陳書燕

集團財務信息化的實施是一個復雜的過程，其特點和難點在企業(yè)管理金字塔的不同層面有不同的體現(xiàn)。

信息技術的飛速發(fā)展，極大地促進了信息的傳輸和共享能力，為集團企業(yè)的發(fā)展和擴張?zhí)峁┝藯l件。如何在最快的時間內把信息技術轉化為企業(yè)的前沿生產(chǎn)力，對于國內眾多集團企業(yè)而言至關重要。

作為企業(yè)的核心模塊之一，財務信息化的發(fā)展在企業(yè)信息化的過程中一直占據(jù)著重要的地位，建立信息化環(huán)境下的集團企業(yè)物流、資金流、信息流一體化的集團財務管理是提升企業(yè)核心競爭力的必然選擇。

集團財務信息化的特點及難點

集團財務信息化的實施是一個復雜的過程，這是任何一個在發(fā)展中的集團企業(yè)所無法回避的，其特點和難點在企業(yè)管理金字塔的不同層面有不同的體現(xiàn)。

★ 管理層面

財務信息化在管理層面面臨的問題主要來源于集團企業(yè)特有的、復雜的業(yè)務結構、戰(zhàn)略發(fā)展定位和對市場變化的適應要求等方面。

＊ 業(yè)務多元化對財務信息化的要求

集團企業(yè)的業(yè)務范圍較廣，可能涉及不同的行業(yè)和領域，各業(yè)務板塊的產(chǎn)業(yè)特點和管理模式存在很大差異，各子公司的編碼格式、核算方式和報表格式都存在差異，集團財務管理信息化實施的基礎就是要建立一個統(tǒng)一管理的體系平臺，制定統(tǒng)一的標準、流程、制度。因此業(yè)務多元化對企業(yè)的財務信息化實施提出了更高的要求。

＊ 集團戰(zhàn)略對財務信息化的要求

財務信息化作為企業(yè)信息化的一部分，在行業(yè)多元化、業(yè)務領域不斷細分的發(fā)展背景下，需要有一個系統(tǒng)的、結構化的IT規(guī)劃作為支撐。集團整體的IT規(guī)劃是否能夠與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合，戰(zhàn)略目標能否通過IT來實現(xiàn)，關系到信息化實施的成敗。

＊ 市場環(huán)境對財務信息化的要求

隨著市場環(huán)境的變化和企業(yè)管理水平的提高，需要不斷對財務信息化模式進行優(yōu)化和升級。例如資本市場的發(fā)展為集團公司創(chuàng)造了新的融資渠道和金融產(chǎn)品投資選擇，對企業(yè)財務管理提出了新的要求，財務信息化要能夠根據(jù)外界環(huán)境的變化對系統(tǒng)功能做出及時調整，保證系統(tǒng)的擴展性。

★ 執(zhí)行層面

財務信息化的實施伴隨著管理流程、業(yè)務流程、制度體系的梳理和優(yōu)化。集團企業(yè)是否能夠通過信息化理順管理體系和流程，提高管理效率，將財務信息、業(yè)務信息進行有效融合，決定了信息化實施的成敗。財務信息化在執(zhí)行層面的特點和難點主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)、流程和決策三個方面：

＊ 數(shù)據(jù)信息化方面

數(shù)據(jù)信息化包括財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)，企業(yè)把原始的信息，即庫存信息、銷售信息、費用信息、采購信息都以一定的數(shù)據(jù)格式錄入到計算機里，以數(shù)字的形式保存起來，滿足隨時查詢的需要。集團企業(yè)數(shù)據(jù)量較大，種類繁多，數(shù)據(jù)信息化的難點在于建立標準的數(shù)據(jù)匯總和錄入方式，統(tǒng)一編碼規(guī)則，統(tǒng)一財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的核算基礎和相關報表的格式，規(guī)范權限設置，提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)男?，確保數(shù)據(jù)的可比性、相關性和安全性。

＊ 流程信息化方面

流程信息化是將統(tǒng)一、規(guī)范的流程以軟件程序的形式固定下來，通過格式化流程降低企業(yè)的經(jīng)營管理風險，提高信息傳遞和管理決策效率，使得實際操作更加規(guī)范高效，減少人為控制。流程信息化的難點在于流程的優(yōu)化，實施人員需要在集團企業(yè)復雜的管理和業(yè)務流程中篩選核心流程及其核心環(huán)節(jié)，找出流程的核心驅動能力，必要時可能還要面臨組織機構的調整和職能的重新劃分。

＊ 決策信息化方面

決策信息化方面即通過對原始數(shù)據(jù)進行科學的加工處理，將企業(yè)的物流和資金流匯集成企業(yè)的信息流，運用經(jīng)營分析手段，聚焦成管理層決策需要的信息。決策信息化的難點在于數(shù)據(jù)的分析處理和指標庫的設定，尤其是針對不同的業(yè)務領域，管理層關注的KPI有所不同，需要實施人員在對集團進行戰(zhàn)略分析、行業(yè)分析和經(jīng)營分析的基礎上進行選擇和把握，這必然對企業(yè)財務信息系統(tǒng)設計人員的能力提出挑戰(zhàn)。

★ 操作層面

由于受到部門條塊分割限制、專業(yè)性差異和業(yè)務能力局限等因素的影響，集團企業(yè)各職能部門、業(yè)務部門的操作人員對于信息化的理解和接受程度不同，不同管理水平的子公司，不同教育水平的員工，對于信息化的功能和標準的認識程度不同，這些因素都有可能導致財務信息化不能按照規(guī)劃的設想順利實施。企業(yè)需要通過大量的人員培訓和系統(tǒng)優(yōu)化工作，推進信息化的實施進程，落實信息系統(tǒng)的成果。

A集團財務信息化之路

A集團是國內一家大型城市基礎設施建設運營集團，直接控股3家大型的產(chǎn)業(yè)集團公司，1家財務公司和近50家各級子公司，其中包括上市公司、合資公司、國有控股公司等多種類型，業(yè)務涵蓋房地產(chǎn)、道路設施、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、金融四大領域。

A集團07年的發(fā)展戰(zhàn)略為：道路設施業(yè)務板塊現(xiàn)金流穩(wěn)定充沛，但業(yè)務增長空間有限，戰(zhàn)略定位為集團的基礎業(yè)務；房地產(chǎn)業(yè)務由于受到行業(yè)宏觀條款和貨幣緊縮政策影響，短期內資金、成本壓力較大，集團的土地儲備可以滿足未來兩年的開發(fā)需求，戰(zhàn)略定位為中長期發(fā)展業(yè)務；環(huán)保類業(yè)務處于投資建設階段，短期內效益無法體現(xiàn)，由于受到國家產(chǎn)業(yè)政策支持，集團將其定位于長期發(fā)展業(yè)務；財務公司的金融業(yè)務立足于服務集團內部，優(yōu)化集團資金配置，同時開展部分金融產(chǎn)品投資業(yè)務。

★ 財務信息化在管理層面的定位

基于集團的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務現(xiàn)狀，管理層制定了以財務管理信息化為核心的IT系統(tǒng)規(guī)劃，系統(tǒng)設計上以財務管理系統(tǒng)為核心，其他業(yè)務系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)接口與財務系統(tǒng)進行對接。

由于集團四大業(yè)務板塊的產(chǎn)業(yè)特點差異很大，各板塊企業(yè)的管理水平和信息化基礎存在差距，無法通過一次實施完成統(tǒng)一、全面的信息化管理。管理層計劃通過一次實施、二次開發(fā)、逐步升級的方式進行完善，注重人才的培養(yǎng)和實施人員的培訓，在實施和開發(fā)過程中保持系統(tǒng)的擴展性。

★ 財務信息化在執(zhí)行層面的實施

鑒于四大業(yè)務板塊的資本密集型特點，在財務信息化的執(zhí)行層面，將資金管理和財務報表管理作為數(shù)據(jù)信息化的重點，將投融資項目的流程管理作為流程信息化管理的重點，以此為基礎構建財務信息化平臺的管理框架，實現(xiàn)重點管理內容的決策信息化目標。

但是，在財務信息化實施過程中，也遇到了很多難題：

＊ 實施主體多，業(yè)務覆蓋區(qū)域廣，交易和結算方式復雜。

＊ 集團公司中不同類型的企業(yè)信息管理的要求存在差異，尤其是資本市場監(jiān)管部門對上市公司信息管理有嚴格的限制，因此財務信息化要兼顧中國證監(jiān)會、國資委、財政部等監(jiān)管部門的管理要求，為財務信息系統(tǒng)的設計帶來了制度難題。

＊ 資金管理方面，各業(yè)務板塊企業(yè)的資金規(guī)模、融資渠道以及對資金投向的政策限制存在很大差異。

＊ 財務報表管理方面，不同行業(yè)、不通規(guī)模的企業(yè)財務報表的編制要求和數(shù)據(jù)量規(guī)模存在很大差異，執(zhí)行的會計準則標準存在差異，統(tǒng)一數(shù)據(jù)報送時間、報送形式、報送質量的難度較大。

針對問題，尋找解決之路，A集團財務信息化實施團隊制定了如下實施辦法：

＊ 管理模式選擇

考慮到信息的重要性差異、各地通信條件和相關的實施成本，A集團管理層最終選定了實時與定期集中管理相結合模式，如圖1所示。實時集中管理模式是一種過程控制，財務及相關數(shù)據(jù)可以及時地傳遞到集團總部，有利于總部了解實際情況，便于集中控制、集中審核、集中管理。定期集中管理模式是一種結果控制，財務及相關數(shù)據(jù)每月匯總傳遞。

＊ 搭建網(wǎng)絡平臺

集團公司設立集團總部服務器，下屬產(chǎn)業(yè)集團、財務公司和部分核心企業(yè)（如上市公司）設立各自的獨立服務器與總部服務器對接，搭建網(wǎng)絡服務平臺，為各子公司開通用戶端口。擁有獨立服務器的子公司每日下午五時定時將當日數(shù)據(jù)打包通過遠程數(shù)據(jù)傳遞系統(tǒng)傳遞給集團總部服務器?？偛恳匀諡閱挝徊樵償?shù)據(jù)，匯總、合并和分析。

＊ 標準化建設

統(tǒng)一各子公司的產(chǎn)品、客戶、供應商的編碼，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品、客戶、供應商檔案，制定統(tǒng)一的編碼規(guī)范，將增加新的編碼的權力統(tǒng)一收歸總部財務部；統(tǒng)一核算方式，提高數(shù)據(jù)的準確性和可比性；統(tǒng)一的報表格式，為財務數(shù)據(jù)的匯總、合并和分析提供條件。

依托財務信息化的實施，梳理和修訂資金管理制度、項目投資管理制度、關聯(lián)交易管理制度、全面預算管理制度，銷售開單管理制度、采購管理制度等一系列的管理制度。

＊ 規(guī)范流程

聘請管理咨詢公司對集團主要業(yè)務板塊的管理流程和業(yè)務流程進行梳理，以各業(yè)務板塊核心企業(yè)的管理體系為樣本，借鑒行業(yè)內領先企業(yè)的管理模式，規(guī)范、統(tǒng)一集團的流程管理體系。

在核心業(yè)務流程（如項目投資、資產(chǎn)收購和處置、資金拆借、材料采購、產(chǎn)品銷售、購建固定資產(chǎn)、關聯(lián)交易等。）中設置財務控制程序和數(shù)據(jù)采集接口，將財務管理和風險控制滲透至每個核心業(yè)務的流程環(huán)節(jié)。

＊ 嚴格的權限設置

將權限劃分為集團總部、核心企業(yè)、其他企業(yè)三個主要層次，集團總部擁有對財務信息和業(yè)務信息的參數(shù)設置、錄入、查詢和修改權限，核心企業(yè)擁有對所轄產(chǎn)業(yè)集團范圍內財務信息的錄入、查詢和修改權限，擁有對所轄產(chǎn)業(yè)集團范圍內業(yè)務信息的參數(shù)設置、錄入、查詢和修改權限，其他企業(yè)只擁有各自企業(yè)范圍內財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入、查詢和修改權限。各類數(shù)據(jù)一經(jīng)上級公司確認便不得修改，如需修改則需由上級公司授權。上市公司數(shù)據(jù)的報送時間和報送內容可按監(jiān)管部門的信息披露要求單獨執(zhí)行。

★ 財務信息化在操作層面的推進

在A集團內，由于各公司和各職能部門的需求和專業(yè)性差異，對信息化的理解也不盡相同。一些業(yè)務部門的員工將信息化簡單地理解為工作量的減輕，同時也缺乏軟件的實際應用知識。解決該問題的主要途徑就是通過各種培訓活動加深操作人員對系統(tǒng)功能和管理目標的理解，同時通過分析操作人員的反饋信息對系統(tǒng)進行修正和優(yōu)化。A集團把“軟件實施公司在國內大中城市都有服務網(wǎng)點”作為招標必要條件，方便各子公司在軟件實施前對相關人員進行培訓，并把培訓考試成績寫入員工KPI。此外，軟件公司還為Ａ集團培訓了幾名系統(tǒng)開發(fā)人員，為系統(tǒng)功能的擴展奠定了技術基礎。

財務信息化對A集團的管理思想、管理方式、管理手段都帶來了新的變革。但是對于多數(shù)國內集團企業(yè)而言，雖然管理層面已經(jīng)意識到了財務信息化的重要性，但是執(zhí)行層面幾乎還處于數(shù)據(jù)信息化的階段，流程信息化和決策信息化的實施效果尚不理想，另外操作層面的專業(yè)人才也較為稀缺。