陳勝軍

激勵和保留員工是人力資源管理的永恒話題。為了達到這一目的，人力資源管理者及其研究者一般會從待遇、感情、環(huán)境、事業(yè)、文化等五個方面著手進行管理或研究。但是，筆者發(fā)現(xiàn)，在這方面有個非常重要的問題被忽視掉了，它就是

希望。組織要想激勵和保留員工，就要著眼于喚起員工的希望，讓員工對未來心存希望、充滿希望，失望或者絕望的員工不可能有工作積極性，也是很容易流失的。因此，希望對于激勵和保留員工至關(guān)重要，而希望管理(Hope Management)則是一種非常重要的管理理念和模式，也是一件強大的人力資源管理利器，是其它管理方式無法比擬和替代的。

《哈佛商業(yè)評論》(中文版)2007年3月號刊登了“2007年管理者必須關(guān)注的10個前沿觀點”，排在第位的就是“領(lǐng)導(dǎo)要給員工希望”。文章的作者哈里·赫特森和芭芭拉·佩里對一些卓有成效的管理者進行了研究，發(fā)現(xiàn)他們的決策、話語和行動都可以使下屬對未來抱有更大的希望。文章認(rèn)為，大多數(shù)的管理者對“希望”避而不談，但正是因為心存希望，集中營的戰(zhàn)俘或自然災(zāi)害的受害者才得以生存下來并恢復(fù)活力。有了希望，人們將不再憤世嫉俗和萎靡不振。

播種希望是管理者工作的一個重要組成部分。若管理者在行動或講話前先自問一下“我采取的行動或說的話是有可能撲滅希望，還是會點燃希望”，他們將會收獲莫大的益處。

從愿景管理到希望管理

《現(xiàn)代漢語詞典》中“希望”的含義是：(1)心里想著達到某種目的或出現(xiàn)某種情況；(2)希望達到的某種目的或出現(xiàn)的某種情況；(3)希望所寄托的對象。據(jù)此可知，希望是介于幻想和現(xiàn)實之間的種狀態(tài)，它既非虛無縹緲遙不可及，亦非直接面對的現(xiàn)實情況，是“可望”又感覺“可及”的一種景象，即：這種景象在主觀上被認(rèn)為在將來或不遠(yuǎn)的將來是可以實現(xiàn)的。

希望與愿景(Vision)不同。愿景是人們對未來的愿望，是發(fā)展前景，是希望或者愿意看到的景象。愿景是激發(fā)員工希望的種重要方式，但并非唯一的方式，而且也并非總能奏效。一般而言，愿景是在組織層面上提出來的，常常表現(xiàn)為“某某組織的愿景”，對于一個組織來說，愿景必須是共同的；而希望則是每名員工的個體狀態(tài)，員工之間可能存在著較大的差異。

可見，所謂希望管理就是在了解員工需求和價值觀的基礎(chǔ)上，通過物質(zhì)或精神的系列管理手段激發(fā)員工的希望，讓員工對未來心存希望、充滿希望，從而達到激勵和保留員工的目的?？藙谌S莰在《戰(zhàn)爭論》中寫道：(將領(lǐng))要在茫茫的黑夜中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊伍走向勝利。戰(zhàn)爭打到塌糊涂的時候，將領(lǐng)的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑夜中，用自己發(fā)出的微光，燃起士兵們的希望，激發(fā)他們的斗志，鼓舞他們的精神，直到最終的勝利。因此，給員工以希望，是管理能力的重要體現(xiàn)，管理者責(zé)無旁貸。

希望管理與愿景管理(Vision Management)不同。愿景管理在20世紀(jì)90年代盛極一時，它是結(jié)合個人價值觀與組織目的，通過開發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實愿景的三部曲，來建立團隊，促使組織成功及組織力量的最大化發(fā)揮。但是，它與希望管理是不同的。

首先，兩者的管理對象不同，愿景管理的對象是組織，而希望管理則是針對每一個個體；

其次，愿景管理的主要手段是開發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實愿景，均是圍繞著愿景本身展開的，而希望管理的目的是要員工心存希望，因此包括了人力資源管理的所有手段：

再次，在管理目的上兩者也有區(qū)別，愿景管理的目的主要是向員工“推銷”組織的愿景，讓員工對組織未來的發(fā)展產(chǎn)生信心，而希望管理的目的是要員工對自己未來職業(yè)生涯的發(fā)展充滿信心，產(chǎn)生希望；

第四，在實施主體上，愿景管理一般是公司的中高層，而希望管理涉及到所有的管理者，既包括中高層也包含各級基層管理者；

最后，從管理范疇上來講，愿景管理是希望管理的一個手段，通過愿景管理讓員工產(chǎn)生希望是希望管理的一個非常重要的手段。

五項措施讓員工充滿希望

那么我們該如何管理希望呢?或者說如何通過管理讓員工對未來產(chǎn)生和擁有希望呢?筆者認(rèn)為主要可有以下幾種措施：

1、提出既宏偉又現(xiàn)實的組織愿景

一個遠(yuǎn)大的、高瞻遠(yuǎn)矚的組織愿景能讓員工對組織產(chǎn)生認(rèn)同感，感覺自己是在從事一項偉大、正義和高尚的事業(yè)，對組織的前途充滿信心，從而對自己在組織中的發(fā)展也充滿信心，進而心生希望。比如，波音公司的“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)”，通用電氣的“以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)”，華為公司的“追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”等，均會對喚起員工的希望產(chǎn)生較大的積極作用。

在實際的管理工作中，各級管理者要善于向員工提出既基于本部門現(xiàn)實又能激勵人心的愿景，并且不斷地向員工宣傳灌輸，從而讓員工對部門的未來和自己的未來有希望、有信心。

2、善用鼓舞人心的話語和振奮人心的信息

簡潔而形象的鼓舞人心的話語以及振奮人心的組織運營信息，會給員工勾勒出一幅美好的前景，激起員工的希望，進而提高員工的工作積極性，降低員工流失率。例如，華為公司創(chuàng)始人任正非在創(chuàng)業(yè)初期曾說過我們以后一定要買帶有大陽臺的房子，這樣如果錢發(fā)霉了，就把它放在上面曬一曬?！瓣柵_上曬錢”的說法在華為公司廣為流傳，雖然有些夸張，但在公司的初創(chuàng)期會讓員工對公司以及自己未來的前景萌生美好的希望，激發(fā)其斗志，積極進取，而且在這種情況下，員工一般會對公司有一個較長時期的心理承諾，這顯然有利于減少員工的離職率。在后來的管理過程中，華為公司經(jīng)常利用電子公告欄等工具以及在會議、大型演出等場合發(fā)布公司在研發(fā)、市場、生產(chǎn)等方面各種積極的、振奮人心的信息，讓員工對公司的未來充滿希望，從而對自己的未來也有個美好的預(yù)期。

3、起一個響亮、美好或雄心勃勃的名稱

一個響亮、美好或雄心勃勃的名稱會對員工的心理產(chǎn)生影響，從而讓員工對公司的未來發(fā)展充滿希望，這對于激勵和保留員工有非常重要的意義。

例如，1924年，IBM的前身，計算制表記錄公司，只不過是一百多家相當(dāng)平凡、希望有所作為的中小企業(yè)中的一家。在此三年前，公司幾乎破產(chǎn)，是靠著大量借貸才捱過1921年的經(jīng)濟衰退。公司只有52名業(yè)務(wù)代表能夠完成銷售指標(biāo)，主要依靠銷售打卡機和肉攤上用的磅秤來維持生計。但是，老華森不希望看到公司繼續(xù)平庸下去，他希望公司改弦易轍，成為真正具有全球地位的偉大公司。所以他改變了公司的名稱。我們今天不會對“國際商業(yè)機器公司”這個名稱感到吃驚，但是回到1924年，這個名稱近乎荒謬可笑，小華森事后回憶說：家父下班回來，擁抱家母，驕傲地宣布，從今以后，計算制表記錄公

司改名為響亮的“國際商業(yè)機器公司”了。我站在客廳的走廊上想道：就憑那家小公司?家父心里想的一定是未來的BM，他實際經(jīng)營的公司仍然是到處叼著雪茄的家伙，賣的是咖啡碾磨機，還有屠夫用的磅秤。

再如，有研究表明，將兩位漂亮女士的照片展示給群男士看，并問他們誰漂亮。投票的結(jié)果是兩位女士平分秋色。然后，試驗人員給第一位女士起名為伊麗莎白，給第二位女士起名為格特魯特。再次投票時，結(jié)果發(fā)生了奇妙的變化，認(rèn)為伊麗莎白更美麗的男士占到了80％。個響亮的名字對人心理的影響由此可見一斑。

因此，在實際管理中，管理者要善于起名字，例如，公司的名稱、部門的名稱、崗位的名稱、項目的名稱等等，這看似是件小事，但對于激發(fā)員工的希望是有重要作用的。

4、宣傳身邊的成功事例

通過收集和向員工宣傳貼近他們身邊的、一般員工成功的生動深刻的故事，能夠有效地傳達組織的愿景，營造和維系組織的文化，并在此過程中讓員工借由類比心理產(chǎn)生希望。例如，全球500強沃爾瑪百貨公司(Wal－Mart)的創(chuàng)辦人山姆·沃爾頓(Sam Walton)，每周六上午都會通過衛(wèi)星與全球各地的沃爾瑪門市召開視訊會議。沃爾頓利用這些會議，講述一些普通員工成長和成功的生動故事，通過這些故事的講述，一方面闡釋了沃爾瑪?shù)膬r值觀、強化了員工對沃爾瑪?shù)南蛐牧?，另一方面會更加有效和直接地激發(fā)起員工的希望。因為這些故事的主人公均是普通人，出自他們中間，在他們身邊，他們非常熟悉，因此員工聽起來會有更切身和直觀的感受，會直接激起他們對未來的希望。

5、創(chuàng)造大量的機會

大量機會的存在是燃起員工希望的最直接的方式之一。在管理過程中，通過內(nèi)部晉升、輪崗、選拔員工外出深造、對員工及時進行表揚或獎勵等方式讓員工切身感受到組織中存在著大量的晉升、發(fā)展或者被認(rèn)可的機會。大量機會的存在會讓員工感到機會的現(xiàn)實性，對機會降臨到自己身上也充滿了希望并會積極爭取機會。

除此之外，在希望管理中，管理者還要注意和員工的及時溝通，通過與員工開誠布公的溝通，讓員工感受到自己和組織使命之間有一種真切的親密聯(lián)系。

希望管理不是給員工“畫餅充饑”、“望梅止渴”，更不是“精神鴉片”，而是通過系列的管理措施，讓員工感受到自身及其工作的價值，感受到自己職業(yè)生涯實現(xiàn)的可能性以及達成愿望的清晰路徑，即：讓員工感受到價值性，看到可能性，明了方向性，從而對未來產(chǎn)生希望，進而將自身的發(fā)展和組織的發(fā)展結(jié)合起來，自愿與組織達成較長時間的心理契約，在工作中充滿熱情和積極性，這正是人力資源管理的目標(biāo)所在。

希望管理，可能沒有愿景管理名聲響亮，但與之相比，希望管理更具操作性和實用性，這是一種非常重要的人力資源管理理念和模式。為了管理的有效性，管理者定要能給員工以希望，低層次的員工要能讓他看到生存或安全的希望，高層次的員工要能讓他看到自尊、社交或自我價值實現(xiàn)的希望。唯如此，才能更好地激勵和保留員工。管理學(xué)大師彼得·德魯克說過：管理員工是一種“營銷工作”。筆者以為，這里“營銷”的主要含義就是要將希望營銷給員工，希望是每一個個體都非常重要的心理需求。只有員工心中充滿了希望，才會追隨組織，才會積極工作，才會有高績效和低流失率，組織才會生機勃勃。希望管理依賴于管理者“編織”和“推銷”希望的素質(zhì)，這是一種非常重要的管理素質(zhì)，是卓有成效管理者的標(biāo)志，是成功實施希望管理的關(guān)鍵，管理者要有意識地加強自身在這方面的修養(yǎng)。

人是生活在希望中的，作為管理者請一定要牢記：希望可以成為你的強大武器，點燃員工的希望，你責(zé)無旁貸。