寧　超

摘要：企業(yè)集團的績效評價在企業(yè)集團的經(jīng)營管理過程中具有重要的地位和作用，關(guān)系著企業(yè)集團的生存和發(fā)展，是企業(yè)集團管理工作的核心環(huán)節(jié)。一個成功的企業(yè)集團需要建立一個良好的績效評價系統(tǒng)。企業(yè)集團績效評價有著深刻的理論基礎(chǔ)和指導(dǎo)原則，同時由于企業(yè)集團本身的特殊性，所以不同于一般經(jīng)濟主體，企業(yè)集團的績效評價由集團母公司對子公司和分公司、子公司和分公司對員工的績效評價兩部分組成，依據(jù)以上特點并結(jié)合中外企業(yè)績效評價方法，得出企業(yè)集團績效評價的具體辦法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團績效評價

隨著經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展，企業(yè)面臨著越來越大的競爭壓力，同時也具備了更廣闊的發(fā)展空間。企業(yè)的集團化成為企業(yè)發(fā)展的重要趨勢。如何有效地運營企業(yè)集團，發(fā)揮集團成員的積極性，使整個集團能夠在整體戰(zhàn)略規(guī)劃下茁壯成長成為理論界廣泛關(guān)注的一個話題。有效的績效評價能讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢，同時也能找出存在的缺點和不足，并提出實際的改進方法，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

一、企業(yè)集團績效評價的原則

(一)整體優(yōu)化原則

進行績效評價的目的是多元化的，不能用局限性較大的單一指標進行評價，要建立一套各有側(cè)重相互聯(lián)系的指標體系全面地反映企業(yè)集團的績效。同時，指標的數(shù)量也不能過多，應(yīng)該突出重點，運用前面提到的系統(tǒng)論觀點設(shè)置指標體系和選取個別指標，考慮各項指標在評價體系中的重要性以及指標之間的關(guān)系，通過各項指標的合理配置以實現(xiàn)整體最優(yōu)化。

(二)定量評價和定性評價相結(jié)合的原則

傳統(tǒng)的績效評價主要以各項定量指標的評價為準，而定量評價一般都是依據(jù)具體的、歷史的、靜態(tài)的數(shù)據(jù)，雖然評價的結(jié)果比較直觀，但是容易助長評價客體追逐短期利益的行為。并且由于數(shù)據(jù)來源的局限性，容易導(dǎo)致評價結(jié)果和客觀事實不相符合，使績效評價失去其應(yīng)該具有的價值。隨著企業(yè)集團所面臨的競爭環(huán)境越來越復(fù)雜的現(xiàn)實，要求集團必須越來越關(guān)注員工和企業(yè)創(chuàng)新、企業(yè)市場價值和品牌價值等定性指標的評價，將定性評價和定量評價相結(jié)合，是企業(yè)集團進行績效評價的必然趨勢。

(三)績效評價和績效管理相結(jié)合的原則

績效管理是通過績效標準的設(shè)計、衡量和差異分析來促進績效提高的管理系統(tǒng)，它可以和績效評價相結(jié)合形成全員、全過程的管理系統(tǒng)?？冃гu價主要是以人為對象，目的在于激勵管理者和廣大員工。而促進管理者和廣大員工積極性發(fā)揮的根本目的仍然是提高整體的績效水平，并且績效的提高依賴于績效管理的過程和技術(shù)因素，二者相輔相成，不存在任何矛盾。將績效評價和績效管理相結(jié)合有助于將結(jié)果管理和過程管理相結(jié)合，有助于解決績效評價過程中的具體問題，分析問題產(chǎn)生的原因，并提出具體的解決方法。

(四)可操作性原則

進行企業(yè)集團的績效評價，既要考慮評價的目的和需要，又要考慮評價的具體可操作性，即進行績效評價所依據(jù)的數(shù)據(jù)要有確切的來源和依據(jù)。這些數(shù)據(jù)可依據(jù)企業(yè)集團內(nèi)部的會計核算資料、統(tǒng)計核算和業(yè)務(wù)核算資料取得，也可根據(jù)臨時核算資料取得，并且要求核算必須真實、準確，同時評價結(jié)果的表述應(yīng)該符合客觀要求的語言表述，這樣才能使評價過程和結(jié)果便于理解，使評價便于操作，并有助于正確使用評價結(jié)論。

二、企業(yè)集團績效評價的內(nèi)容

(一)企業(yè)集團績效管理的構(gòu)成要素

一個優(yōu)秀的企業(yè)集團需要具備績效管理的4個要點：

1.用最直觀的語言闡明企業(yè)集團的目標和方向。企業(yè)集團的目標和方向通常需要根據(jù)企業(yè)集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略來制定，不同的戰(zhàn)略決定了目標的差別。

2.建立一種機制讓人們認識到不斷的進步不僅僅是愿望還是必須，讓人們知道什么是優(yōu)秀的績效，讓團隊和成員都明白需要他們做什么，提供什么。

3.形成循環(huán)的信息反饋，使團隊和成員們能夠了解他們的工作和要求的差距。

4.認可，是一種與報酬無關(guān)的獎勵和認同，它像醫(yī)生的心理治療一樣發(fā)揮著巨大的作用。

(二)企業(yè)集團的績效評價

企業(yè)集團是一個具有多層次結(jié)構(gòu)的法人聯(lián)合體，因此，企業(yè)集團的績效評價要分層次(即從集團母公司對子公司和分公司、子公司和分公司對其員工)進行。

1.企業(yè)集團母公司對子公司和分公司的績效評價。企業(yè)集團母公司與其子公司和分公司之間存在委托代理關(guān)系。為使子公司和分公司的經(jīng)營目標不脫離集團整體戰(zhàn)略目標，需要對子公司和分公司進行績效評價。集團母公司對子公司和分公司的績效評價體系應(yīng)包括以下幾個方面內(nèi)容：

(1)企業(yè)集團應(yīng)建立全面預(yù)算體系。全面預(yù)算能將企業(yè)集團的戰(zhàn)略思想通過預(yù)算指標的層層分解貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，通過總目標的貫徹能將企業(yè)整體行為聯(lián)系起來。此外，全面預(yù)算作為控制標準是一種嚴格的、硬性的規(guī)定，它能起到內(nèi)部法規(guī)意義上的行為規(guī)范作用。企業(yè)集團母公司在制定全面預(yù)算的過程中需要子公司和分公司參與具體預(yù)算的制定，同時保證每個子公司和分公司都有明確的分工和責(zé)任，并且在分工的過程中注重各子公司和分公司之間的協(xié)調(diào)以達到科學(xué)配置資源的目的。母公司職能部門要根據(jù)已制定的預(yù)算定期對子公司或分公司的執(zhí)行情況進行檢查，通過實際和預(yù)算標準的對比評價各子公司的績效，并根據(jù)績效進行獎懲。

(2)企業(yè)集團應(yīng)確定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是企業(yè)集團內(nèi)部各單位之間互相提供產(chǎn)品或勞務(wù)時由于結(jié)算需要而制定的價格標準。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格對于轉(zhuǎn)出單位相當(dāng)于收入，對于轉(zhuǎn)入單位相當(dāng)于成本，同時影響兩個相關(guān)單位的利潤。這些收入、成本和利潤資料是企業(yè)集團進行績效評價的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。制定合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格有助于分清各單位責(zé)任，避免由于成本在各單位間轉(zhuǎn)移造成責(zé)任的轉(zhuǎn)嫁，從而導(dǎo)致對某些單位的績效評價結(jié)果失真：合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格還有利于各單位在經(jīng)營中采取與整體績效目標一致的決策，從而有助于整體績效的提高。為此，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定必須遵循三點原則：一是便于正確評價各部門業(yè)績，避免出現(xiàn)犧牲其他部門的利益來提升本部門的績效，二是保證集團母公司和分公司，或集團整體目標和部門目標一致，促使集團整體利益最大化。三是保留各部門的經(jīng)營自主權(quán)。

(3)依據(jù)平衡計分卡確立合理的績效評價指標體系。美國羅伯特·卡普蘭和戴維·P·諾頓的“戰(zhàn)略平衡計分卡，考核了企業(yè)有關(guān)長期績效的關(guān)鍵行為，相對于其它績效評價指標體系而言，平衡計分卡是最能充分衡量企業(yè)績效的評價體系，它不僅包括了財務(wù)層面的績效評價指標，還容納了有關(guān)客戶層面、內(nèi)部經(jīng)營過程層面和學(xué)習(xí)與增長層面的績效評價指標。這一評價體系綜合反映了企業(yè)戰(zhàn)略與短期指標、財務(wù)與非財務(wù)指標以及外部和內(nèi)部指標等方面的綜合績效評價狀況，它把傳統(tǒng)評價指標和非傳統(tǒng)評價指標有效結(jié)合在一起，為企業(yè)集團績效評價體系的建立奠定了基礎(chǔ)，企業(yè)集團可以戰(zhàn)略平衡計分卡為依據(jù)，根據(jù)自身的實際需要對

該評價體系進行擴展，如可將衡量人力資源的指標納入該體系，還可對集團的競爭力和創(chuàng)新能力進行著重衡量等，從而提升集團整體的績效評價水平。

2.集團子公司和分公司對員工績效的考核與評價。集團子公司和分公司員工的努力程度直接影響到公司的績效水平，集團子公司和分公司通過制定合理的績效目標作為員工行為的直接標準，進而通過提高員工的績效實現(xiàn)公司績效的提高。集團子公司和分公司對員工績效的評價可以按照下列程序進行：

(1)設(shè)定績效目標和目的。首先目標要根據(jù)子公司或分公司的總體目標進行分解，如把銷售額和利潤額指標具體到員工個人，能使員工意識到自身對公司的重要性。目標的設(shè)定要有員工的積極參與，并且目標必須可以衡量，具有可實現(xiàn)性，目標的完成要求有時間限制。

(2)審視績效目標。定期與員工討論目標的可行性，通過與員工的溝通，審查目標是否符合實際，是否需要根據(jù)實際情況進行必要的更改，目標的事實條件是否充分，制定的時間標準是否合理，是否能在規(guī)定的期限內(nèi)完成等。

(3)監(jiān)督和定期審核。對員工目標的完成情況進行監(jiān)督，了解員工所從事的行為是否依據(jù)所指定的目標，是否在目標的實施過程中出現(xiàn)為了自己的利益而損害組織目標的行為。

(4)建設(shè)性地評估低效員工。對在工作過程中效率低下的員工，或者對目標不能很好實現(xiàn)的員工進行原因的查找和分析，分析員工低效的原因是來自組織方面的還是自身的工作態(tài)度。如果是因為組織方面的原因，則在對員工進行評價時應(yīng)扣除組織影響的因素，進行客觀公正的評價。

(5)溝通?？冃гu價人員對員工描述其所有不當(dāng)?shù)男袨?，這些行為必須有真實的依據(jù)，解釋問題的影響，通過向員工闡述問題的產(chǎn)生對公司績效的影響，讓員工意識到問題的重要性和解決問題的必要性。讓員工致力于績效改進，鼓勵員工根據(jù)期望改變自己的行為，從而達到提高績效的目的。

(6)進行年度評估。通常每個公司都有自己的年度預(yù)算，具體到每個員工也有相應(yīng)的年度需要達到的標準和目標，通過實際執(zhí)行情況和標準的對比的結(jié)果決定年終的獎懲。

(7)制定獎勵標準。標準的制定應(yīng)符合實際，如銷售人員可以依據(jù)客戶的滿意程度高低制定獎勵標準，實行計件工資制的工人可以依據(jù)工作完成的數(shù)量制定獎勵標準，其他人員可以根據(jù)工作完成的質(zhì)量制定獎勵標準，也可根據(jù)額外目標的設(shè)定和實現(xiàn)情況制定獎勵標準，同時獎勵標準也應(yīng)與績效目標和標準相聯(lián)系。

(8)對所有符合標準的員工進行獎勵。獎勵可以采取加薪的方式，與績效掛鉤可以實施員工持股計劃，讓員工成為公司的所有者。這種獎勵方式能極大激發(fā)員工的工作積極性，有助于員工的行為和公司的整體目標達成一致，不會出現(xiàn)員工因追求自身利益而損害公司利益的行為，同時，有助于績效評價的順利實施和公司績效的進一步提升。

(9)既要對結(jié)果也要對行為進行評價。行為評價的標準可以是公認的良好行為，也可以是根據(jù)經(jīng)驗總結(jié)出來的有助于公司目標實現(xiàn)的良好行為。并且獎勵那些良好行為，尤其是那些希望所有員工都能效法的行為。

企業(yè)集團的績效評價是對企業(yè)集團整體運營情況的總結(jié)，同時，也為企業(yè)集團未來績效的提升奠定了基礎(chǔ)?？梢?，績效評價是企業(yè)集團管理工作的核心環(huán)節(jié)，所以要求企業(yè)集團必須根據(jù)集團自身特點，建立符合客觀要求的科學(xué)、合理的績效評價體系。