李　峻

2007年12月底，國內(nèi)首家國際奧委會全球合作TOP伙伴——聯(lián)想宣布在2008年后退出奧運合作計劃，取而代之的恰恰是與其激烈爭奪全球PC市場第三把交椅的宏碁。到底是功成身退而轉(zhuǎn)投他途，還是無以為繼而理性放棄?聯(lián)想的首先抽身。讓摩拳擦掌備戰(zhàn)奧運的國內(nèi)贊助企業(yè)開始冷靜審視面臨的機遇與挑戰(zhàn)。

縱觀二十多年來的奧運全球合作伙伴名單，TOP贊助商的不斷變化是一個客觀現(xiàn)象。以四年為周期，從1997年到2000年TOP4(第4屆奧運合作伙伴)的施樂、IBM、三星；TOP5的松下、三星：TOP6的聯(lián)想、松下、三星：再到2009年以后的宏碁、松下、三星，IT領域的奧運全球合作伙伴也一直在不斷調(diào)整變化。剖析這些變化，我們發(fā)現(xiàn)有三個重要的因素決定了IT企業(yè)全球奧運戰(zhàn)略是否具有持續(xù)性。

首先是企業(yè)的重點客戶定位。

IT市場的消費類需求在過去五年時間里風起云涌，成為拉動市場的最強動力。以聯(lián)想筆記本為例，根據(jù)賽迪顧問的研究，2007年聯(lián)想筆記本在本土消費市場的銷售量占其銷售總量的27.1％，同比增長146.8％。而占另外72.9％市場份額的行業(yè)用戶，在2007年的增長率僅為32.6％。面對專業(yè)類IT產(chǎn)品市場向消費類IT產(chǎn)品市場的加速過渡，面對一個以倍速增長的消費客戶群體，IT企業(yè)傳統(tǒng)行業(yè)渠道的優(yōu)勢正在淡化。如何贏得個人用戶具有強烈品牌指向性的消費需求，決定了以消費類用戶為重點目標的聯(lián)想們能否持續(xù)發(fā)展。

奧運精神強調(diào)對文化差異的包容和理解。其核心價值觀具有強大的包容性和參與性。因此，這個面向壘球普通受眾的平臺保證了其傳播影響力。2000年之后的施樂和IBM，前者由于用戶定位主要面向企業(yè)，后者根據(jù)客戶需求進行業(yè)務轉(zhuǎn)型，奧運戰(zhàn)略與客戶定位不吻合，最終導致他們雙雙放棄TOP合作。所以，無論是對于聯(lián)想還是宏碁，是否選擇奧運全球合作TOP伙伴，都是根據(jù)自身重點客戶定位做出的合理選擇。

其次是企業(yè)的全球品牌戰(zhàn)略。

企業(yè)奧運戰(zhàn)略一定要服從企業(yè)品牌戰(zhàn)略，清晰的品牌戰(zhàn)略首先要有清晰的品牌核心價值，然后明確與核心價值相適應的品牌識別主體及理念，并加以傳播推廣。

2003年，聯(lián)想換標后，品牌核心價值被定位為“誠信、創(chuàng)新有活力、優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務、容易”，無論是核心價值中的功能還是情感訴求，都與當時聯(lián)想產(chǎn)品的市場定位基本符合。隨著聯(lián)想2005年海外收購，品牌與產(chǎn)品關系卻形成了一牌多品(聯(lián)想的筆記本、臺式PC、手機等)和一品多牌(Lenovo和Thinkpad筆記本)并存的局面。在國際市場上，Lenovo品牌既承載企業(yè)本身形象，又承栽產(chǎn)品線，而品牌核心價值沒有跟進擴張、延展以適應國際化的要求，導致品牌推廣的難度加大，此后聯(lián)想的奧運戰(zhàn)略和組建消費集團恰逢其時。

清晰的品牌戰(zhàn)略，既要堅守品牌核心價值，又要對之進行合理延伸。圍繞品牌核心價值，品牌識別主體和理念包括產(chǎn)品代言人等一系列核心價值的有形及無形載體，共同組成企業(yè)品牌識別系統(tǒng)。

IT企業(yè)的奧運戰(zhàn)略，本質(zhì)上是企業(yè)品牌識別系統(tǒng)借助奧運平臺的整體傳播、營銷戰(zhàn)略，統(tǒng)一協(xié)調(diào)的系統(tǒng)能夠在奧運平臺上發(fā)揮倍增的傳播效應，不僅收獲知名度，更能夠收獲客戶認知度和忠誠度。

最后是企業(yè)的期內(nèi)投資回報。

從TOP資格的門檻投入來看，幾億元的奧運“門票”并不算高，但企業(yè)如果站在戰(zhàn)略高度來對待奧運總體投入，就必須衡量四年合作期內(nèi)的投資回報。奧運會是全球盛會而不是區(qū)域盛會，除了巨額資金向奧運會主辦國傾斜以確保當?shù)厥袌鰞?yōu)勢外，企業(yè)還要發(fā)力全球市場，尤其是成長迅速的新興市場和競爭對手的薄弱地域。通過全球經(jīng)營平臺分攤奧運總體投入，就可能取得經(jīng)濟的期內(nèi)投資回報。

實際上，企業(yè)在合作期內(nèi)的投資回報難以量化評估，因為期間決定企業(yè)成長和盈利的因素不僅多，而且變化快。正因如此，IT企業(yè)應該在加入TOP的同時，修訂未來四年的全球經(jīng)營戰(zhàn)略目標。詳細預算每期的全球市場占有率，針對重要的戰(zhàn)略性市場提出量化指標，每年根據(jù)指標落實結(jié)果對奧運投入資源做動態(tài)配置。在保證戰(zhàn)略目標可測量、可實現(xiàn)的前提下使得資源分配相對合理，保證企業(yè)奧運戰(zhàn)略的相對連續(xù)。

北京奧運的大幕即將拉開，而TOP的游戲還將繼續(xù)，中國經(jīng)濟的崛起在未來會讓更多中國企業(yè)有機會跨過TOP門檻在國際舞臺上展現(xiàn)自我。而目前上演對手戲的聯(lián)想和宏碁有著太多的共同之處：都是以PC為主營的中國企業(yè)，都在發(fā)展過程中更換品牌標志，都在并購海外業(yè)務中探求國際化發(fā)展，都在爭奪全球PC市場的三甲之住，又都成為了奧運會TOP合作伙伴。

但隨著年底聯(lián)想的身影淡出奧運舞臺，兩年之后的溫哥華和四年之后的倫敦，宏碁是否會演繹不同的故事，我們不妨拭目以待。