企業(yè)已經(jīng)開始提出要精細(xì)化管理

可企業(yè)管理部的經(jīng)理犯了能

怎么姚算精細(xì)化?

是不是把那500多個制度寫的再細(xì)致一些就可以?

可是光寫制度帶來直接業(yè)績的回報嗎?

怎么給精細(xì)化搭個清晰的架構(gòu)呢?

來自企業(yè)的聲音

業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)的最上面一個模塊，就是流程體系，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行在這一層中從上往下落的基礎(chǔ)和根本。

“我希望，流程也是生產(chǎn)力?！?/p>

——東方通信總裁施繼光

精細(xì)化管理，看上去很美

過去的二十年是中國經(jīng)濟發(fā)展最迅猛的二十年，也是諸多企業(yè)從無到有、從小到大的二十年。改革開放最大限度地激發(fā)了經(jīng)濟發(fā)展的活力和潛能，自然也給很多企業(yè)帶來蓬勃發(fā)展的巨大空間。但是，對很多在這二十年間拔地而起的企業(yè)來說，當(dāng)初的發(fā)展更多是源于長久壓抑的能量突然問得到釋放，雖然強勁和迅疾，但難免無序和盲目，顯得粗放有余，精細(xì)不足。眼下，國民經(jīng)濟要從粗放型的增長轉(zhuǎn)型為集約化的增長，企業(yè)當(dāng)然也不例外。

越來越多的企業(yè)家感覺到企業(yè)的發(fā)展不再像從前那樣，咬咬牙就可以增長百分百，加把勁就能夠效益翻一番。企業(yè)員工越來越多，管理也越來越成為問題，下面的經(jīng)理們也一個頭兩個大。這就是近些年精細(xì)化管理越來越為企業(yè)所認(rèn)同和重視的原因?？粗切┮跃?xì)化管理聞名的企業(yè)無限風(fēng)光，眾多企業(yè)家心里也癢癢的，暗自琢磨自己的企業(yè)是不是也來搞個精細(xì)化管理呢?看看人家那些企業(yè)，運行順暢，上下齊心；領(lǐng)導(dǎo)大膽定戰(zhàn)略，員工順利給落實；一分投入，兩分產(chǎn)出，這肯定就是精細(xì)化管理帶來的實惠。但是，精細(xì)化管理到底是什么?怎么管理算精細(xì)化?精細(xì)化又是怎樣給企業(yè)帶來好處的?……問題越想越多，答案卻越來越模糊。

單從字面上理解，精細(xì)化無非就是更精更細(xì)。搞了十幾年企業(yè)管理的經(jīng)理們就越發(fā)想不通了：我們從口號到制度，從目標(biāo)到規(guī)章，一項沒有少。要說精，那些口號和條文簡直就是字字珠璣；要說細(xì)，我們的規(guī)章制度也訂的夠詳細(xì)了，就差沒告訴員工吃飯要用嘴，走路要靠腿了。然而就算這樣，下面還反映我們口號假大空，制度繁雜亂。到底怎么精細(xì)化，老板犯了嘀咕，經(jīng)理們也撓破了頭。

構(gòu)建流程體系，讓精細(xì)化不再是摸著石頭過河

既然老板和經(jīng)理們痛就痛在精細(xì)化的虛無縹緲，那我們就來好好理解一下精細(xì)化的奧妙何在吧。前面提到過，很多企業(yè)已經(jīng)把制度和規(guī)章訂得詳之又詳了，為什么還不能說就是做到了精細(xì)化呢?舉個形象點的例子來說說這個問題，先看看以下三副圖：

感覺如何?一般人只要不用腦筋急轉(zhuǎn)彎的思維來看，想必總會覺得是從上到下，一副比一副顯得更為清晰有序吧。假設(shè)一個圖畫代表一個企業(yè)，每個數(shù)字代表一個部門，也就是說，這是一個共有5個部門的企業(yè)。而每個尺寸的箭頭代表著一項工作，同時數(shù)字順序就是這項工作在各部門流轉(zhuǎn)的順序，也就是說，該企業(yè)一共有三項工作，比如說采購、生產(chǎn)、銷售。那么，圖3—1中的企業(yè)處于什么狀態(tài)呢?混亂，毫無疑問，部門混亂，工作混亂。

圖3—2中的企業(yè)顯然要好很多，其實這種企業(yè)就是前面提到過的那種，制度和規(guī)章定得很細(xì)，然而，制度和規(guī)章總是按照崗位制定的，這就使得企業(yè)里每個部門的每個員工看上去都中規(guī)中矩，井井有條。但是，部門并不是獨立的利益主體，不是獨立的利潤源，即使每個部門的每個員工都完全遵守各部門各崗位的制度規(guī)章，也不代表企業(yè)的運營就是健康和完美的。圖3—3是最清晰的，3條主線，一目了然。顯然，如果要推進精細(xì)化管理，圖3—3是最便利的，因為3條線必然比5小塊更容易梳理，更何況圖3—3中的三條線恰恰就是企業(yè)運作的現(xiàn)實條理。

那么，從這個小例子中我們得到的信息是什么?精細(xì)化管理不是像圖3—2那樣按部門和崗位制定制度和規(guī)章，而是像圖3—3那樣把企業(yè)的運行結(jié)構(gòu)清晰的浮現(xiàn)出來，圖3—3展示的是什么呢?流程，1條線就是一個流程，3條線合住一起便構(gòu)成了一個流程體系。制度只有在流程中才能發(fā)揮價值，條文是擺設(shè)，流程體系才是執(zhí)行力。

所以，構(gòu)建清晰的流程體系是實現(xiàn)精細(xì)化管理的重要基礎(chǔ)。沒有清晰的流程框架，即使感覺到企業(yè)存在精細(xì)化管理的必要性，也很難從千絲萬縷中找到關(guān)鍵問題點，更不要講如何推進精細(xì)化的措施了，那只能是摸著石頭過河。說得直接點，你想精細(xì)化，也總得有個實實在在、清清楚楚的東西讓你去加以精細(xì)吧!磨刀不誤砍柴功，何不先構(gòu)建好企業(yè)的流程體系，讓精細(xì)化管理不再摸著石頭過河呢?

流程到底是什么?不是每個企業(yè)都有的嗎?那還有什么玄機嗎?既然已經(jīng)存在了，又何必去構(gòu)建什么流程體系呢?而且還說是精細(xì)化管理的切入點，管理不就是管人、財、物嗎?怎么又扯到流程上去了呢?我們現(xiàn)在要的就是精細(xì)化管理，這和流程體系有什么關(guān)系呢?

說起流程，實在很難下一個多么高深和專業(yè)的定義，因為事實上流程就是存在于每個企業(yè)的日常運行中。產(chǎn)品生產(chǎn)是一個大流程，又可以分成原材料入庫、領(lǐng)料、生產(chǎn)、成品檢驗、成品入庫等一系列小流程。這么一說大家就會明白，原來日常工作中自己就是這許多流程中的一個環(huán)節(jié)的執(zhí)行者或負(fù)責(zé)人。

AMT的一個客戶，A集團的管理副總談到流程時說：“流程就是接力跑”。

最后沖刺最快的團隊是怎么跑的呢?一個準(zhǔn)確給棒；一個提前起跑、準(zhǔn)確接棒、接棒時候不用總回頭看。跑不好的團隊呢?業(yè)余隊的水平怎么跑呢?接棒的人總回頭找棒，結(jié)果看到：給棒的人已經(jīng)跑偏了。

或者，盡管給棒的人準(zhǔn)確到位，但是接棒的人卻沒有提前起跑、并行加速，而是還在原地坐等。

還有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的問題、是他的問題。全然不顧對手此時都跑到終點了。

這位企業(yè)人士還談到，“田徑規(guī)則就是市場規(guī)則”，“流程銜接的好不好，看誰先跑到終點就知道了”，“單個運動員自己再牛也不一定夠能贏，最后贏的是那個團隊的實力”。

可見，流程不是割裂地去考慮企業(yè)每個部門、每個崗位、每個人的問題，而是系統(tǒng)的、整體的去看待企業(yè)的運作，而這正和精細(xì)化管理的基本原則是一致的。把企業(yè)分成無數(shù)個小塊去追求各部分的精細(xì)化，只會讓企業(yè)的運營更加零散，更加模糊，更加難以把握。

流程管理的價值，誰用誰知道

切身感受價值

“流程管理有什么價值?”，很多客戶在和AMT接觸之初，都會有這個疑問。通常任和AMT溝通初期，就會把這個問題的答案表述在“AMT流程管理方法論”當(dāng)中。

如圖3—4的橙色方框中所示，AMT把價值從四個不同的角度歸結(jié)為四點。但是，AMT的一個咨詢客戶C企業(yè)的眾多經(jīng)理們，直到流程管理咨詢合作到中期的時候，才說：“方法論中談到的流程管理價值，我們是看懂了沒感覺，直到項目工作一天天推開，我們才有自己的體會，這下才是自己懂了自己有感覺?！?/p>

C企業(yè)的經(jīng)理們掰著指頭說，“我們五次感覺到流程管理的價值”：

(1)“第一次，當(dāng)我們知道我們單位有多少流程、是哪

些流程，看到我們的現(xiàn)狀流程總圖、未來流程總圖的藍圖時，有種一覽眾山小的感覺，很有收獲?！?/p>

站到客戶角度換位思考一下，原來，這樣全面地從“水平”的視角、“流程的客戶”視角而不是“垂直職能”的視角來看企業(yè)，C企業(yè)還是第一遭。這么大的一個單位到底有××個流程、××類流程，這是以前從來沒有人說清楚的事情。現(xiàn)在，梳理出了流程清單、理清了現(xiàn)狀和未來流程總圖，高屋建瓴地看整體，見到樹木也見森林，實現(xiàn)了從“低頭拉車”到“抬頭看路”的轉(zhuǎn)變。

(2)“第二次，當(dāng)我們可以站到講臺上對流程如何改進發(fā)表自己想法的時候，我們覺得這種流程工作很有價值。”

站到客戶角度換位思考一下，原來，以往C企業(yè)和一些顧問機構(gòu)合作時，都是一些顧問上去嘩啦啦講建議、講方案，這次經(jīng)過細(xì)致準(zhǔn)備，是各業(yè)務(wù)和各管理的流程負(fù)責(zé)人站上去講流程，老總在下面聽。平時的很多想法和思路沒有機會進行表達和聲張，現(xiàn)在是抓住了暢所欲言和展示管理才干的機會。

(3)“第三次，當(dāng)我們得到一份《流程管理規(guī)范》的時候，覺得持續(xù)改進有了觸發(fā)點，長期改革有了著落。”站到客戶角度換位思考一下，原來以往C企業(yè)和一些顧問機構(gòu)合作時，都是得到一堆報告了事，報告中的建議方案可能適用于當(dāng)時當(dāng)?shù)?，但顧問走了以后、企事業(yè)單位如何把持續(xù)改進開展下去、將來如何觸發(fā)“內(nèi)外部環(huán)境的變化我就跟著變”，就成了問題，于是乎轟轟烈烈的管理提升就像植樹運動一樣，年年不見老樹活、年年繼續(xù)種新樹。現(xiàn)在，《流程管理規(guī)范》中明晰了流程統(tǒng)籌部門的職責(zé)、流程主人的職責(zé)、流程管理的原則、流程清單的分類分級辦法、流程的描述和優(yōu)化方法、流程持續(xù)改進的表單、流程持續(xù)改進的工作流、流程管理的文化建設(shè)與維護等等，這樣就使得長期持續(xù)改進能夠“有法可依”。

(4)“第四次，當(dāng)我們可以排出一份如何實現(xiàn)某個流程改進設(shè)想的時間計劃表的時候，感覺效益就在眼前不遠(yuǎn)了?！?/p>

站到客戶角度換位思考一下，原來，以往C企業(yè)的很多業(yè)務(wù)提升和管理表格，經(jīng)常停留在紙上談兵，論證來論證去就沒有下文了?，F(xiàn)在，各方人員的積極性真正調(diào)動起來了，要實現(xiàn)某個流程改進的設(shè)想，老總有了部署、人力資源和IT等各種配合部門參與進來，還有一些部門把改革計劃表的動態(tài)進展都及時貼出來了，各項新工作規(guī)范的培訓(xùn)做起來了，還是把名詞花里胡哨的管理回歸到“踏踏實實做事見效益”。

(5)“而第五次”，經(jīng)理們說，“也是對我們而言印象最深刻的一次，是發(fā)現(xiàn)流程里的經(jīng)驗可以提取出來、固化下來的時候，感覺搞管理是件精耕細(xì)作的活兒?！?/p>

站到客戶角度換位思考一下，原來，以往C企業(yè)自己也組織畫流程圖，但不關(guān)注流程中具體的活動怎樣做到最優(yōu)、如果是最有經(jīng)驗的人來做會如何切入，結(jié)果流程看似很好，但執(zhí)行的時候只能表面做到，不是“骨子里”做到，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達不到卓越?，F(xiàn)在，不僅是畫流程圖，而是要研究“流程”和“知識經(jīng)驗”是如何結(jié)合的，把最佳實踐提煉固化在表單、作業(yè)指導(dǎo)書和IT中，同時建立每個員工方便找到的內(nèi)部專家網(wǎng)絡(luò)，從而確保流程管道里流的是最優(yōu)質(zhì)的“知識活水”。

制度是關(guān)鍵

再來看一個例子。四川省某個大型水電企業(yè)K公司，是AMT的流程管理咨詢客戶。K公司的情況就好比一個人，有一天他莫名地感覺身體不舒服，但又不知道病因所在，于是去醫(yī)院看醫(yī)生。他對醫(yī)生說自己很健康，各方面的功能都很正常，只是最近老是覺得不舒服，希望醫(yī)生能給他做一下身體保健。而在做保健的過程中，他卻突然發(fā)現(xiàn)，其實自己的身體離健康指標(biāo)已經(jīng)差很遠(yuǎn)了。他得病了，并且還很嚴(yán)重，這時他開始重視起來，于是轉(zhuǎn)過來向醫(yī)生求醫(yī)問診，尋找治病之方。的確，在項目前期的調(diào)研訪談之中，AMT了解到K公司在水電

行業(yè)做得已算相當(dāng)不錯，是行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿。就此次咨詢項目的意義而言，公司高層只是希望專家顧問基于現(xiàn)有規(guī)范的企業(yè)制度提出一些更為合理的建設(shè)性意見，進而輔導(dǎo)項目組對原有的管理規(guī)章進行一些小修小補即可。但隨著項目的進行，特別是咨詢團隊有針對性地輔導(dǎo)項目組作了幾個流程文件后，他們才深切的感受到原來公司的流程存在很多不合理的地方，并且都是公司很早就存在的，只不過大家都沒有察覺到而已。此時，他們開始真正地審視自己，開始真正認(rèn)識到流程管理的刻不容緩。

最終，AMT在對K公司的流程進行診斷分析的基礎(chǔ)上，通過教方法、帶隊伍、樹標(biāo)桿的方式，指導(dǎo)并推動K公司項目組成員完成公司的流程管理體系建設(shè)，包括系統(tǒng)性分析企業(yè)的流程框架，并對業(yè)務(wù)及管理流程進行梳理，總結(jié)業(yè)務(wù)經(jīng)驗與規(guī)則，建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，同時在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)了一支流程管理隊伍，為K公司今后流程管理的推動奠定了良好的基礎(chǔ)。現(xiàn)在，K公司已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)流程體系建設(shè)的榜樣，前來取經(jīng)的同行企業(yè)絡(luò)繹不絕。

如家的流程規(guī)范16本管理圣經(jīng)

走進如家，告別跳蚤窩

那些光線昏暗的小巷有著中世紀(jì)歐洲的味道。相信一些不愿支付太高住宿費用的旅行者對隱藏其中的“招待所”應(yīng)該是相當(dāng)熟悉，它們通常僅能提供簡陋的床鋪和洗浴設(shè)施，有著空曠的天花板和圖像不清的電視機，數(shù)目不詳?shù)胤植荚谥袊蟠笮⌒〉某鞘兄?，在西方人的詞匯里，它們被稱作是flea pit(跳蚤窩)。

現(xiàn)在，“跳蚤窩”遇到了致命的挑戰(zhàn)。中國在2006年的國內(nèi)旅游人次達13.94億，而在6年前，這一數(shù)字只有現(xiàn)在的一半多一點，盡管如此，這些招待所和一、二星酒店的入住率卻只有大約50％。擊敗它們的方法很簡單，“一張舒服的床，熱水，干凈整潔的房間，溫馨的環(huán)境，交通相對便利?！比缂揖频赀B鎖CEO孫堅對《環(huán)球企業(yè)家》說。國家發(fā)改委的一份統(tǒng)計報告說，2005年，國內(nèi)前10名經(jīng)濟型酒店的平均入住率就達到89％，營收平均增速達74％。

而如家在最近3年內(nèi)的發(fā)展速度之快(由29家酒店變?yōu)?90家，覆蓋城市由8個變?yōu)?3個)，利潤增幅之高(2006年收入暴漲105.9％至5.885億元人民幣)，簡直顛覆了人們對連鎖酒店發(fā)展的基本概念。分析師相信，北京奧運會和上海世博會還將進一步刺激如家所在市場的升溫。它的股票在去年10月登陸納斯達克，公開募股價為13.80美元，首日即大漲63％，目前一直維持在35美元左右——顯然，人人都想從這股熱潮中分得一杯羹。

“規(guī)范”是核心秘密

支撐如家這臺高速運轉(zhuǎn)的利潤機器的，是其內(nèi)部很多不為投資者和住客所知的秘密。

比如說，早上5點之前，如家的廚師就要進入廚房工作，7點準(zhǔn)時準(zhǔn)備好熱騰騰的早餐；到晚上9:30關(guān)門，這些小小的餐廳一天也能做到四五千元的營業(yè)額。從后廚到前廳玄關(guān)的墻上，貼著各項檢查標(biāo)準(zhǔn)表格，表格旁邊還有一面很不起眼的小鏡子。從這里經(jīng)過的員工會下意識地看看鏡子，保持微笑。

早上7點半，如家的兩三位客房服務(wù)員就要推著工作車到崗，這時絕大多數(shù)客人還在睡夢中。這些客房服務(wù)

員大多是三四十歲的女性，每人每天有15個房間的工作量，其中最熟練的人整理一個房間也要花費20分鐘。最忙的時候，你能看到十幾位客房服務(wù)員同時行動，工作車在各個樓層貼著墻邊一字排開。

在走廊里，如果際遇到如家的員工，他們會對你露出微笑，并且主動說“你好”。實際上，在如家的規(guī)定里，員工在10步之內(nèi)要對客人進行目光關(guān)注，在5步之內(nèi)就要微笑打招呼。如果你想跟他們聊天，按照規(guī)定，第一句話和最后一句話都應(yīng)該是他們說出。

在客房，電視一打開就要鎖定在CCTV-1，音量要調(diào)到15，案頭印著如家新月標(biāo)志的便箋紙是不多不少的5頁……

你可能會覺得這些細(xì)節(jié)并不重要，或者乍看上去，與其它酒店沒有什么區(qū)別。然而，對于經(jīng)濟型酒店這樣靠成本控制和規(guī)模取性的企業(yè)來說，如家制勝的秘訣就蘊藏于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒坦芾砑?xì)節(jié)中，這些不是簡單的幾點上班、上班要穿制服、不能在工作時打私人電話等等呆板的制度，而是一項一項精細(xì)的流程規(guī)范。這些流程規(guī)范可以保證它在高速擴張中不至于失控。

酒店復(fù)印機

在如家，上述那些細(xì)節(jié)要求都有據(jù)可查。它們統(tǒng)統(tǒng)寫在16本厚厚的如家“運營文件匯編”里，其內(nèi)容囊括了從服務(wù)、管理、硬件到客房等你幾乎能想到的一切關(guān)于酒店運營的細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，從臺風(fēng)應(yīng)急預(yù)案到臺面胡椒瓶如何擺放的大小事情都有規(guī)定，其中的餐廳服務(wù)手冊就有105頁，而管理手冊則有132頁。這16本手冊，如家的雇員人人必看，力求做到有關(guān)規(guī)定爛熟于胸，而且還要每月就此考試——如家的CEO孫堅稱之為“我們的管理圣經(jīng)”。“所有不能沉淀、不能復(fù)制的，都是短暫的個人腦電波?！倍缂褻EO孫堅說過，如家就是一臺“酒店復(fù)印機”。如家技術(shù)總監(jiān)鄧樹洪進一步解釋道，“連鎖企業(yè)的擴張就是復(fù)制的過程。如果沒有母版快速復(fù)制的話，經(jīng)營就會跟不上?？焖購?fù)制靠什么?一定要做好自己的復(fù)印機。我們自己的復(fù)印機是什么?是制度，是系統(tǒng)，是標(biāo)準(zhǔn)化?？梢哉f標(biāo)準(zhǔn)化是復(fù)印的基本原理?！蹦敲?，“管理圣經(jīng)”無疑就是如家的復(fù)印機。

從某種程度上說，如家致勝的秘密，就在于員工對這16本“圣經(jīng)”“奉若神明”后產(chǎn)生的執(zhí)行力之中。一位剛剛從別的酒店管理公司跳槽到如家的中層管理人員說，酒店業(yè)中的規(guī)則大同小異，其根本差異就在于員工能否照做。在他看來，如家的這些規(guī)則未必最全最細(xì)，“但卻是最實用和可執(zhí)行的”。因為這些規(guī)范是以工作的流程為單位來設(shè)計的，目的性強，條理清晰，便于執(zhí)行，也便于考核，特別是，對于如家這種快速發(fā)展的連鎖酒店來說，便于復(fù)制。對于如家來說，這套成熟的流程體系和規(guī)范，可以在任何一個新開的店中迅速移植并發(fā)揮作用。

這一切保證了如家的執(zhí)行力，換句話說，保證了如家在哈爾濱的一家分店和上海徐家匯總店之問的質(zhì)量和成本差異不超過10％。這不就是活生生的流程體系保障精細(xì)化管理的最好示例嗎?