流程經(jīng)理應(yīng)該做什么？怎么做？這個(gè)問題困擾了很多企業(yè)的管理者和新晉流程經(jīng)理。

■ 嘉賓：楊可木 曾任上海貝爾阿爾卡特首任流程重組經(jīng)理，

中國(guó)銀聯(lián)戰(zhàn)略發(fā)展部資深經(jīng)理。

現(xiàn)在某知名房地產(chǎn)公司從事戰(zhàn)略和流程管理工作。

■ 主持人：王培培

某企業(yè)老總參加了幾個(gè)與流程管理有關(guān)的培訓(xùn)，與其他企業(yè)高層交流時(shí)也深切感受到流程管理的重要，于是在戰(zhàn)略部下面設(shè)立了一個(gè)流程管理團(tuán)隊(duì)，人員編制為3個(gè)人，職位是“流程管理專員”。原來研發(fā)部的一名經(jīng)理被任命為公司的流程經(jīng)理，新上任的流程經(jīng)理卻在問，“我們應(yīng)該做什么，怎么做？”隨著企業(yè)對(duì)流程管理認(rèn)識(shí)的提高，越來越多的企業(yè)設(shè)置了諸如流程經(jīng)理這樣的職位，可是無論是企業(yè)還是流程經(jīng)理本人對(duì)于這個(gè)職位到底要做什么，應(yīng)該怎樣做，都有很多困惑。本期我們邀請(qǐng)了具有多年流程管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，并作為AMT特聘專家講師講授“流程經(jīng)理業(yè)務(wù)精進(jìn)訓(xùn)練”課程的楊可木先生一起探討這個(gè)話題。

王培培：企業(yè)的流程經(jīng)理這個(gè)職位出現(xiàn)的時(shí)間并不長(zhǎng)。對(duì)于流程經(jīng)理來說能夠在復(fù)雜的環(huán)境下，認(rèn)識(shí)清楚所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)是首先要做的，您認(rèn)為擺在流程經(jīng)理面前的挑戰(zhàn)有哪些？

楊可木：我認(rèn)為在企業(yè)里流程經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)可以用“輕、重、緩、急”四個(gè)字來概括。

“輕”的方面，即最簡(jiǎn)單的方面。比如說流程圖怎么畫、文檔格式怎么調(diào)整等都要進(jìn)行規(guī)范和傳授。當(dāng)然，在這些簡(jiǎn)單的現(xiàn)象后面其實(shí)隱藏著不簡(jiǎn)單的東西：例如流程圖標(biāo)的統(tǒng)一；文檔編碼的統(tǒng)一；版本控制等等。無論如何，這些還都屬于基礎(chǔ)性工作，如果規(guī)劃得早和完整，后面就純粹是Paper Work。反之，可能在流程部門運(yùn)行1－2年后，還要花更多的時(shí)間和資源來啟動(dòng)一個(gè)“統(tǒng)一”項(xiàng)目。

“重”的方面，作為公司的流程主管部門，建立公司整體的流程體系是責(zé)無旁貸的。此外，每年還必須挑選出關(guān)鍵的3到5個(gè)公司級(jí)流程進(jìn)行重組或優(yōu)化；而如何能夠從眾多的流程中識(shí)別出目標(biāo)流程和優(yōu)化本身同樣重要；再次，必須建立起整個(gè)公司的流程管理制度這一“憲法”，它是流程部門存在和開展工作的法理基礎(chǔ)，雖不常用到，但框架一定要健全，以備不時(shí)之需。

“緩”的方面，包括流程的監(jiān)控和培訓(xùn)。緩，并不是說不重要或可有可無，而是相對(duì)時(shí)間維度而言的。事實(shí)上按照標(biāo)準(zhǔn)的流程管理理論，流程監(jiān)控是流程管理當(dāng)中很重要的一環(huán)。但在實(shí)際的運(yùn)作過程中，特別是對(duì)剛剛成立的流程管理部門，這些工作只能見縫插針和被動(dòng)觸發(fā)式的開展。因?yàn)樾碌牟块T面臨的第一挑戰(zhàn)是生存問題，即是否體現(xiàn)價(jià)值的問題，這就迫切需要通過一系列成功的項(xiàng)目來證明。此外，流程培訓(xùn)和監(jiān)控都需要完整的思考和持續(xù)的努力，初期基本上很難競(jìng)爭(zhēng)到足夠的資源來全面推進(jìn)。例如對(duì)于培訓(xùn)，現(xiàn)實(shí)往往是先開展最基本的培訓(xùn)，比如針對(duì)管理層的流程意識(shí)的培訓(xùn)，以及1-2次流程專員的專業(yè)培訓(xùn)。沒有意識(shí)，管理者不會(huì)支持流程工作；沒有技能，專業(yè)人士沒法對(duì)流程進(jìn)行有效改進(jìn)，甚至很難識(shí)別流程。

至于這個(gè)“急”字，相信很多同行都有體會(huì)。在流程部門成立后，其他部門會(huì)很高興地發(fā)現(xiàn)又多了一個(gè)“筐”，不管是有心還是無意，無數(shù)的問題都會(huì)拋過來，有些是突發(fā)的，有些卻是老大難。在這里，我們流程經(jīng)理心里一定要清楚兩點(diǎn)：一是這些問題確實(shí)都是流程問題，因?yàn)榱鞒瘫緛砭褪瞧髽I(yè)做事的方式，很難有問題不涉及流程。敢于擔(dān)責(zé)任才能成長(zhǎng)，這無論對(duì)于個(gè)人還是部門都是一樣的；二是要有技巧地過濾和選擇，既不能在成立之初就自我弱化，又不能超負(fù)荷。

王培培：上面談到了流程經(jīng)理面臨的很多挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，那么在面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的情況下流程經(jīng)理怎樣體現(xiàn)自己的價(jià)值呢？

楊可木：我的第一個(gè)建議是先做一位旁觀者或者咨詢顧問，不要掉入日常工作的汪洋大海中。這是我做流程經(jīng)理的一個(gè)切身體會(huì)，剛開始接受任務(wù)的時(shí)候可能雄心勃勃、意氣風(fēng)發(fā)。因?yàn)樽约悍浅ＵJ(rèn)可流程管理的理念，所以很想在公司里展開拳腳，大干一場(chǎng)。雖然有很多機(jī)會(huì)讓你去做事情，去實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，但是很可能掉入一個(gè)難以自拔的忙碌泥潭，導(dǎo)致更多重要的工作沒有足夠的時(shí)間投入。

此外，作為公司的流程經(jīng)理，公司的領(lǐng)導(dǎo)往往對(duì)你都是寄予厚望的。因此，初期你可以同各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人去談，告訴他們流程應(yīng)該怎樣去做、去優(yōu)化、去改進(jìn)。這時(shí)如果你表現(xiàn)的很外行或者不是很懂業(yè)務(wù)，那么你的威信將大打折扣。流程管理工作的威信絕不僅僅來源于高層對(duì)你的信賴，更多要來自這個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)際貢獻(xiàn)的價(jià)值。

其實(shí)我們常說的“修身、齊家、治國(guó)”，就是體現(xiàn)流程管理價(jià)值的最佳路線圖。“修身”就是團(tuán)隊(duì)成員要具備一定的專業(yè)技能；“齊家”則是要在部門內(nèi)樹立形象，成為核心團(tuán)隊(duì)。例如前面提到的案例是一個(gè)設(shè)在在戰(zhàn)略部下面的流程管理團(tuán)隊(duì)，通常戰(zhàn)略部門已經(jīng)有了研究和投資等傳統(tǒng)的核心團(tuán)隊(duì)，那么這位新流程經(jīng)理該如何體現(xiàn)價(jià)值呢？仔細(xì)想想，每個(gè)公司都不太會(huì)缺戰(zhàn)略，而缺少對(duì)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。拍腦袋拍出來的戰(zhàn)略不一定有錯(cuò)，但拍不出科學(xué)的執(zhí)行，戰(zhàn)略執(zhí)行最重要的依托就是組織和流程。因此當(dāng)公司出現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，往往會(huì)需要組織或流程的配合，這時(shí)候你和你的團(tuán)隊(duì)一定要站出來。例如我們?cè)?jīng)做過的營(yíng)銷體系調(diào)整項(xiàng)目。另外常用的小技巧是，對(duì)自己部門的核心職責(zé)流程進(jìn)行梳理或優(yōu)化。例如是否可能去建立或優(yōu)化公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，這對(duì)你的直接上司來說是非常需要，也是公司認(rèn)可的核心流程。

“治國(guó)”就是當(dāng)流程團(tuán)隊(duì)在部門的作用得以顯現(xiàn)后，就應(yīng)進(jìn)一步與公司的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行密切的結(jié)合，當(dāng)然現(xiàn)實(shí)中這往往是同步的。這里個(gè)人覺得有三個(gè)結(jié)合點(diǎn)找起來相對(duì)容易：重大組織策略、重大負(fù)面事件和核心業(yè)務(wù)部門。重大組織策略如前面提到的營(yíng)銷平臺(tái)重組；重大負(fù)面事件不常發(fā)生，但往往是和流程的缺失或執(zhí)行的偏差有關(guān)聯(lián)的；核心業(yè)務(wù)部門通常和主運(yùn)營(yíng)流程鏈的關(guān)系密切。這三個(gè)點(diǎn)的共同特點(diǎn)是管理層關(guān)注，前兩點(diǎn)均有很強(qiáng)的時(shí)效性和緊迫感，第三點(diǎn)做好了，則會(huì)為你贏得長(zhǎng)期的同盟軍。

王培培：流程管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是做幾件事情或者幾個(gè)流程就能達(dá)到目標(biāo)的事情。要想把流程管理做好，首先要讓企業(yè)中的每個(gè)人都具有流程意識(shí)。請(qǐng)問流程意識(shí)應(yīng)該怎樣培養(yǎng)和推廣？

楊可木：流程意識(shí)的培養(yǎng)聽上去比較虛，其實(shí)要落在實(shí)處。流程管理就是這樣：虛的要做實(shí)，實(shí)的要做虛。因此推廣流程意識(shí)的最佳途徑是實(shí)實(shí)在在地做成幾件事。例如前面講的和本部門的職責(zé)相結(jié)合，與核心業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)相結(jié)合，與公司管理層的迫切需求相結(jié)合，通過3－5個(gè)重點(diǎn)流程項(xiàng)目來體現(xiàn)價(jià)值，是最好的廣告。

此外就是一些常規(guī)的做法，例如適時(shí)在企業(yè)刊物上發(fā)表軟文，發(fā)起一些流程管理的活動(dòng)以及開展針對(duì)性的培訓(xùn)等等。但我現(xiàn)在越來越覺得，單純發(fā)文章，搞活動(dòng)不是非常合適的做法。把握不好，有說得多做得少之嫌。

在新部門成立之初，能夠讓公司的員工對(duì)流程有基本的概念，各部門愿意接納流程管理的理念；管理層愿意用流程管理的方式來推動(dòng)公司的運(yùn)營(yíng)就可以了。在流程管理部門運(yùn)作了2、3年后，應(yīng)采取一些更加量化的指標(biāo)來評(píng)估流程意識(shí)的培養(yǎng)：例如6sigma綠帶/黑帶項(xiàng)目數(shù)，改進(jìn)效益，綠帶/黑帶人數(shù)等。這個(gè)階段要將流程管理融入到公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去（例如公司的周例會(huì)或月度例會(huì)）。

至于流程管理中把實(shí)的要做虛，最明顯的一個(gè)體現(xiàn)就是在完成若干卓有成效的流程改進(jìn)項(xiàng)目之后，要能夠把其中的知識(shí)和思想提煉出來，并有效呈現(xiàn)。

王培培：流程管理有沒有可以遵循的比較行之有效的方法？

楊可木：在流程管理的過程中，一定要遵循某種方法論，這里有一個(gè)圖（如圖1所示）就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的流程管理過程。包括建立流程體系框架、流程的分析、設(shè)計(jì)/改進(jìn)、流程培訓(xùn)、執(zhí)行與監(jiān)控以及流程的持續(xù)優(yōu)化等幾大階段。

一個(gè)清晰強(qiáng)壯的方法論能夠提供持續(xù)改進(jìn)的路線圖，便于宣講和管理，并有助于團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。當(dāng)然在流程管理部門成立之初，應(yīng)該要做的事非常多，但實(shí)際能做的又是有限的。建議可優(yōu)先從以下幾個(gè)方面著手開始：

首先是建立起公司的流程體系框架。沒有流程體系的流程經(jīng)理說服不了任何人，包括自己。流程體系起碼要回答兩個(gè)核心問題：1、公司的商業(yè)模式是什么？2、公司的核心運(yùn)營(yíng)流程鏈有哪些？說得簡(jiǎn)單點(diǎn)，流程體系要把公司是如何運(yùn)作和賺錢的呈現(xiàn)出來。

其次是優(yōu)化幾大核心業(yè)務(wù)流程?？梢詮膬蓚€(gè)角度：一個(gè)是從流程體系的缺失度方面去尋找目標(biāo)流程，按照流程的層級(jí)，優(yōu)先在高階流程中排查；另一個(gè)是從核心業(yè)務(wù)部門的需求度去搜尋部門最關(guān)心的流程。這可以通過訪談和聚焦部門重點(diǎn)工作（KPI）來獲知其最希望改進(jìn)的流程。以上兩個(gè)角度的交集就是流程管理部門當(dāng)年應(yīng)該優(yōu)化或者改進(jìn)的候選目標(biāo)庫(kù)。順便說一下我對(duì)核心業(yè)務(wù)部門的定義，就是公司流程體系中高階運(yùn)營(yíng)流程的擁有者（Owner），例如傳統(tǒng)制造業(yè)中的銷售、研發(fā)和生產(chǎn)等部門。相對(duì)的是核心政策部門的概念，他們?cè)诹鞒腆w系中往往是高階戰(zhàn)略或支持流程的擁有者，例如HR、財(cái)務(wù)和總辦等。

最后是建立流程管理團(tuán)隊(duì)。流程管理團(tuán)隊(duì)實(shí)際上有實(shí)線團(tuán)隊(duì)和虛線團(tuán)隊(duì)之分。實(shí)線團(tuán)隊(duì)就是總部的流程管理經(jīng)理下面的直接下屬；虛線團(tuán)隊(duì)則是各業(yè)務(wù)平臺(tái)或業(yè)務(wù)部門的接口人員，他們都應(yīng)視作公司流程管理的專業(yè)人士。建設(shè)流程團(tuán)隊(duì)完全可以借用HR的核心理念，首先明確設(shè)定流程專員的任職要求，其次是內(nèi)外部招聘，然后明確每位人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，之后是項(xiàng)目的實(shí)踐以及相應(yīng)技能的培訓(xùn)，最后是考核與獎(jiǎng)勵(lì)。這里特別談一下虛線團(tuán)隊(duì)，他們往往還有其他的本職工作，因此在其KPI設(shè)定中，應(yīng)明確30％-50%的流程管理工作內(nèi)容，包括其部門內(nèi)的和配合總部的。對(duì)他/她個(gè)人的職業(yè)發(fā)展也應(yīng)仔細(xì)設(shè)定。假設(shè)他/她還是堅(jiān)持其業(yè)務(wù)發(fā)展方向，那么我們給予的培訓(xùn)就偏重于通用型的實(shí)務(wù)管理技能方面。

王培培: “工欲善其事，必先利其器”。對(duì)于流程經(jīng)理而言，有哪些工具可以用？

楊可木：流程管理可以用到的管理工具有很多，包括宏觀層面的和操作層面的；而且很多工具不是流程專用的，這需要流程經(jīng)理在實(shí)踐工作中既積累專業(yè)知識(shí)，又豐富管理知識(shí)。

例如從宏觀層面看，流程管理成熟度的評(píng)估就是一大工具。我們可以參照CMMI對(duì)研發(fā)管理成熟度的評(píng)估，將企業(yè)的流程管理分為若干級(jí)別，逐條打分然后評(píng)估企業(yè)流程管理的成熟度。附欄1中給出一個(gè)基本的參考評(píng)估表，實(shí)際應(yīng)用中可以拆分得更細(xì)，根據(jù)核心運(yùn)營(yíng)流程鏈加以細(xì)化，并可綜合管理層、業(yè)務(wù)部門的主管、普通員工等多層次的自評(píng)結(jié)果來給出流程級(jí)別的成熟度。另外，BPR的鼻祖哈默最近在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上專文談了企業(yè)流程管理成熟度的評(píng)估表，大家也可借鑒。

另外開展流程優(yōu)化改進(jìn)的方法論也可以認(rèn)為是一個(gè)工具，例如附欄2中用一個(gè)矩陣來判別流程管理工作的著眼點(diǎn)。此外，流程體系同樣是一個(gè)工具，它本身可以用來檢驗(yàn)公司流程的完備度。而流程體系的呈現(xiàn)方式也是一個(gè)操作層面的工具，例如用圖示還是Excel表，Excel表中流程如何編碼，層級(jí)關(guān)系如何體現(xiàn)，是否將Owner和KPI一起放進(jìn)來等等。

在操作層面，工具就更豐富了。例如6 Sigma的絕大多數(shù)工具，都可以稱為是流程工具。傳統(tǒng)質(zhì)量管理的七大工具同樣如此。另外，項(xiàng)目管理的方法論和工具又何嘗不是流程管理工具呢？我們的重點(diǎn)流程改進(jìn)，本來就應(yīng)該是當(dāng)成一個(gè)項(xiàng)目來運(yùn)作。

個(gè)人建議在使用這些工具或技術(shù)時(shí)，有兩點(diǎn)很重要，一是要盡可能借鑒最佳實(shí)踐，少去創(chuàng)造。例如PMP，6Sigma和BSC等等；二是要大力培養(yǎng)流程管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用這些工具的能力，而不能是流程管理經(jīng)理一個(gè)人唱獨(dú)角戲。