吳珊瑚

[摘要]組織分工的結(jié)果，產(chǎn)生了管理者和員工兩種基本的角色。對(duì)于不同的角色，組織賦予了不同的要求。現(xiàn)實(shí)中。對(duì)于管理者和員工的區(qū)分卻不是很清晰，很多時(shí)候我們對(duì)管理者應(yīng)該做什么，或者說，作為一個(gè)管理者的根本職責(zé)是什么都不是很清楚，作為結(jié)果，管理的有效性就很難達(dá)到。所以，為了保證管理的有效性，有必要梳理一下如何識(shí)別管理者，如何衡量管理者。

[關(guān)鍵詞]分工；管理者；直接貢獻(xiàn)；間接貢獻(xiàn)；利用

[中圖分類號(hào)]F272.91[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673—0194(2009)19—0113—03

杰克·韋爾奇、郭士納等全球知名的CEO帶領(lǐng)各自公司走向輝煌，同時(shí)，也有很多的高層管理者紛紛落馬，把組織推到深淵不能重生。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”!這說明管理者對(duì)一個(gè)組織來(lái)講非常重要，尤其對(duì)我國(guó)目前的很多企業(yè)而言。正如管理大師亨利·明茨伯格所說：“我們需要管理者，而不是英雄”。所以，我們有必要對(duì)管理者做一個(gè)簡(jiǎn)單的、本質(zhì)性的論述，目的只有一個(gè)：提升管理的有效性。

一、管理者，組織分工的結(jié)果

從亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中提出分工與效率、分工與市場(chǎng)化的關(guān)系開始，大家就廣泛關(guān)注分工帶來(lái)的效率。其實(shí)，自從有組織開始，人們就意識(shí)到了分工。比如說，原始人的狩獵行為，有人組織，有人在家，有人圍住獵物吶喊，有人跟獵物拼斗；男耕女織的傳統(tǒng)家庭都傳遞著一個(gè)共同的信息，組織需要分工來(lái)實(shí)現(xiàn)其功能：實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所不能達(dá)到的欲望或目的。現(xiàn)代意義上的組織分工的結(jié)果產(chǎn)生了兩種基本角色，即管理者和操作者。相信大多數(shù)人都能看到這一層，但是，不見得都能很好地理解兩者之間的差別。那么，如何區(qū)分管理者和操作者呢?

二、管理者的識(shí)別

1傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)

傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為：區(qū)分管理者和操作者，關(guān)鍵在于看有沒有下屬向他匯報(bào)工作。如果有下屬向他匯報(bào)工作，那么，他就是管理者；換言之，如果沒有下屬，只有自己向別人匯報(bào)工作，那么他就是操作者。這個(gè)區(qū)分簡(jiǎn)單，容易操作，但是，沒有涉及本質(zhì)性的內(nèi)容。至少，我們認(rèn)為這種區(qū)分管理者和操作者標(biāo)準(zhǔn)容易混淆一些概念。比如，管理者和上級(jí)(或上司)。只要有下屬，他就是上級(jí)或上司。即，只要一個(gè)人坐在某一個(gè)位置上，他就是上級(jí)，沒有任何的其他要求。按照傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，上級(jí)和管理者理應(yīng)是同一種角色，既然是同一種角色，為什么要弄出兩個(gè)稱呼?這說明，傳統(tǒng)的區(qū)分管理者和操作者的標(biāo)準(zhǔn)存在問題。

2彼得·德魯克的標(biāo)準(zhǔn)

已故的管理學(xué)大師彼得·德魯克提出了一個(gè)與傳統(tǒng)不同的界定標(biāo)準(zhǔn)。德魯克認(rèn)為，“在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者”。管理者必須做到有效性，而有效性主要通過貢獻(xiàn)來(lái)衡量。即，管理者要時(shí)刻問自己：我能貢獻(xiàn)什么?根據(jù)這一區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，有下屬但沒有做出貢獻(xiàn)的，談不上是一個(gè)管理者。在主管人員中，也有許多人并不是管理者。換言之，許多人只不過是別人的上司而已，甚至是許多人的上司，但他們的行為，并不能對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)能力產(chǎn)生重大的影響。制造業(yè)的工廠領(lǐng)班大多屬于此類，他們只是“監(jiān)工”而已。

根據(jù)德魯克的標(biāo)準(zhǔn)，只要做出了貢獻(xiàn)，他就是一名管理者。作為一種結(jié)果，組織中將是管理者的天下，大家都是管理者，而這僅僅因?yàn)榇蠹叶甲龀隽素暙I(xiàn)，這直接會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)有組織理論的失效?？雌饋?lái)是區(qū)分了管理者和操作者，實(shí)際上，等于在弱化兩者之間的區(qū)別。但是，我們不能因此完全否認(rèn)德魯克的這一觀點(diǎn)，正如大多數(shù)人在評(píng)價(jià)他的思想的時(shí)候一樣，德魯克更多的是在強(qiáng)調(diào)員工的自我控制和自我管理。筆者在這樣一個(gè)高素質(zhì)的，普遍以追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的員工構(gòu)成的組織里，過于強(qiáng)調(diào)管理者和操作者的區(qū)別，已經(jīng)沒有任何意義。

如果說，德魯克的眼中和筆下的組織是我們理想的、未來(lái)的組織模式，那么，我們畢竟還是要回到現(xiàn)實(shí)中來(lái)。不管怎樣，德魯克提到的用貢獻(xiàn)來(lái)衡量管理者很有啟發(fā)性，筆者在此基礎(chǔ)上，給出本文的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。

3本文的標(biāo)準(zhǔn)

其實(shí)，我們只要對(duì)貢獻(xiàn)進(jìn)行區(qū)分，就可以得出一個(gè)相對(duì)完善的標(biāo)準(zhǔn)。

筆者認(rèn)為，貢獻(xiàn)包括直接貢獻(xiàn)和間接貢獻(xiàn)。直接貢獻(xiàn)就是一個(gè)個(gè)體由于自己的努力而給組織帶來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造；間接貢獻(xiàn)指?jìng)€(gè)體的努力并不直接帶來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造，但是，組織里的其他成員在其努力的基礎(chǔ)上給組織帶來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造。以銷售部門為例來(lái)加以說明。對(duì)一個(gè)銷售部門成員甲來(lái)講，他經(jīng)過自己的努力，做到了一個(gè)月100萬(wàn)元的銷售業(yè)績(jī)，這100萬(wàn)元的銷售業(yè)績(jī)對(duì)組織來(lái)講，就是甲的直接貢獻(xiàn)。當(dāng)然，銷售部門的成員甲也可能這樣：經(jīng)過一個(gè)月的努力，自己的銷售業(yè)績(jī)?yōu)榱?，但是，在他的指?dǎo)下，銷售部門的其他成員的銷售理念發(fā)生了變化，銷售技能提高了，大家的銷售業(yè)績(jī)都得到了提高，結(jié)果是，整個(gè)銷售部門的銷售額達(dá)到了1億元。對(duì)于甲來(lái)講，這就是他的間接貢獻(xiàn)。借用經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語(yǔ)，這里的間接貢獻(xiàn)存在一個(gè)“乘數(shù)”效應(yīng)。

管理者和操作者作為組織分工結(jié)果的兩種角色，從貢獻(xiàn)的角度看，對(duì)管理者和操作者的要求是不一樣的。對(duì)操作者，我們主要強(qiáng)調(diào)其直接貢獻(xiàn)，我們常常關(guān)注銷售員的銷售業(yè)績(jī)。對(duì)于管理者，我們主要強(qiáng)調(diào)其間接貢獻(xiàn)，我們要關(guān)注在管理者甲的帶領(lǐng)下，某個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門的業(yè)績(jī)?nèi)绾?。所以，根?jù)組織分工的結(jié)果，管理者是關(guān)注間接貢獻(xiàn)的人；操作者是關(guān)注直接貢獻(xiàn)的人。

三、理論上的論證

縱觀管理學(xué)發(fā)展的歷史，有很多管理大師都認(rèn)同管理者應(yīng)該關(guān)注間接貢獻(xiàn)。本文從中篩選出一些有代表性的觀點(diǎn)，從理論上加以論證。

1哈羅德·孔茨(Harold Koontz)對(duì)管理者的界定

孔茨在其經(jīng)典教材《管理學(xué)》中給出了他對(duì)管理者的看法：“管理人員必須創(chuàng)造一種環(huán)境，使員工能夠以最短的時(shí)間、最少的資金和原材料以及最大的個(gè)人滿意度來(lái)實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)。任何管理者的目標(biāo)都是要?jiǎng)?chuàng)造盈余?！睆闹形覀兛梢钥闯?，管理者的目標(biāo)是盈余，而盈余總是由一線員工直接創(chuàng)造?？状牡挠^點(diǎn)恰恰強(qiáng)調(diào)了管理者的間接貢獻(xiàn)。

2弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)的科學(xué)管理原理

“工人為什么磨洋工”?科學(xué)管理之父泰勒認(rèn)為，工人磨洋工應(yīng)責(zé)怪管理部門，而不應(yīng)由工人負(fù)責(zé)。他認(rèn)為，管理工作就是要設(shè)計(jì)好工作，并提出適當(dāng)?shù)募?lì)方法，以克服磨洋工現(xiàn)象。工人的行為，態(tài)度，績(jī)效，很大程度上與管理者有關(guān)。很多時(shí)候問題看起來(lái)出在下屬身上，但是，根子往往出在管理者身上。這需要對(duì)管理者和操作者進(jìn)行責(zé)任的重新界定，強(qiáng)調(diào)了管理者對(duì)員工行為、績(jī)效的影響。為了克服磨洋工，管理者應(yīng)該懂得如何激勵(lì)下屬，如何引導(dǎo)下屬的行為與組織所期望的保持一致?？梢?，管理者的主要關(guān)注點(diǎn)是在間接貢獻(xiàn)上：需要對(duì)員工的行為和績(jī)效負(fù)責(zé)。

3亨利·勞倫斯·甘特(Henry L.Gant)的獎(jiǎng)金

制度

如果一個(gè)工人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，工長(zhǎng)就可得到一筆獎(jiǎng)金，如果所有的工人都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他還會(huì)得到額外的獎(jiǎng)金。甘特認(rèn)為，給工長(zhǎng)這種額外獎(jiǎng)金是為了“使能力差的工人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，并使工長(zhǎng)把精力用在最需要他們幫助的那些人身上”。這是第一次有記載的試圖把教工人們學(xué)會(huì)正確的方法同工長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來(lái)的行動(dòng)。獎(jiǎng)金制度使工長(zhǎng)從“監(jiān)工”變成真正意義上的“管理者”，即關(guān)注了間接貢獻(xiàn)。

4亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的管理者角色理論

明茨伯格在《管理工作的本質(zhì)》中指出，管理者在組織中扮演著3個(gè)方面共10個(gè)角色，人際關(guān)系方面的掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者3個(gè)角色；信息傳遞方面的監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人3個(gè)角色；決策制定方面的傳業(yè)者(企業(yè)家)、混亂駕馭者、資源分配者和談判者4個(gè)角色。無(wú)論何種類型的組織和在組織哪個(gè)層次上，管理者都扮演著相似的角色。

從這10個(gè)角色可以看出，任何一個(gè)角色都不直接產(chǎn)生利潤(rùn)(業(yè)績(jī))，而扮演好這10個(gè)角色，恰恰會(huì)帶來(lái)組織的成果，因?yàn)榻M織里的員工可以很好地扮演其角色，發(fā)揮其潛能，做出直接貢獻(xiàn)，給組織帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。

上述理論共同論證了本文的觀點(diǎn)，即，區(qū)別管理者和操作者主要看有無(wú)間接貢獻(xiàn)。管理者應(yīng)該關(guān)注間接貢獻(xiàn)，間接貢獻(xiàn)越大，管理者越稱職，越優(yōu)秀。相反，如果沒有間接貢獻(xiàn)，就算他下屬很多，位置坐得很高，他也只是一個(gè)上級(jí)或上司而已，談不上是一個(gè)管理者。

四、對(duì)管理者的衡量

我們明白了管理者應(yīng)該關(guān)注其間接貢獻(xiàn)，或者說，我們希望管理者應(yīng)該是這樣的，但是現(xiàn)實(shí)里的管理者是這樣的嗎?很多時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)不是。銷售主管的銷售業(yè)績(jī)很好，占整個(gè)銷售部門業(yè)績(jī)的一半以上，與之對(duì)應(yīng)的是，其他銷售員的業(yè)績(jī)不斷萎縮。這說明什么?說明這個(gè)銷售主管的間接貢獻(xiàn)是零，甚至是負(fù)效應(yīng)。這樣的銷售主管，我們?cè)趺纯?很明顯，他不是一名合格的管理者，但是，他是上級(jí)，而且，從某種意義上來(lái)說，他是一名優(yōu)秀的銷售員。從組織分工的角度看，這是組織所希望看到的嗎?顯然不是。

那么，我們?nèi)绾尾拍芨淖冞@種情況?有這樣一個(gè)觀點(diǎn)：“如果你想對(duì)方做某個(gè)事情，那就檢查它”。這句話道出了問題的癥結(jié)，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)實(shí)里對(duì)管理者和操作者的界定上模糊，在考核的時(shí)候出現(xiàn)了偏差，而考核又具有導(dǎo)向性，即人們只會(huì)做要考核的東西。因此，我們?cè)诳己斯芾碚叩臅r(shí)候，應(yīng)該主要從間接貢獻(xiàn)上進(jìn)行衡量，這樣，管理者就會(huì)關(guān)注間接貢獻(xiàn)。而現(xiàn)實(shí)中，因?yàn)榭己酥苯迂暙I(xiàn)來(lái)得容易，所以，對(duì)管理者主要也是從直接貢獻(xiàn)上來(lái)衡量，作為結(jié)果，管理者自然就在扮演優(yōu)秀員工的角色了。組織中有管理者，但是沒有人承擔(dān)‘管理者之實(shí)職，人人都一門心思搞自己的直接貢獻(xiàn)，只是“吃著碗里，不看鍋里”的，組織的合作從何談起，又如何能保證分工的合理性?

有一家公司在績(jī)效管理中遇到這樣一件事情：公司在KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候，把公司的整體業(yè)績(jī)作為組織成員的考核指標(biāo)之一。一開始，公司做了如下規(guī)定：公司的整體業(yè)績(jī)占高層管理者業(yè)績(jī)的70％；占中層管理者的50％；占基層管理者的30％。這個(gè)方案沒有通過。后來(lái)相關(guān)人員重新設(shè)計(jì)了方案，把公司整體業(yè)績(jī)的權(quán)重調(diào)整為：50％，30％和20％。調(diào)整后，方案獲得董事會(huì)批準(zhǔn)。據(jù)了解，一開始不能通過是遭到了幾乎所有成員的反對(duì)，包括所有的管理層。當(dāng)指標(biāo)下降到50％之后，董事會(huì)就通過了這一方案，是因?yàn)檫@一方案獲得了高層的認(rèn)可。我們不去討論該公司兩個(gè)方案的變化及高層的態(tài)度變化之緣由，有一點(diǎn)值得肯定的是，該公司意識(shí)到了對(duì)管理層的考核需要從間接貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量，而且，管理層次越高，間接貢獻(xiàn)考核的權(quán)重越大。簡(jiǎn)單地說，把公司的整體績(jī)效作為考核的指標(biāo)之一，無(wú)非就是讓大家打破傳統(tǒng)的“不要吃著碗里，看著鍋里”的思維，個(gè)體或部門的價(jià)值不單單體現(xiàn)在自己的身上，即直接貢獻(xiàn)上，還應(yīng)該從間接貢獻(xiàn)處衡量。

五、小結(jié)

縱觀管理學(xué)發(fā)展的歷史，如同加里·哈默在《管理大未來(lái)》中描述的，隨著技術(shù)的變革，會(huì)導(dǎo)致商業(yè)模式的變革，最后導(dǎo)致管理理論的變革。但是，我們認(rèn)為無(wú)論怎樣變化，對(duì)企業(yè)管理來(lái)講，“分工和合作”始終是一個(gè)永恒的命題。本文論述的主題如何識(shí)別管理者其實(shí)就是關(guān)注了分工，強(qiáng)調(diào)了管理者應(yīng)該怎么樣，操作者又應(yīng)該如何，給出了兩種角色的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，我們強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該關(guān)注間接貢獻(xiàn)，恰恰強(qiáng)調(diào)了組織中不同角色之間“合作”的理念，作為組織分工的一種重要角色，管理者必須考慮組織的和他人的利益。

通俗地說，間接貢獻(xiàn)如同被人利用，被人利用的地方越多，就說明間接貢獻(xiàn)越大。我們對(duì)管理者的種種要求，種種界定，不正是希望管理者被員工所利用，被組織所利用嗎?我們認(rèn)為，“被人利用”絕不是傻瓜，是卓有成效的管理者的角色要求。作為管理者，我們要常常問自己：

今天，我被人利用了嗎?