效的零售商讓門店根據(jù)自己的經(jīng)營思路和顧客群的特點,決定空間布局和產(chǎn)品組合等事項。為了更好地監(jiān)督門店運營及權(quán)利配置和運用的合理性,總部按照目標管理的思路,要求門店以標準的報告形式提交品類和單品層面的銷售、成本和利潤數(shù)據(jù)。根據(jù)數(shù)據(jù)幫助門店人員理解實際情況,并做出必要的決策,同時定期對門店的相關(guān)參與者提供培訓。盡管這種總部與門店的協(xié)作關(guān)系也存在一些缺陷,比如說成本控制方面的問題、決策權(quán)下放門店將降低品類經(jīng)理的控制力和影響力等。但是品類實施過程中,零售商已經(jīng)采取最為有效的措施,來平衡品類經(jīng)理總部控制的復(fù)雜性與門店的靈活性之間的關(guān)系。

結(jié)論

綜上所述,品類管理實施的最終目的是更好地服務(wù)消費者,提升消費者的購物體驗。通過品類管理的實施可以構(gòu)建一個和諧高效的零售業(yè)運行環(huán)境,改善低價惡性競爭的狀況。

首先,品類管理將傳統(tǒng)的建立在討價還價基礎(chǔ)上的零供關(guān)系引入一個以消費者為導(dǎo)向的新階段,使很多戰(zhàn)略性合作關(guān)系成為現(xiàn)實,品類管理的成功離不開零售商、供應(yīng)商和消費者的信息共享和相互信任,三贏局面初步形成。

其次,零售商與供應(yīng)商組織能力得到提升。通過實施品類管理,零售商與供應(yīng)商都培養(yǎng)了一批具有合作意識的新型零售人才,員工開始從片面的銷售額競爭轉(zhuǎn)向績效競爭,從經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)向以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的科學管理,供應(yīng)商和零售商的管理將更加規(guī)范。

最后,通過品類管理的協(xié)作競爭可以得到短期的效益,如品類銷售額與利潤的增長、市場份額的增長、缺貨現(xiàn)象不斷減少、庫存周轉(zhuǎn)增加、庫存天數(shù)減少;長期的績效表現(xiàn)在消費者價值得到提升,進一步強化了行業(yè)合作意識。

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